1.3 融合精益生產與TPM的原因

在我國產業界普遍存在一種誤解：TPM（total productive maintenance，全面生產維護）是精益生產的一部分。其實，二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系（或價值創造的模式）。但實踐證明：二者除了有互補、互通的一面之外，也有必要進行融合。

因為生產工藝要求，不少企業是天生的設備密集型（例如，鈑金沖壓、注塑、模具、發電、石油冶煉、電路板制造等）；而且，因人工成本上升、人員流動性較高等原因，我國企業正普遍由人工密集型向設備密集型進行轉變，以求降低成本、穩定生產并提高效率。

然而，設備密集型企業常發生故障停產、產品不合格、安全事故、環境污染等諸多問題，直接影響到經營績效。而企業在進行經營績效改善時，一般會單獨選擇精益生產，或者單獨選擇TPM。但即便是認真實施之后，最后會發現：雖有一定的改善作用，卻明顯存在不足。

在設備密集型的企業，企業整體效率與經營績效嚴重依賴于設備，若只推行精益生產，則往往對設備管理缺乏必要的深度與系統化的改善，也就無法實現零故障等核心目標。例如，在設備的自主維護、專業維護（即俗稱的“檢維修”）等方面，就如何有效開展“定期維護”（time-based maintenance, TBM）、“狀態維修”（condition-based maintenance, CBM）、“維修預防”（maitenance prevention）、“設備自愈機能”等，精益生產理論對其付之闕如。而一旦設備處于帶病作業的狀況下，精益生產所強調的流動生產（單件流、小批量流）、安定化生產、零庫存等，就會徒有虛名。

反過來講，即便是在設備密集型企業，設備自然是主要的管理對象，卻并非是唯一的管理對象。若單獨推行TPM（TPM主要針對設備），往往容易就設備論設備，失去全局性的改善視野與機會。若想識別企業整局效率狀況，精益生產中的價值流分析（value stream mapping, VSM），是一種比較理想的方法，但TPM并未涉及價值流分析；在一些設備密集型的企業（例如鈑金沖壓等），實施單件流（小批量流）、均衡生產、自働化等，可明顯提升生產效率與產品質量、降低成本，但TPM也未深入涉及。另外，若企業整體運行瓶頸不在于設備效率而在于其他方面，在此情形下，還固執地只推行TPM，依據高德拉特的“瓶頸管理”（theory of constraints, TOC）原理（只有當在瓶頸環節提升了多少效率時，企業整體效率才會提高多少），我們可以容易地判斷：只推行TPM的收益，對改善企業整體效率的意義很有限。

1983年，日本設備維護協會原副會長、“TPM之父”中島清一先生，闡述了精益生產與TPM互補、互通的關系（見圖1-1）;1988年，他又撰文主張把精益生產、TPM進行融合，“希望能一元化地開展”（見《豐田生產方式與全員生產維修體制（上/下）》，按照今日的譯法習慣，可譯為：精益生產與TPM）；而且，筆者與諸多企業實踐者就此進行交流時，他們也認為很有必要將二者進行有機融合。

基于中島清一先生所給的啟迪，本書嘗試將二者有機融合成一個“精益TPM”體系，以期取得1+1＞2的效果。鑒于設備密集型企業的特性，在采用精益TPM來改善其經營績效時，應該注意抓住兩條主線，缺一不可。

從企業經營的角度，應覆蓋產品全壽命周期（product life cycle）的各個環節，含市場營銷、產品規劃、設計與開發、采購、生產計劃、生產實施、工藝與品管、倉儲與物流、售后服務、安全、環保、行政人事等職能流程；同時，從設備密集型的角度，必須覆蓋設備全壽命周期的各個環節，含設備規劃、設計、選型、購置、安裝、調試、驗收、使用、維護、修理、技改、退役等。但如同標題所示，本書主要闡述了與現場相關的改善：生產、產品質量；設備使用、維護、修理等。

企業應依據自身的特點，量體裁衣地為本企業策劃、實施、持續改進“精益TPM”，不宜對本書內容進行生搬硬套。

圖1-1 精益生產與TPM互補、互通的關系

資料來源：中島清一．用于生產革新的TPM入門[M]．柳汗工，譯．北京：中國經濟出版社，1986.（個別術語按中文習慣進行了微調）