為什么要從“輔助支持”轉變為“戰略職能”

數字化時代，互聯互通水平大幅提高，企業對供應商的依賴更強，連接供應商的企業采購“再不被提到戰略高度就不行了”。無論是大環境引發的供應鏈之爭，還是企業系統賦予采購的使命，都要求采購職能具備戰略高度。

大環境變化凸顯供應鏈重要性

1．貿易戰本質在供應鏈

現今，國家間的競爭主要體現為經濟競爭，而國家間的經濟競爭已經轉變為產業競爭、供應鏈的競爭。采購連接采購端的供應鏈，要看清這個大趨勢。產業鏈范圍比較大，往往是對企業所在產業整個上下游關系的描述，例如汽車的產業鏈就包括零部件廠商——整車廠商——銷售商——服務商等企業。供應鏈的定義為“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構”。一般供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。有的企業供應鏈只是對企業上游供應商的關系進行描述，比如整車廠商的上游包括發動機廠商，而發動機廠商的上游又包括諸如氣門供應商、火花塞供應商等。

產業競爭的實質是該企業在該產業鏈中的位置、市場占有率（或利潤率）。在全球競爭的環境下，一家企業能否成為全球領袖，要看該企業所在供應鏈能否在全球競爭中處于優勢地位。因此，產業競爭從本質上講是指該企業是否擁有在該產業全球競爭中勝出的供應鏈，也即供應鏈競爭。以手機產業為例來說，全球在手機產業競爭中勝出的無疑是美國、韓國、中國這三個國家。從品牌公司來看，美國的蘋果、谷歌，韓國的三星，中國的華為、OPPO、vivo、小米，這幾家公司能夠在全球勝出，無疑是它們能夠組織起強大的供應鏈。

2010年小米公司創立，2014年實現銷量全國第一，但2016年小米銷量大滑坡，排名跌出前五位。此后，小米創始人兼CEO雷軍親自抓小米的供應鏈，到2017年第二季度，小米占據銷量排名第五位，從此在手機業中站穩了腳跟。喬布斯逝世后，蘋果公司的產品技術進步速度放緩，但由供應鏈管理出身的庫克當家，股價繼續猛漲。

中美貿易戰的本質也是供應鏈競爭。那些不在中美兩國政府加稅名單中的產品，都是深入兩國產業之中，聯系非常緊密的產品，如手機；反之，則容易被列入政府加稅的名單中，如中國的鋁、鋼，美國的農產品。

2．互聯網促進了專業化

互聯網的本質是信息的連接、流通與分享，它使得溝通成本大幅下降。互聯網的發展使得交易成本不斷降低。按照諾貝爾獎獲得者科斯的交易成本理論，企業的邊界隨社會交易成本的提高而擴張，或者說隨交易成本的下降而縮減。因此，互聯網的發展導致企業的規模不斷縮減。企業的規模會縮小，但專業化程度會越來越高。采購要整合外部資源，充分利用外部供應商創新。

可以這樣說，互聯網促進了合作與分工。企業的專業化程度越來越高，越來越有價值，可以說互聯網促進了創新。這成就了許多的中小企業，但其專業化程度非常高，能量非常大，可以說小企業也可以做成大事情。

在專業化的同時，數字化使得交易的基礎性工作越來越具有統一規范，再加上需求個性化越來越盛行，這二者成就了平臺。例如，淘寶上最早被規范的專業化是各賣家在淘寶平臺上信息展示的規范化，后來是支付（通過支付寶）規范化，隨后又是物流的規范化、金融的規范化。

平臺促進了創新。這有兩個方面的含義：①平臺這種形態可以完成一些原本不可能的事；②平臺提供基礎服務（大數據、云計算、人工智能），以幫助、促進平臺上的中小企業專注于創新。如阿里巴巴的曾鳴提出的S2b, S是指大的供應鏈平臺，b是指接受平臺服務的中小企業，供應鏈平臺為中小企業提供了所需的供應鏈服務，讓中小企業得以專注于創新。

3．專業化自組織供應鏈

企業走向專業化，規模持續縮小，勢必需要與其他企業合作為顧客提供產品或服務。平臺上聚集的企業類型越來越多，企業就可以在平臺上找到需要的合作伙伴。市場需求是動態變化的，企業需要持續尋找不同的合作伙伴以應對這種變化及日益增長的不確定性，動態聯盟、虛擬企業形式會成為企業的首要選擇。

上述特征引發了如下變革：一是C2B促進了零售業與制造業的跨界融合。零售商掌握著全渠道的消費者數據，能夠進行精準的全渠道消費者洞察，進而指導生產；通過代工工廠的方式，向產業鏈上游延伸，整合制造業。二是以海爾集團為代表的制造業服務化，是指從制造環節向前端的設計和后端的服務延伸，制造業和服務業的界限變得越來越模糊。三是企業運作模式移動化。企業能更加靈活地適應市場變化：移動設備能夠幫助企業組織管理系統中數以億計的設備和傳感器，并與之建立通信，以更加靈活地適應市場變化。

因此，對企業來說，這意味著在合適的時間、合適的地點，尋找到合適的合作伙伴，并以一種合適的方式進行合作。無論是制造企業，還是服務企業，都是如此。這就是數據時代采購的含義。也就是說，數據時代企業的應對措施就是提升自己的采購連接能力，能夠隨時、隨地、隨機（機會）、隨緣（合作方式）地尋找到合適的合作伙伴。這通常會要求企業在較短時間內以較低成本整合各種資源，具有更強的開放性與靈活度。

在業務流程上，企業尋找到合作伙伴之后，需要快速地將自己的業務流程與合作伙伴的業務流程進行無縫對接，實現如同同一家企業兩個部門之間那樣高效對接。這樣的對接，是物流、信息流、資金流、人員流、商務流上的全方位連接。

因此，未來企業需要與其合作伙伴自動地組織起來，尋找新需求。一旦找到新需求，企業要自動組織供應網絡中合適的伙伴，建立供應鏈，進行生產、銷售。

供應鏈系統賦予采購新功能

1．企業系統賦予采購“獲取資源”的使命

企業實際上是一個運作系統，從外部獲得輸入，經過內部轉化后再向外部輸出（見圖2-1）。

企業從外部獲取的資源包括人員、資金、物料、信息、技術、服務，為企業提供輸入的就是企業的供應商；向外部的輸出包括產品或服務，接受企業輸出的就是企業的客戶（見圖2-2）。

在輸出端，與客戶打交道的是銷售。

內部轉化的類型比較復雜，簡單的只有生產或者加工、制作；稍微復雜的會有研發，如產品設計、工藝改善，甚至技術創新；比較規范的還會有計劃，曾經有一位叫“計劃老兵”的老師講過，所謂計劃，就是“計算+規劃”，所以這里的計劃包括兩個維度：一是整體與局部，一是長遠與短期。

在輸入端，與供應商打交道的是誰呢？當然非采購莫屬（見圖2-3）。業內普遍認為，采購是“為滿足日常運營和戰略實施需要，從外部獲取資源的企業行為”。

為獲取資源滿足運營和戰略所需，傳統上要求采購應當“以一定成本按時、保質、保量地向內部用戶提供所需的產品或服務”。

“按時、保量”，即什么時間送，送多少，聽命于計劃的安排；“所需的產品或服務”，即采購什么，什么規格（須具體到SKU），由研發或使用部門來決定；在“一定成本”的基礎上，因為“研發決定了成本的70%～80%”，采購可以發揮的空間非常有限。

2．供應鏈協同要采購更專業

供應鏈是由從供應商到客戶的一系列供需環節組成的鏈條。從圖2-3中可以看出，整個鏈條可被分為：

（1）銷售部門連接的從成品到客戶的供應鏈；

（2）內部進行的從原料到成品的供應鏈；

（3）采購部門連接的從供應商到內部使用部門的供應鏈。

供應鏈管理盡管追求的是整體上的協作優化，但從執行角度看很難有一個職能可以真正關注鏈條上的每一個細節，因此需要“在局部分工的基礎上實現整體協作”。采購就應當專業負責“采購側供應鏈”，即從供應商到內部使用部門的一系列供需環節組成的鏈條，甚至要延伸到供應商的上游多級供應商。

俗話講“買的不如賣的精”，客戶不如研發者和生產者更懂產品，研發者和生產者不如供應商更懂原材料。這是因為研發者和生產者把更多精力投入產品的實現過程上，而無法顧及原材料的形成（或實現）過程。為了向客戶提供更有競爭力的產品，企業非常有必要弄懂原材料的來龍去脈。采購作為使用部門的供應方，應該比“使用部門”更專業。無論是戰略需要支撐，研發需要支撐，計劃需要支撐，還是使用部門需要支撐，采購職能都應當從被動支撐轉向主動作為，努力提供強有力的專業技術支撐，突破原來“買東西”這種簡單的、保證供應的定位，真正達成“獲取外部資源”的目的（見圖2-4）。