※ 第一章 罷工風波 ※

三天基本沒睡覺的日子不怎么好過！置身在上海浦東一個大型物流園區中，李奇在數日的危機處理之后，長長地吁了一口氣。這是公元2009年的夏天。

美國通勝集團新的國內物流分撥中心倉庫的道口有幾部18.5米的飛翼貨車正在排隊裝貨。一些操作人員正在用叉車熟練地將整托的汽車零部件從庫中叉出，從一側往停在發貨道口的飛翼車裝貨。雖然一切都還有些雜亂無章，根本沒來得及施行5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱)，倉庫內貨物管理的功能區域只是被粗略地進行了劃分，遠達不到規范、高效的要求。但總算是可以進行進出庫的操作，以及收貨、發貨的運輸調度了。對公司分布在國內的幾大整車企業客戶，比如上海通用、南京福特、重慶長安等等，也總算是沒有耽誤各種生產用零件的供應。想到這里，他不禁為幾天來自己的臨危不亂和一系列眼花繚亂的危機化解行動感到一絲小小的得意。

就在四天前的中午，作為通勝集團亞太區供應鏈總監的李奇，突然接到公司分管客戶服務的高級經理王永強的電話，得知通勝集團使用的一家第三方物流公司——圣盟物流的員工今天上午突然罷工了，現在對客戶進行分撥發貨的業務都停了下來。李奇腦子有些發懵，他沒有料到圣盟這么快就發難了。原計劃是一個月以后將圣盟切換成另外一家物流公司，這個計劃也與圣盟協商且達成了諒解，現在這個突發狀況另李奇的確有些措手不及。

李奇迅速趕到配送中心，配送中心的倉庫大門已經被鎖起來，原本應該一片繁忙的收貨和發貨區域，操作人員都已經無影無蹤。幾輛預約來送貨和提貨的卡車靜靜地停在等待區域，司機們在一旁百無聊賴地等待著。已經趕到這里的王永強一臉的無可奈何，哭喪著臉看著李奇。憑自己的直覺以及對圣盟公司近況的了解，李奇認為這次罷工肯定是有人煽動和策劃的。幕后策劃的人多半就是圣盟公司的管理人員，他們很可能巧妙地利用了這兩個事件來煽風點火。

其一是通勝和圣盟已經達成解約協議，并將在一個月后將物流服務切換給另一家物流公司——聯誠。根據三方面的協定，圣盟將原來雇用的員工名單提供給聯誠公司，由聯誠公司評估后擇優錄用，錄用率不低于80%。未被錄用的員工，將由圣盟自己妥善安置到其他業務中或者協議解除勞動合同。

其二是圣盟自身的管理結構近兩年來發生了巨大動蕩。作為國內起步較早的一家民營物流公司，圣盟在前十年的發展過程中體現了足夠的創業精神和努力拼搏的企業文化，業務做得風生水起，以民營物流公司的身份贏得了不少國際大公司作為自己的客戶，通勝集團也在其中。五年前，通勝集團為了將自己位于上海、蘇州、嘉興等地的數家工廠的產品對下游整車企業客戶的生產物料供應物流進行整合，作出了在浦東設立一個物流分撥中心的決策。新的物流整合方案總體算下來，物流成本將大幅下降15%以上。經過公開招標的幾輪比拼之后，圣盟物流公司獲得了這項業務。整個物流服務的招標過程，都是由李奇和他屬下的非生產性采購團隊策劃和執行的。

但是兩年多以前，圣盟公司董事會突然決定接受一家以色列投資基金的收購，用相當高的溢價將圣盟公司賣給了這家主要投資物流產業的基金，而公司名稱暫不更改。就像其他把自己溢價賣掉的民營公司一樣，圣盟公司的創始人和一班持有股份的管理層元老，都通過這次溢價把自己的身家成功地翻了十倍以上。根據股權退出機制的要求，從去年下半年開始，圣盟公司的股東們逐漸將股份套現。部分董事和元老主動離開圣盟公司重新創業或享受去了，還有部分留在圣盟的董事和股東因為財富的陡增，開始變得不思進取。公司的治理開始出現了必然的混亂。而收購圣盟的以色列基金并不擅長實業管理，高薪聘用的外籍首席執行官完全被圣盟的老班子架空，發揮不了任何作用。圣盟在管理、資產、創新等方面的投入幾乎停止，導致服務質量迅速下滑。因此，圣盟的一些重要客戶在失去信心之后，紛紛終止與圣盟的合作。通勝集團雖然與圣盟合作了近三年，彼此越來越默契，但是圣盟的管理混亂多次導致通勝集團被自己的客戶投訴甚至索賠。而放在圣盟配送中心的貨物也經常出現盤虧和無故損壞的情況。忍無可忍的通勝亞太區供應鏈管理團隊最終決定進行一次新的招標，并最終在三個月前選定了聯誠物流成為新的物流服務商。

按照法律的要求，招標結果在第一時間通知到了各個投標方，包括圣盟公司在內。各家投標方都表示對投標結果無異議。其中圣盟公司對投標結果表示了遺憾，但是在以色列基金公司的法務人員的嚴格評估后，認為圣盟公司在價格方面確實輸給了至少兩家競爭對手，而服務創新內容方面也乏善可陳，所以帶著遺憾承認了自己的失敗。但是，這個投標的結果被圣盟的老班子成員深惡痛絕，他們認為自己被新東家出賣了。從那時起，圣盟對通勝的物流服務質量更加惡化，在很多工作上已經達到了不配合的程度。盡管如此，李奇和通勝集團都并沒有意識到危機正在悄然靠近。

面對眼前的這種局面，李奇感到憤怒，也覺得尷尬。圣盟公司管理層的不負責任甚至背信棄義讓他惱怒，而作為一個資深的供應鏈管理人士，沒有提前意識到風險并做好應急預案，李奇也多少覺得慚愧。在迅速進行情況評估后，李奇決定采取三個行動。

李奇沒有先同圣盟公司的管理層進行理論，而是直接把電話打給了即將于一個月后接手業務的聯誠物流商務負責人，通知他們由于圣盟公司已經不具備繼續操作業務的能力，要求聯誠公司克服一切困難，做好馬上接手庫存和展開正常操作的準備工作。資源準備時間是八個小時。

之后，李奇打電話找到了圣盟物流對口通勝業務的客戶經理。他用嚴肅的口氣告知對方，對于圣盟員工罷工可能造成的通勝集團的一切損失，將向圣盟公司進行追索。電話里，對方客戶經理表現得十分合作，他答應一個小時之內趕到現場，并同時聯系罷工員工，勸說他們返回工作崗位。但是他也試探性地說，可能是因為員工們對圣盟的感情深厚，聽說自己要被交接給另一家物流公司，所以滋生了抵觸情緒。鑒于這種情況，通勝集團是否可以把切換圣盟的時間向后延期六個月，以便在此期間由圣盟公司的管理層做好員工的思想工作，更有利于交接的平穩進行。這顯然是一種商場中的無賴行徑，試圖用員工情緒問題在棋盤上將自己一車。雖然李奇內心極度鄙視對方這種伎倆，但是在此時他只能先模糊態度，避免無謂的糾纏。

第三個電話，他打給圣盟物流公司的母公司，也就是那家以色列基金的中國總部。他找到了對方的法務負責人，口頭表示對此次罷工事件的強烈不滿，并表示隨后會發出郵件做正式溝通。他此舉的用意就是通過以色列基金公司這個相對遵守國際規則的母體，向圣盟公司施加壓力，不要干擾已經達成的協議的執行。他相信對方作為看重商譽的國際公司，一定會理性地處理好這種不太光彩的內部事務。

接下來發生的一切令人眼花繚亂，先是聯誠物流正式通知李奇，已經做好了貨物移庫的接收準備，并從內部抽調了50名經驗豐富的管理人員和操作人員，包括項目經理、倉庫主管、運輸調度、系統操作、質量管控等各個崗位。倉庫搬運設備、運輸車輛、信息系統軟硬件等也都同時在做調配，基本能夠在未來幾個小時內投入工作。然后是接到了圣盟客戶經理的通知，由于圣盟內部對罷工員工的調解努力宣告失敗，圣盟公司不得不遺憾地通知通勝集團，從即刻起，不能繼續提供服務。不過，通勝集團放在圣盟公司倉庫的庫存可以隨時轉移，圣盟公司對移庫工作提供力所能及的支持。

對于這個結果，李奇已經有了心理準備。從罷工的消息傳到他耳中的那一刻起，他就預感到不可能再和圣盟公司合作下去了。他不是一個輕易對別人的脅迫作出讓步的人。所以，他打定主意要放手一搏，干脆來個長痛不如短痛。

隨后，李奇帶著他的團隊，與聯誠物流的項目團隊一起，進行了雖略顯粗糙卻快速有效的項目計劃，計劃著重“硬件資源、人力資源、軟件系統、基本操作流程、上下游環節的聯絡關系圖”等幾個方面。當天晚上11點多，從原圣盟倉庫向聯誠倉庫的移庫工作就開始了。第二天上午七點，聯誠倉庫正式開始對外發貨，由此，通勝集團對其國內幾家整車廠客戶的正常交付工作在中斷24小時后得以恢復。因為各家整車廠都有一定的庫存，所以這24小時的發運中斷并沒有給通勝的業務帶來致命的打擊。為了做到萬無一失，李奇和聯誠物流項目組一起商討決定，聯誠物流的運輸車輛除了從聯誠倉庫對外進行裝載發貨外，也對部分重點物料采取派車到通勝相應的工廠直接提貨和發運的方式。這種雙保險的做法，使得李奇在聯誠物流公司快速反應能力的支持下，順利度過了這次突如其來的罷工風波，不但基本沒有遭遇過多的損失，反倒因禍得福，較早去除了圣盟這個業務隱患，而且檢驗了聯誠物流這家新的合作伙伴的合作誠意和能力。

至于原來三方協議中關于圣盟員工的移轉，因為罷工而導致前提條件發生了變化。經過李奇團隊與圣盟公司的溝通協商，此條款不再是必須執行的條件。雖然聯誠物流后續從公開的勞務市場還是多少聘用了部分原圣盟公司的員工，但總體上而言，圣盟公司罷工員工的潛在動蕩因素沒有再帶入新的項目。至此，這場突如其來且具有致命打擊的罷工風波快速平息，一切又重新進入正軌。聯誠物流在后續幾個月中集中精力進行基礎建設和持續改善，也逐步體現出成效。

盡管事后李奇回想起當初的疾風驟雨仍不禁有些后怕，但是也因為這次危機處理的完勝，他得到了亞太區高層和全球總部供應鏈管理高層的刮目相看。對于進入通勝集團以來一直波瀾不驚的他來說，這次的表現絕對稱得上是不大不小的自我證明。而不久后，李奇奔赴美國底特律參加公司全球供應鏈戰略會議。李奇的美國之行之所以能夠取得巨大收獲，與即成功的危機處理不無關系。