前言

家族企業在中國乃至世界經濟中都有著不可忽視的影響力，全球500強企業中，40%為家族企業。家族企業最重要的特征是創始家族對企業所有權和經營權的控制，與其他企業相比，家族企業權力的交接更具復雜性，影響也更為廣泛。如今，在經濟遭遇瓶頸急需進行轉型升級的歷史時期，我國的家族企業面臨著最關鍵的權力交接問題，眾多家族企業如何長存不倒，成功完成二代接班是目前亟待解決的現實難題。

與非家族企業相比，家族企業有著更為有趣的組織特點。作為家族企業最大的特征，家族管理在傳承過程中的影響和作用值得研究，家族管理對企業的涉入，提升還是抑制了績效？在中國特定的政治經濟背景下，家族企業如何選擇接班人，維系家族管理從家族內部選聘還是聘請外部職業經理人？不同的傳承決策對家族企業戰略選擇和績效有何影響？這些都需要探討和解答。

由此，基于中國家族企業的現實困境，本書主要探討以下問題：家族企業傳承過程中家族CEO和非家族CEO（職業經理人）經營下的家族企業在績效上有何差異？家族管理和職業化經營對家族企業的戰略選擇有何影響？具體來說，比較家族CEO和非家族CEO在多元化、國際化以及財務杠桿策略上的偏好差異，并分析這種偏好差異對家族企業績效的影響作用。此外，本書有部分篇幅重點探討了創始人CEO和家族繼任CEO代際績效的差異及其產生的原因。

本書的撰寫以中國上市家族公司為研究對象，通過多元統計方法驗證研究假設和理論模型，結合企業發展現實，詳細剖析國內家族企業的發展現狀以及未來發展趨勢，為家族企業在中國新經濟環境下的順利傳承出謀劃策。從家族管理和職業化經營的角度來看，總體上與非家族CEO相比，家族CEO經營管理下的家族企業績效更優；與非家族CEO相比，家族CEO經營管理下的家族企業對多元化戰略的偏好更低，從而對企業績效有著積極影響；與非家族CEO相比，家族CEO經營管理下的家族企業對國際化戰略的偏好更高，從而對企業績效有著積極影響；與創始人CEO相比，家族繼任CEO經營管理下的家族企業更注重對家族控制權的強化，從而對企業績效有著消極影響。此外，與創始人CEO相比，家族繼任CEO經營管理下的家族企業更偏好保守型的戰略選擇，從而對企業績效有著消極影響。

針對以上的發展現狀，本書也從多個層面對中國家族企業實踐提出了建議：在現行政治經濟環境下，中國家族企業最好從家族內部成員中選聘企業接班人。我國的資本市場結構和制度還不是很完善，職業經理人市場規范化程度低，貿然引入職業經理人會給家族企業帶來較高的代理成本和經營風險。對于不得不選擇職業經理人或者主觀意愿上更傾向于選擇職業經理人的家族企業而言，要考慮聘用職業經理人的合理模式和時機。在家族企業的初創和成長階段，引入職業經理人的代理成本太高，而選聘家族CEO可以大大節省委托代理成本；當家族成員進入企業一定時間后，家族成員能力不足造成的機會成本與引入職業經理人的代理成本的差距越來越小，所以在中層崗位上可以選擇一些非家族職業經理人；當企業進入到成熟期是選擇外部職業經理人的最佳時期。由此，家族企業應該對自身所處的發展階段有清晰的認識，并對家族內部成員的能力素質加以考核分析，以確定引入職業經理人的合理時機。另外，家族企業的傳承決策應該與企業的戰略方針相結合，CEO的選擇要和家族企業的發展戰略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所經營的企業對多元化戰略的偏好較低，對國際化戰略的偏好較高。從CEO的選聘和家族企業戰略方針的匹配性出發，如若企業傾向于較高的國際化水平和較低的多元化水平，則選擇家族CEO更有利于既定戰略的推行和實施；如若企業傾向于較低的國際化水平和較高的多元化水平，則選擇非家族CEO更有利于既定戰略的推行和實施。如若企業之后的發展中，傾向于國際化和多元化雙高或雙低的戰略方針，則更多應該考慮前文所提到的代理成本和機會成本之間的權衡比較。最后，盡可能避免家族繼任者接班后第二類代理問題的加劇。家族繼任CEO的績效之所以低于創始人CEO，原因在于家族繼任CEO更加偏好對家族控制權的強化以及保守型的戰略選擇。基于此，政府要營造更好的制度環境，倒逼家族企業特別是二代接班的家族企業透明化、合規化經營。作為家族企業自身，首先要把握好家族管理與職業化經營的平衡。此外，在家族繼任者接班后要有意識地通過若干治理措施降低第二類代理問題加劇的可能性，如增加獨立董事的監督力度，避免金字塔結構，等等。