第二節　戰略轉型與產業布局

就全產業鏈經營來講，企業不是天生就具備進行全產業鏈運作所需要的資源和能力的，大多數資源和能力是在實際經營中不斷積累和塑造的。

但中糧例外，它可以根據自己的想法直接進行全產業鏈運作，因為它有國字頭背景，不用擔心資金短缺，更重要的是它經得起不賺錢甚至是虧損的考驗，而且中糧不缺人才，如果是私人企業，情況就另當別論了。

所以，中糧集團在全產業鏈上運作的成功經驗，也不是廣大民營農企的學習對象，反而更應該參考新希望、禹王、五得利這類民營企業，其價值和意義更大。

新希望集團是中國民營企業500強，中國農業產業化國家級重點龍頭企業，中國最大的飼料生產企業，中國最大的農牧企業之一，年營業收入超過800億元。回顧它的成長歷程，我們對全產業鏈布局中“資金能力和產業優勢”的重要性會有更深刻的理解。

沿著時間的脈絡，新希望34年的發展歷程可以分成6個階段。

1982—1987年，從專業戶到專業工廠。1982年，始于劉氏四兄弟創立的“育新良種場”，1987年，成立“希望公司”。

1988—1992年，從專業工廠到專業集團。1990年，希望公司開始專注飼料產品的研發和生產，1992年成立希望集團，并通過新建、兼并和收購在全國各地布局建廠。

1993—1997年，從專業集團到多元化投資。1993年，劉永好參與發起和組建民生銀行，在非農領域開始投資試水，同步集團主營業務發展強勁，位居中國飼料企業百強首位。1997年集團分支，劉永好掛帥新希望集團。

1998—2002年，從多元投資商到規模飼料提供商。1998年，四川新希望農業股份公司成立，同年3月在深交所上市，成為第一家在A股上市的民營企業。1999年，新希望開始海外戰略布局，國內戰略規劃進一步推進，先后興建近20家飼料廠，成為名副其實的飼料供應商。

2003—2007年，從飼料商到產業鏈運營商。2003年，新希望獲評農業產業化國家重點龍頭企業，2005年先后與山東六合、陜西石羊集團、山西大象集團、北京千喜鶴集團實現強強聯合，組成中國最大的民營農牧企業，完成從育苗、飼料，到養殖、屠宰加工，再到消費終端的完整產業鏈布局。

2008年至今，從產業鏈運營商到農業產業協同服務商。新希望集團通過規模擴張和產業鏈的延伸，在飼料、肉禽加工等方面的銷量已位居全球前列。但是，新希望抓住傳統農業向現代規模化農業轉型的契機，再次調整戰略定位，向農業產業系統服務商轉變。

山東禹王集團是目前全球最大的非轉基因大豆蛋白及其原料加工企業，主要產業涵蓋大豆基地種植及深加工、生物制藥、精細化工和新材料4個領域，大豆產業年銷售額超過10億元。

1979年，禹王開始生產大豆蛋白產品，主要是靠出口和為大型企業供應原料獲利。后來，隨著加工規模的擴大及加工技術的提升，逐步把產業鏈延伸到大豆育苗、種植基地建設。

2014年，禹王食用大豆油正式展開全國營銷，打造品牌、建設渠道和銷售隊伍正式進入企業的發展戰略，至此才算完成了大豆產業的全產業鏈布局。

五得利面粉雖然在小麥加工和銷售規模上都做到了亞洲第一，但是至今也沒有向上游種植基地延伸。

所以很多陷入經營困境的企業需要反思，目前的困境與全產業鏈經營模式是否有直接關系？全產業鏈布局的推進節奏是否合理？產業鏈資源整合的能力是否欠缺？企業的可投入資金是否充足？這些都是企業需要思考的問題。

通過以上案例分析，對如何進行全產業鏈運作，可以總結以下幾點經驗。

第一，選好主導產業。品牌農業的發展必須要立足于一個主導產業、一支主導產品，這是農業產業化發展的基礎。在主導產業的選擇上，企業需要有戰略前瞻性，既要結合本地的產區資源優勢，看準國內市場的需求，還要放眼國際市場，同時考慮自身的競爭力（主要是品質和價格上的競爭力）。

第二，企業要做精、做透全產業鏈環節，全產業鏈整體布局不可能一蹴而就，這是一個漸進的過程，從種植、養殖上做大做強是一個選擇，從深加工能力上做精做深也是一個選擇，從品牌和營銷上突圍也是一個選擇。最令人擔心的是，企業缺乏全產業鏈運作的資源和能力。

對已經完成全產業鏈基本布局的企業來講，在實際經營過程中，需要對全產業鏈進行合理的切割，分階段進行經營，先選擇做大做強某個產業鏈環節，隨著企業規模的擴大、能力提升或優勢的凸顯，再去做好另一個環節。

第三，產業鏈布局完善的過程，也是企業戰略方向不斷調整或實現戰略轉型的過程。這一過程是以市場機會為導向，以自身能力為基礎，是不斷定義企業的階段性戰略重點、經營方向和目標的過程，沒有一個企業的戰略規劃是一成不變的。

新希望經歷了從飼料生產商到產業鏈運營商、服務商的轉變過程；禹王也經歷了從大豆深加工到大豆全產業鏈經營的過程；華為也經歷了從工程設備到終端消費市場的發展過程。

總之，做全產業鏈運作，對經營者來講，是為了產生協同效應、降低成本、提升效率、實現價值最大化。對消費者來講，是為了創造透明的供應鏈體系，建立品質信任，跟企業是否要做全產業鏈建設沒有必然關系。尤其在企業的成長初期，做全產業鏈的重點要突出和放大企業的優勢，以贏得市場競爭，實現價值倍增效應，而不是追求完美、面面俱到，那只會讓企業陷入平庸。