第三章　家具終端門店運營實戰

第一節　家具經銷商如何選擇品牌及產品

1.經營品類聚焦是上策

在“開店就賺錢”的坐銷模式下，對于店中店的經銷商來說，無論跨了多少品類（如圖3-1所示）、開了多少家店，對于經營管理來說都是無所謂的。在坐銷模式下，開多店和單店的運作模式是一樣的。但是，在當前的形勢下，同質化競爭、價格競爭、行銷競爭、規模競爭、人員競爭、管理競爭、售后競爭等多維度競爭的形勢下，有規模的多品牌、多品類、開多店的經銷在人員管理、薪酬體系、行銷互動、搶奪顧客、內部資源共享、建立競爭優勢等多方面難以形成合力。內部的溝通成本、管理成本、售后服務成本、營銷成本沒有由于規模的擴大而降低，反而增加了。

孫老板是某地級市的一個家具經銷商，40多歲，做建材起家，在當地做建材的老板當中是數一數二的人物。后來，隨著建材市場競爭的白熱化，孫老板尋求轉型。后來聽當地的一些朋友說家具行業很好干，孫老板還特意做了市場調研，調研的結果令其興奮不已——當地很多家具經銷商富得流油。

由于當地賣場銷售異常火爆，想開店根本找不到地方，終于在2010年，孫老板的機會來了，因為月星家居來了，孫老板在月星家居就拿了三個位置，經營了三個品牌。開業大促的幾天，銷量極好，更加印證了孫老板的判斷。第二年紅星·美凱龍來了，孫老板又開了10個店。真可謂是大手筆，在紅星·美凱龍的店面裝修的同時，當地的一家連鎖賣場也新開了一家規模不小的家居賣場。孫老板思量再三，又拿了三個店面。按照孫老板的說法是，點一定得布，而且要布好。孫老板財大氣粗，又拿到了比較好的品牌，所以幾家賣場給的位置都還說得過去。

就這樣，在連續三年中，孫老板開了16家專賣店。這對于一個非家具行業的經銷商老板而言，可謂是發展神速，其用三年時間走完了別人十幾年走完的路。

入駐的幾家賣場的十幾家品牌專賣店在開業之初的幾個月銷售額很好。不過好景不長，轉眼到了第四年，當地的房地產市場急劇惡化，再加上該市下轄的每一個縣里幾乎都開起了1～2家規模不小的家具賣場，郊縣的目標客戶被截留了不少。孫老板店面的業績受挫，由于業績不好，店面的導購員流失嚴重。后來，一個專賣店僅剩1個人了，業績好的店最多是3個人，第四年的上半年一半以上的店處于虧損狀態，在月星家居的幾家老店的業績也大不如從前。沒辦法，第四年的下半年，孫老板就開始撤店。從雄心勃勃的戰略布局到慘淡經營僅僅四年的時間，2000萬元的投資，能收回來多少呢？

在一個僅有100多萬人口的城市，在一個原本只有一家規模（3萬平方米）的家具賣場，在短短的三年里，家具賣場的面積達到了25萬平方米，家具經銷商的日子還能好過嗎？

在該市整個家居賣場的升級中，是一次當地建材家具經銷商的大洗牌。孫老板無疑是失敗的，但是有很多老板是成功的。暫且不說其他老板是如何突圍成功的，先來梳理一下孫老板是怎么失敗的。在孫老板的開店布局中，不能說沒有道理，同城多賣場多店的布局是很多有規模的經銷商的選擇。但是，其欠規劃的就是經營品類的聚焦問題。孫老板開了16個專賣店，涉及歐式、紅木、實木、板式、兒童、沙發、軟床等多個品類，給日后的運營帶來了相當大的挑戰：

第一，在當地的經銷商中，其做的產品品類在哪個品類都排不上名次。也就是說，其在某品類中是無名小卒。

第二，多品類的產品所針對的目標客戶是不重疊的，即使在同一家賣場，其經銷的多家專賣店之間也難以實現互動。一是目標客戶不重疊；二是因賣場的布局規劃其專賣店分別處于不同品類區的不同位置，也就是說不能形成規模優勢。

第三，從競爭的角度來看，雖然店面多，但是在某一品類產品上并沒有建立競爭優勢。

第四，由于多個店面的產品的加價率、銷量等不同，無法做到內部多個專賣店薪資體系統一。導購員在店與店之間的互調性差，導購員之間的收入差距也較大。內部員工攀比，抱怨較多。

第五，在統一營銷方面，產品所針對的目標客戶差距較大，很難做到目標客戶的精準營銷，被迫單店運作，單店又沒有營銷的能力，在行銷嘗試難有成效后，店內坐等銷售。

2.做定制，要謹慎

在成品家具銷售受阻的大環境下，定制家具的行業增速被很多生產企業看好。最近幾年，尤其是近兩年，生產工廠定制跟風加速，連中小企業也來湊熱鬧。在生產工廠定制跟風下，其下游的經銷商也紛紛開設了定制專賣店。這種盲目的跟風，讓家具生產企業和經銷商都吃了不少苦頭。目前為止，行業內也鮮有成功者。我并不看好毫無定制經驗的家具經銷商去和專業做定制家具的經銷商拼。在當前的市場條件下，經銷商嘗試的成本太高，剛剛摸著點門道已是遍體鱗傷。不知道家具定制風刮過后，成品家具的經銷商除了交學費還能得到什么？