2.1 企業物流與物流組織

2.1.1 企業物流概述

從事商品生產的制造企業、進行商品流通的批發企業，以及直接面向消費者售賣商品的零售企業，在積極開展業務時必然會產生商品在時間和空間上的運動。因此，對于從事生產、流通的企業來說，具備包括儲存、搬運、包裝、流通加工、運輸、配送，以及相應的信息處理等物流能力是必不可少的。但是，長期以來，企業界對于物流能力在經營戰略中的作用并未引起足夠的重視，更沒有把物流開發成一種核心能力。企業的資源更多地投入到生產、銷售部門，注重在戰略上開發、生產優質產品，并有效地推進銷售，而對生產過程或銷售過程的物流組織并不關心。

進入20世紀90年代以來，越來越多的企業已認識到物流在企業戰略管理中的重要地位。之所以發生這種變化，是因為這一時期一系列環境的變化，如消費者消費行為的個性化、多樣化趨勢導致商品生產向多品種、少批量轉變；流通形式也趨于多樣化；需求不確定性導致企業“無在庫經營”；準時制（JIT）等先進管理方式的流行對物流配送提出更高的要求；而信息技術的發展，又使“無在庫經營”、準時制成為可能。環境的一系列變化使企業經營格局發生了改變，從而使脫離現代物流管理的生產、銷售活動無法真正在市場上取得競爭優勢。這樣，現代物流管理引起了工商企業的普遍重視。

對企業物流內涵的認識也相應發生變化，即物流不僅是對企業經營活動的支持和保障，而且是為顧客提供的一種增值服務。與物流企業的不同之處在于，工商企業的物流服務不是獨立存在的，而是依附于商品銷售。按市場營銷學的術語，是核心產品的延伸產品。

企業物流按所處生產經營活動的環節或企業的不同類型，可以分為多種類型。

1．按生產經營活動的環節分類

按所處生產經營活動的環節，企業物流可分為供應物流、生產物流、銷售物流、逆向物流及廢棄物物流。

（1）供應物流

供應物流又稱輸入物流，是企業為保障自身的生產與經營活動，不斷組織原材料、零配件、燃料、輔助材料供應的物流活動。企業的供應物流一般有兩種形式：一種是從各供貨廠商外購原材料、協作件等的采購物流；另一種是同一企業所屬各分廠之間相互提供零部件的調撥物流。例如，美國通用汽車公司裝配一輛汽車，約需13000多種零部件，由20000多家供貨廠商和本公司所屬100多家配件制造分廠供應給30余個汽車裝配工廠。可見，有效計劃和組織供應物流、保證企業不間斷生產，是一項復雜而十分重要的工作。

供應物流除保證生產所需物料這一目標外，更重要的是必須以最低的成本和資金占用來實現這一目標。美、英等國工業企業年銷售收入中用于采購原材料、外協件等支出款項所占比例為40%～60%，庫存占用資金相應大量增加，在一些企業甚至超過固定資產。為降低供應物流成本，美、日等發達國家發展了MRP（物料需求計劃）、看板管理、準時制（JIT）、賣方管理庫存（VMI）等現代管理方法，取得了良好的效果。

（2）生產物流

生產物流指企業生產過程中的物流活動。這種物流活動是與整個生產工藝過程伴生的，實際上已構成了生產工藝過程的一部分。研究生產物流同樣具有重要意義，因為在一個生產周期中，物流活動所用的時間遠多于加工的時間，生產過程中在制品、材料占用的資金也非常大。

企業生產物流的優化首先是工廠布置時應充分考慮物流的需要，科學、合理地設計工藝流程。對于物流量較大的企業，盡可能采用單一流向的辦法。其次是要科學管理，減少中間產品庫存。

（3）銷售物流

銷售物流即實物配送或輸出物流。這也是最早引起人們重視的企業物流領域。傳統銷售物流是與企業分銷渠道相一致，由制造商、分銷商或批發商、零售商分別獨立管理，每個環節獨立地選擇運輸方式，獨立地決定存貨政策。這樣，易造成物流環節多、時間長、庫存分散且總庫存量高等問題。而且，在現代社會中，市場環境是一個完全的買方市場，銷售物流活動便帶有極強的服務性，直接影響企業的市場占有率和企業形象。

當前銷售物流的解決方案主要有兩種，一是在商流與物流相分離的基礎上，由第三方物流企業承擔從產成品庫存、運輸、流通儲備到商品配送以及售后服務的物流一體化管理，借助專業物流企業的專業化服務實現銷售物流過程的優化。對于那些不想把物流培植成核心競爭力的企業，這種方案是可行的。二是對于那些將物流視為核心競爭力的企業，則主要依靠網絡和電子商務，減少流轉環節，實現廠商物流中心的集約化。即將原來分散在各分銷商或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等物流活動的效率化、智能化。原來的中小分銷商或批發商或者取消或者轉為專職從事銷售促進、訂貨等商流業務。

（4）逆向物流及廢棄物物流

不合格商品的返修、退貨，以及周轉所用包裝容器從需方返回到供方，企業在供應、生產、銷售過程中總會產生邊角余料和廢料，其中有些是可以回收利用的，稱為逆向物流；而有些則無利用價值，必須向外部排放，稱為廢棄物物流。逆向物流及廢棄物物流若處理不當，會影響企業的客戶滿意度及生產環境、造成浪費，甚至破壞企業的公眾形象。

2．按企業性質分類

按企業性質不同，企業物流可分為工業企業物流、流通企業物流、服務企業物流和其他企業物流等。

（1）工業企業物流

工業企業物流是對應企業生產經營活動的物流，這種物流一般包含4個環節：供應物流，生產物流，銷售物流，逆向與廢棄物物流。但不同類型的工業企業各有所側重，分述如下：

● 供應物流突出型，如電力工業、汽車等機械制造工業。其原材料、燃料、零配件的組織十分繁雜、工作量大，而銷售物流相對簡單，甚至不存在。

● 生產物流突出型，如冶金、化工企業。其生產工藝過程復雜，廠內物流環節多，生產物流相對困難。

● 銷售物流突出型，如服裝、小百貨等輕工企業。其大宗原材料進貨、加工也不復雜，但產品種類繁多，分銷渠道寬而長。

（2）流通企業物流

流通企業物流從制造商的角度看都屬于銷售物流，但從流通企業本身看，也包括供應（采購）物流。不同類型的流通企業，其物流也各有特點：

① 批發企業物流：制造商自建銷售網絡及零售商的連鎖化經營，使傳統批發企業面臨前所未有的危機和挑戰，無論是發達國家還是我國，傳統批發業的衰落都是一個共同現象。在這種背景下，現代批發業開始從原來作為制造商的銷售代理人的地位，轉向零售商購買代理人的地位，而強化物流功能以及信息系統現代化正是實現這種轉變的主要手段。

產品生命周期縮短、消費者需求的多樣化、個性化使零售商的經營風險和成本上升。零售商為了減少風險、降低在庫成本，實現即時銷售的戰略目標，要求上游企業提供多頻度、多品種、少批量的配送。雖然制造商在積極從事多品種少批量生產，但過于分散的配送勢必會增加制造商的成本。這種制造商與零售商在物流配送上的分歧為批發企業提供了生存、發展的空間。

② 零售企業物流：零售企業物流主要是供應物流，銷售物流只涉及家用電器、家具等大件商品。連鎖零售企業一般設有配送中心，由配送中心組織貨源并進行配送和送貨。獨立的零售企業則由具備物流功能的批發企業送貨或自行組織貨源的運輸、儲存等物流業務。隨著電子商務的發展，網上購物的比重將逐步提高，零售企業直接向消費者配送的功能也會得到發展。目前由于配送網絡不健全以及消費習慣、信用等問題，面向消費者的配送物流仍未得到有效解決，阻礙了面向消費者的電子商務的發展。

（3）服務企業物流

服務企業向顧客提供勞務而非實物產品，故服務企業不存在銷售物流。但服務企業在提供勞務過程中仍需要大量的物料，因此，其供應物流不可忽視。如位于美國舊金山附近的美國聯合航空公司的主要維修基地，為保障航線的正常運行，存儲有17萬多種維修用零部件項目。該系統每月要處理10萬多項存貨收發業務。

（4）其他企業物流

其他各種類型企業的物流也各有特點。如建筑與房地產開發企業的物流主要是供應物流，農業種植企業既有供應物流又有銷售物流，林業、海洋捕撈業等企業則以銷售物流為主，等等。

2.1.2 企業物流組織

隨著物流內涵的不斷擴大、物流集成化程度的不斷提高，企業物流組織的地位、管轄范圍等發生了巨大變化。美國物流專家D·J·鮑爾索克斯認為，在20世紀50年代以前，企業的物流功能分散在制造、市場營銷、財務等部門，沒有專門的物流組織。50年代末60年代初，一些企業把兩個或兩個以上的物流功能進行集合，形成專門的物流管理部門。但是，企業總體的組織不作重大改變，一般是在市場營銷部門下設實物分銷（PD）機構、在制造部門下設物料管理（MM）機構，也很少有將分銷物流與輸入物流一體化的組織單位。60年代末到80年代，由于物流的重要性被不斷認識，物流組織被提升到一個更高的組織層次上。物流部門從市場營銷部門、制造部門獨立出來，物流功能的集成化程度也不斷提高。企業開始從戰略的角度看待物流，將物流視為一種核心能力處理。同時，實物配送（PD）與物料管理一體化被企業界、金融界所重視，導致企業組織的巨變。90年代以來，物流組織的演變開始從功能整合轉向過程整合，即通過過程功能一體化及過程信息一體化，提高企業生產率。這與當前出現的矩陣組織、扁平化組織及虛擬企業等趨勢相一致。需要說明的是，這一系列變化主要出現在一些行業領先企業，大量中小企業可能滯后于這種變化，因此，即使在美國，也是多種物流組織形式并存。

由于我國物流管理尚處于引進、消化階段，物流組織上明顯落后于發達國家。但是，我國也有一批諸如海爾集團等現代企業，以及一些外資企業，較早地接受了現代物流理念，其物流組織接近于歐美等國的領先企業。所以，我國的物流組織更具多樣性，主要模式介紹如下。

1．協作型物流組織

我國多數企業沒有建立一體化管理的物流組織，各項物流職能分散在采購、生產、營銷或銷售等部門。一些企業領導者在實踐中逐步認識到物流的重要性，再加上現代物流思想的傳播，開始在企業建立協作型物流組織。所謂協作型物流組織，是指在不改變原有組織機構模式的基礎上，通過某種協作機制，使分散在各部門的物流職能實行統一管理的組織。這種協作或協調機制可以是正式或非正式的業務程序，也可以是某種委員會制度，還可以是指派某些專職人員專門從事協調工作。

這一模式的優點在于不改變原有組織結構和權力布局，易為企業各部門所接受，對于企業總體規模不太大、相互聯系比較方便的情況，是一種可行的選擇。但這一模式也存在不少問題，首先是當物流管理的要求與部門利益發生沖突時，很難保障物流一體化管理的要求。其次，業務程序必須由人來執行，這就必然存在如何考核執行人員的績效及由誰考核等問題。此外，在這種組織模式下，物流常被認為是類似于起到一種參謀作用而非管理職能，從而容易被忽視。

2．一體化管理的物流組織

將原分屬于供應（采購）、生產、銷售等部門的全部物流職能并入一個一體化管理的物流部門，這一辦法顯然是最理想的；因為把運輸、倉儲、庫存控制和其他職能并入一個業務部門后，協調它們之間的關系就方便多了。在這種模式中，物流部門是與市場營銷、制造、財務等并列的職能管理部門，不再僅起到參謀作用。由于把輸入物流與物流實行一體化管理，可最大限度發揮物流管理的作用。例如，海爾集團成立物流推進本部后，把物流職能從原來的十幾個產品事業部和職能部門剝離出來，統一實施對集團內物流的運作管理，統一采購、統一材料配送、統一成品配送，采用JIT管理方式，使平均庫存周轉時間從30天減至12天，整個集團倉庫占地面積從20余萬米2減少為2.6萬米2，訂單的響應時間從原來的36天降低到不足10天。

3．物流子公司

20世紀80年代以來，由于物流功能的發展和物流獨自取得利潤的成功，“利潤中心”型物流組織有所發展，其中成立物流子公司就是一例。

物流子公司是在大型企業或企業集團中，在母公司之下和其他事業一樣成立子公司。與職能管理部門或事業部相比，物流子公司更具獨立性，是可以用利潤考核其業績的“利潤中心”。

物流子公司不但承擔本企業集團成員的物流，而且還可以和集團外企業建立緊密或松散的業務關系，接受其他企業委托，提供物流服務。有的專業物流企業，就是從物流子公司轉化而來，即當對外部提供的物流服務占主導地位時，物流子公司就轉化為社會化的專業物流企業。

4．委托第三方物流企業

雖然物流對企業的經營活動至關重要，但這并不意味著必須由企業自己承擔物流職能，也可以將物流外包給專業物流企業來做。這是擴展物流組織至企業邊界之外的方法之一，企業內部可只保留極少的人員作為接口。與第2模式的內部一體化相比，這一模式可稱為物流的外部一體化。對于那些自身資源有限，或不想把物流培植成企業自身的核心能力，但又想擁有高效率、高水平物流服務的企業，委托第三方物流企業是一種可行的模式。

2.1.3 企業物流部門與其他部門的關系

1．物流部門與市場營銷部門的關系

市場營銷部門是與物流聯系最為密切的主要部門之一。輸出物流，或實物配送（PD），傳統上被視為營銷的職能之一，對促進產品銷售、提高市場占有率起重要作用。例如，在實物配送中，提高產品發送的速度、保證一貫準時送貨、便利顧客隨時能買到所需要的產品、提供發出商品在途運輸情況查詢服務等，有利于客戶降低庫存水平（減少安全庫存），贏得客戶的信賴，從而與客戶建立長期合作關系，促進企業產品銷售。20世紀90年代以來，營銷的重點已從交易轉向發展與客戶的長期合作關系，而物流對建立這種長期合作關系起到至關重要的作用。

除了在分銷策略中的作用外，物流對價格策略、產品策略及促銷策略也有重要影響。制定產品的銷售價格時，運輸費等物流費用是需要考慮的重要因素。物流管理人員必須估計對客戶提供不同服務水平所需支出的物流費用，會同市場營銷部門根據要求的服務水平與物流費用之間的增減變化關系，商討出最佳的定價決策。一般來說，增大訂貨批量可以降低單位產品的物流費用，物流部門常協助市場營銷部門制定合理的“數量折扣”定價政策。

確定產品的外觀設計和包裝，必須考慮物流的可行性與物流費用，需要由生產部門、市場營銷部門與物流部門互相配合協作。例如，美國蘋果計算機公司改變了產品設計，使產品的尺寸減小1/4，僅1988年就節省運輸費用10萬美元。

在產品促銷過程中，也需要物流與促銷人員密切協作。例如，促銷部門利用廣告大力宣傳推銷某種產品，物流部門人員應緊密配合將該種產品作為實物配送的重點對象，進行嚴格管理，做到市場隨時有現貨供應，方便顧客購買。

2．物流部門與生產部門的關系

企業生產過程就是將輸入企業的原材料、零部件轉化為產成品的過程，所以，生產過程既是工藝過程、勞動過程，又是物流過程。與生產部門密切相關的主要是供應物流及生產物流，MRP及MRP II正是將生產與物流一體化管理的產物。MRP系統將在本章2.2節中介紹。

3．物流部門與財務部門的關系

物流部門與財務會計部門有些經常的相互業務聯系。一方面，物流部門只有在掌握真實反映物流成本資料的基礎上，才能作出合理的決策并進行有效的控制；另一方面，財務部門需要經常測算未來的現金流量，這有賴于物流部門提供原材料采購和產品配送的動態資料，作為計算的依據。此外，存貨的計價方法，與會計部門定期編制會計報表，正確反映企業在一定時期的財務成果和財務狀況有著密切的關系，需要財務會計部門與物流部門共同協商確定。至于物流成本管理的具體方法，則將在本教材第11章中介紹。