編者寄語

洞悉新零售

當“新零售”在2016年底被提出時，沒有人可以清晰地講出新零售應該長什么模樣，但商業的發展一日千里，如今，已有一些先行者用實踐展示了新零售的威力，刷新了我們的認知。

在本期《焦點·新零售》欄目中，我們要深度探究五個新零售先鋒案例，給“新零售”畫個像。

有人對新零售有誤解，認為現在線上流量太高了，因此電商到線下開店，無非換了個說法而已。但是這些先鋒企業的實踐表明，新零售的威力在于線上線下一體化，而且門店也有新的形態和定義。TATA是木門行業的領軍企業，也是最早涉足互聯網的企業。但是，TATA的渠道發展面臨著瓶頸，因為需要大面積展廳等原因，TATA的店只能開在建材城，即使在所有的建材城都開店，渠道仍然有限。而新零售幫助TATA突破了渠道限制。智慧門店是TATA新零售的主要落地形式，其面積在100平方米左右，遠小于開在建材城里數百平方米的大店。而且，TATA智慧門店都開在大型社區附近，客戶一出家門就能體驗。相比傳統大店一般需要20多人，智慧門店因為智能化和自助化，只需2?3人，人工成本大大降低。至今，TATA首家智慧門店開業已有半年多。在3月份，智慧門店的客流量已經跟傳統大店持平，訂單成交率達到35.7%，接近于傳統門店的38%?40%。根據計劃和進度，到今年5月，全國TATA智慧門店會有130家，明年年底計劃開到2,000家。而TATA過去19年才開了近2,000家門店。由此可見，TATA對門店做了新的定義。關于這一點，大家在盒馬鮮生案例中也可以看到。盒馬的坪效是其他同行的3?5倍，關鍵就在于對門店的定義不同。盒馬創始人侯毅認為，門店的本質是流量收集器，它是交易的起點，不是終點，交易的終點應該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯網上完成，才能突破極限。因此，盒馬采用的是“吃-轉-送”三步法：讓消費者在超市里吃海鮮，建立信任；用App買單，從線下往線上導流；30分鐘內送貨，保證線上購物體驗。

當然，新零售不能一蹴而就，有很多難關要過，最大的難關就是線上、線下的利益分配。TATA曾經歷過2次電商部門建了又關的經歷，就是因為沒有處理好經銷商的關系，影響了經銷商的收益。在2012年第3次開天貓旗艦店時，TATA決定天貓店純粹服務于線下經銷商，不跟他們爭利。天貓店所有運營費用由TATA承擔，不收取任何傭金，線上全部訂單自動分配給城市分公司，經銷商按批發價從TATA進貨，批發價與零售價之間的差額就是經銷商的利潤，公司只賺批發利潤。林清軒也曾面臨類似的困境，雖然它的門店全是直營店，但是以前線下導購與線上是競爭關系。2018年實施新零售后，林清軒改變了方法和政策，導購通過“手淘+釘釘”與顧客綁定關系，顧客如果在線上購買了林清軒的產品，與其綁定關系的導購可以拿到百分之百的提成。

需要提醒的是，新零售并非是包治百病的靈丹妙藥，新零售能提升運營效率和消費者價值，但是新零售并不能解決品牌定位問題。只有確立了清晰的品牌定位，占領消費者的心智，新零售才能更好地發力。

新零售是一波新的紅利，還是真正的零售革命？林清軒創始人孫來春的回答很明確：“有人認為新零售是一波紅利，要抓緊賺一把，有這種想法的是機會主義者。我認為新零售是科技發展下的零售革命，是對底層商業邏輯的重構。”過去，林清軒與線下導購是重關聯的依存關系，對電商卻若即若離。因為線上平臺經常搞打折促銷，不利于品牌的良性發展；另一方面，線上平臺憑借購物的便利性，從門店“搶走”了不少客流，造成導購與天貓之間不可調和的矛盾。新零售重構了品牌、導購、平臺之間的關系，將三方結成利益共同體。導購開始將天貓當成了自己的官網，在上面用心維護顧客，導購的生產力因此得到極大提升。

孫來春用政治經濟學中“生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力”的基本原理來詮釋新零售，新零售重構了品牌、導購、平臺三方的生產關系，由此釋放了導購的生產力，釋放了顧客自由選購的權利。如果能從這個高度看清大勢，我們就能明白為什么林清軒在2017年All in新零售了，其他企業還有什么可猶豫的呢？