PART 1
第一部分 創新之心

CHAPTER 1
第1章 擁抱變化的精神

經典地位

創新是德魯克管理思想中一個很重要的方面，《創新與企業家精神》一書系統地闡述了創新機遇的來源和企業家精神在創新實踐中的運用。德魯克認為，創新來自不確定性和不連續性，而企業家精神能夠幫助企業與個人抓住創新機遇。

雖然這是一本理論著作，但有媒體評價說，這本書兼具理論價值和實用價值，是“最具操作性的創新寶典和創業指南”。從理論價值上看，截至2018年2月，《創新與企業家精神》在谷歌學者指數中，被引用11900多次，在眾多管理學著作中遙遙領先。從實踐價值上看，這本書出版30多年來，影響和指導了無數管理學者與企業家，書中的精華對于現在的創業者和企業家具有重要的指導意義。

大師風范

《創新與企業家精神》的作者彼得·德魯克，被譽為“現代管理學之父”，是“大師中的大師”。有一個全球商業思想家的評選，叫“全球管理思想者50人”，每兩年舉行一次。德魯克去世之前一共舉行了兩次評選，每次評選，德魯克都是第一。2005年，德魯克去世后，別人才有機會得第一。因為有德魯克，媒體介紹其他管理學大師時，最高的評價只能用“僅次于德魯克的管理學大師”。

谷歌有一個專門的學者搜索功能，叫“google scholar”，上面記錄著每位學者發表的論文、著作，以及這些論文和著作被引用的情況。引用次數是一個衡量一位學者學術成就的非常重要的指標。

引用次數還可以進一步分成幾個具體的指標。第一個指標是“總引用次數”，表示的是一位作者所有的作品迄今為止被引用的次數。第二個指標是“過去五年的引用次數”，表示的是一位作者所有的作品在最近五年的影響力。第三個指標叫作“h指數”，表示的是一位作者發表的論文至少有h篇的被引用次數不低于h次。例如，一位作者的“h指數”是20，就說明這位作者有20篇論文被引用不低于20次。第四個指標是“h10指數”，它的意思是被引用次數超過10次的作品的數量。

德魯克在2018年2月發表的論文總引用次數是14.5萬次，過去五年的引用次數是4.5萬次。他的“h指數”是131，說明他有131個作品的被引用次數不低于131次。他的“h10指數”是489，說明他有489個被引用次數超過10次的作品。世界上絕大多數學者終其一生，也無法達到德魯克的引用次數。

我這里說的還是德魯克的谷歌學者指數，這個指數基于他的作品被正式出版的其他作品引用的情況，還只是限于他在學界的影響力。實際上，德魯克在業界的影響力遠遠高于他在學界的影響力。德魯克一生出版了39本著作，被翻譯為36種語言。他的管理思想影響了無數企業家。

知識地圖

在《創新與企業家精神》中，德魯克想表達的主要思想是，創新機遇的來源是不確定性的和不連續性的，但抓住創新機遇所必備的企業家精神是系統性的和連續性的，企業家需要掌握全局的和動態的戰略思維，在不確定性中追求確定性，在不連續性中尋找連續性。

《創新與企業家精神》主要有三個核心觀點（見圖1-1）。第一個核心觀點是，創新的來源主要是不確定性和不連續性，具體包括：意外事件、不協調事件、新知識、流程改進的需要、產業和市場結構變化、人口變化、認知革命。

第二個核心觀點是，企業家精神就是企業家面對不確定性和不連續性時，表現出來的用戶至上、團隊為本、產品主義和市場前瞻等精神。

第三個核心觀點是，面對不確定性和不連續性，企業家通常運用四種創新戰略抓住創新機遇，具體包括：孤注一擲、攻其軟肋、生態利基和生態創新。

認識創新的來源

1．不確定性和不連續性

德魯克在《創新與企業家精神》中列舉了創新的七種來源，包括：意外事件、不協調事件、新知識、流程改進的需要、產業和市場結構變化、人口變化、認知革命。

如果你覺得不好記，也可以用兩個特性概括這七種來源。這兩個特性就是：不確定性和不連續性。

什么是不確定性呢？經濟學家認為，不確定性是指經濟行為者在事情發生前，不能準確地知道自己決策的結果，或者說，決策的結果可能不止一種。近幾年，在創業圈“火熱的”量子力學理論則認為，對物理量的測量是不確定的。例如，對于同一個物體，在不同的時間測量，有可能得到不同的值。總之，不確定性就是“測不準”“說不清”。

不確定性之所以對我們重要，是因為人作為一種生物，從根本上討厭不確定性。科學家曾做過一個用電流電擊人的實驗。第一組受試者被明確告知將要被電擊的次數和力度，第二組受試者則不知道這些信息。結果，盡管實際上第二組遭受的電擊比第一組弱得多，但是他們的感受比第一組差很多。然而，在現實生活中，很多事情是有高度不確定性的。

什么是不連續性呢？要理解不連續性，需要先理解連續性。如果天氣預報說氣溫將從20℃上升到30℃，你的理解應該是，在氣溫上升的過程中，氣溫將在某個時刻到達26℃、26.9℃、26.99℃、26.999℃……總之，一切在20～30℃的值，只要你能寫出來，某個時刻就會出現。這個連續性的假設，是以牛頓為代表的經典物理學的基礎。

然而，1900年，德國物理學家普朗克發現，自然界能量的發射和吸收，一次至少要傳輸一個確定的量，或者是這個量的整數倍，不可能是這個量的1/2，更不可能無限地細分下去。這個被稱作普朗克常量的值雖然非常小，大約等于6.626乘以10-34焦耳/秒，但這個發現的影響可謂石破天驚，幾乎顛覆了經典物理學的大廈。

在現實中，不連續性的影響遠遠超出我們的想象。有時候，人們就像《黑天鵝》一書中所說的那只火雞一樣，因為過去1000天里每天都得到主人喂的食物，就假定今天還會得到食物，卻在第1001天被主人端上了餐桌。近些年發生的像“9·11”事件、英國脫歐、特朗普當選等多個黑天鵝事件，讓我們切身體會到了不連續性對現實世界的影響。

2．創新的七個來源

令人欣慰的是，不確定性和不連續性也不只是帶來負面影響。人類發展史上的很多重大創新都是不確定性和不連續性的產物。德魯克認為，創新有七種主要來源，包括：意外事件、不協調事件、新知識、流程改進的需要、產業和市場結構變化、人口變化、認知革命。

在這七種來源中，可以按照每個來源不確定性和不連續性的程度對它們進行分類。在圖1-2中，我把未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性分別按低和高分成兩種情況，然后按照每種創新來源的不確定性和不連續性的高低程度對它們進行分類。

在這七種創新來源中，意外事件和不協調事件屬于不確定性和不連續性都高的情況，流程改進的需要和人口變化屬于不確定性和不連續性都低的情況，產業和市場結構變化屬于不確定性低但不連續性高的情況，而認知革命和新知識屬于不確定性高但不連續性低的情況。

接下來，我們將重點討論四種具有代表性的創新來源：意外事件、產業和市場結構變化、人口變化以及新知識。

第一個創新來源是意外事件。德魯克在書中舉了一個例子。20世紀50年代，一家瑞士制藥公司在獸藥制造領域處于世界領先地位，但它自己從未研制過任何一種獸藥。這家公司研制的藥物本來是為人類治療疾病的，但獸醫發現這些藥物在動物上具有同樣的療效，并大量下訂單。由于人類服用的藥物受監管當局的嚴格管制，而獸藥所受的管制相對寬松，這使得獸藥成為醫藥工業中最有利可圖的領域。這家公司因為這個意外，成為獸藥領域的全球領先企業。

實際上，醫療行業的很多創新都是從意外事件中來的。例如，1928年的一天，德國解剖學家亞歷山大·弗萊明在他的一間簡陋的實驗室里研究導致人體發熱的葡萄球菌。由于蓋子沒有蓋好，他發覺培養細菌用的瓊脂上附了一層青霉菌。這是從樓上一位研究青霉菌的學者的窗口飄落進來的。使弗萊明感到驚訝的是，在青霉菌的旁邊，葡萄球菌忽然不見了。這個偶然的發現深深吸引了他，他設法培養這種霉菌進行多次試驗，證明青霉素可以在幾個小時內將葡萄球菌全部殺死。弗萊明據此發明了葡萄球菌的克星——青霉素。

從這個例子中，你可以看出，意外事件的出現使得人類的醫療水平取得了突破性的進展，而且意外事件的出現的確有較高的不確定性，屬于不確定性和不連續性都高的情況。

我們要說的第二個創新來源是產業和市場結構變化。《創新與企業家精神》最早成書于1985年，德魯克在書中指出，1960～1980年，汽車工業結構發生了巨大的變化。在第一次世界大戰后的40年間，各國的汽車市場都由本國的汽車廠商所主宰。然而到了1960年左右，汽車工業突然變成了一個全球性的產業。不同的公司對此做出的反應迥然不同。日本決定要成為世界級的汽車輸出國。20世紀60年代末，日本汽車企業在美國市場上的首次嘗試以失敗告終。但在1979年的石油危機中，日本汽車企業抓住了這次機會，以車身較小、耗油量低的汽車打開了美國市場。

作為傳統制造業的代表，汽車產業的發展速度相對較慢，好像是連續性和確定性都比較高。然而，即使是傳統行業，經過一段時間的發展，也會面臨重大的產業和市場結構變化的不連續性。當前，圍繞汽車產業的重要創新就包括：無人駕駛、車聯網、汽車分享等。隨著特斯拉、谷歌甚至是蘋果等企業的紛紛進入，汽車產業肯定會迎來一大波創新。這一輪產業和市場結構變化的基本方向是非常明確的，即讓人的出行更方便、更經濟、更環保。然而，新技術何時替代舊技術，發展路徑是不連續性的，發展過程中有很多障礙需要克服。

從這個例子中，你可以看出，產業和市場結構變化往往屬于不確定性低但不連續性高的情況。

我們要說的第三個創新來源是人口變化。人口老齡化是包括中國在內的很多國家面臨的大趨勢。《中國統計年鑒2016》對全國1%的人口進行抽樣調查的結果顯示，中國2015年的總和生育率是1.05，僅僅是人口達到世代更替水平2.1的一半。

人口變化是典型的慢性問題，在幾年甚至十幾年的時間段中幾乎看不到變化，但從幾十年乃至百年的區間看則是觸目驚心的。其中一個重要原因是，人口數量呈指數型變化，出生率下降的趨勢一旦開啟，很難逆轉，人口很難在短期內回升到正常水平。

對于包括中國在內的很多國家來說，老齡化就是那種一定會發生而且影響力巨大的變化，這類變化被稱作“灰犀牛”或者“房間里的大象”。明明在那里，但人們往往選擇視而不見。當然，這類變化背后也隱藏著巨大的創新機遇，比如利用機器人和AI為人們提供服務的創新機會等。

我們要說的第四個創新來源是新知識。德魯克認為，基于知識的創新不同于所有其他創新，主要是因為基于知識的創新有時間跨度大、失敗率高和可預測性低的特點。

基于知識的創新通常需要很長時間。例如，德魯克在書中列舉了計算機發明的歷史過程。計算機誕生所基于的數學理論可以追溯到17世紀產生的二進制原理。19世紀上半葉，類似于現代電腦五大部件的邏輯結構理論才被提出來。1890年，用于自動匯總的打卡機被發明了出來。1906年，科學家發明了早期計算機用的三極管。1913年，計算機的符號邏輯理論成型。第一次世界大戰期間，編程和信息反饋概念問世。到1918年，研制計算機所需要的所有知識都已具備。但第一臺計算機到了1946年才開始運轉。

基于知識的創新也是一件綜合性很高的事情。計算機的發明至少需要五種不同的知識：三極管、二進制理論、計算邏輯結構、打孔卡的設計以及程序和反饋的概念。因此，在基于知識創新的整個過程中，充滿了不確定性。

在德魯克提到的七種創新來源中，每種來源的不確定性和不連續性的程度與特點都不同。認清楚創新機遇所包含的不確定性和不連續性，并利用這些不確定性和不連續性抓住創新機遇，是擺在每一個創新者面前的問題。

對于不確定性和不連續性的態度，決定了創新的成果。對不確定性和不連續性可以有兩種截然相反的態度：或是拒絕，或是擁抱。

美國麻省理工學院的20號樓，是1943年為容納軍方的雷達實驗室項目而建的臨時建筑。這座“臨時建筑”原本一年后就要被拆除，結果一直用到了1998年。在這座“臨時建筑”里，培養了九位諾貝爾獎得主，產生了Bose音箱和DEC公司等著名企業。這座樓之所以這么牛，有一個原因是這座樓里的辦公室分布很混亂，人們在里面容易迷路，不小心就撞進別人的辦公室，或者聽了一場別的學科的講座。這種意外事件能夠給科學家帶來不同學科的知識組合，能夠極大地促進創新的產生。在這座樓里工作的人，對不連續性和不確定性持一種擁抱的態度，所以他們變得越來越厲害。

但日常生活中，我們經常看到有很多單位的辦公樓外觀莊嚴肅穆，內飾富麗堂皇，組織等級森嚴，晉升路徑擁堵。在這些單位工作的人，討厭不確定性，拒絕不連續性。個人的思想、組織的管理、運營的活力，都被確定性和連續性緊緊地束縛著，失去了創新的可能性。

前面我們對德魯克在《創新與企業家精神》一書中提出的創新來源做了一個綜合性的討論。德魯克說這七種創新來源包括：意外事件、不協調事件、新知識、流程改進的需要、產業和市場結構變化、人口變化、認知革命。這七種來源的共同特性是不確定性和不連續性。

這七種創新來源對于我們每個人都有實用價值。希望對創新來源做深入思考的讀者，可以對照德魯克的創新來源清單，檢查一下自己在生活和工作中是否遇到過這類意外事件，是否注意過產業和市場結構變化，是否不斷通過獲得新知識增加創新的可能性。如果我們能很好地理解一種甚至多種創新來源，我們抓住創新機遇的可能性就會大大增加。

培養企業家精神

讀到這里，你可能會問：既然創新機遇有這么多來源，為什么大多數人沒有抓住創新機遇，而只有少數人能抓住機遇，成為企業家呢？答案就是《創新與企業家精神》的第二個重點：企業家精神。

“企業家精神”這個詞最早出現在法國經濟學家薩伊的著作中，薩伊認為：“企業家是能把資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域，并敢于承擔一切相關風險和責任的人。”德魯克認為，企業家精神就是企業家表現出來的用戶至上、團隊為本、產品主義和市場前瞻等方面的精神。

如果把企業按照企業的邊界分為內部和外部，同時把企業按照企業經營的對象分為人和事，我們就可以把企業分解為四個要素：用戶、組織、產品和市場。

企業家精神在企業的這四個方面都有體現（見圖1-3）。在用戶方面，企業家要有強烈的為用戶創造價值的使命感；在組織方面，企業家要賦予團隊和員工主人翁精神；在產品方面，企業家要非常重視一線業務；在市場方面，企業家要具有超越市場時空的戰略眼光。

在《創新與企業家精神》這本書的第1章中，德魯克講了一個故事，故事的主角叫雷·克拉克。20世紀50年代，克拉克是一個小商人，先是做過折疊床、床單、紙杯等各種小生意，后來轉行賣奶昔制造機。有一天，克拉克發現一家位于加利福尼亞州的漢堡店購買了數倍于其正常需要的奶昔制造機。于是，克拉克驅車數千里，從美國中部跑到加利福尼亞州，看到了這家名為麥當勞的餐廳通過對快餐加工流程的創新，極大地提高了漢堡的質量和供應速度。克拉克敏銳地嗅到了商機，決定加入麥當勞公司。1961年，他用270萬美元買下了麥克唐納兄弟的漢堡連鎖店，將其打造成了全球最大的快餐王國。

在關于麥當勞的這個故事里，德魯克關注的不是創新了快餐加工流程的麥克唐納兄弟，而是把麥當勞發展壯大的克拉克。在德魯克看來，克拉克和麥克唐納兄弟有很大的不同。麥克唐納兄弟只希望有一家自己的餐廳，可以被顧客喜歡，能實現盈利，他們就滿足了。但對于克拉克來說，他要的是把麥當勞從小地方開到大城市，開遍整個美國，再開遍全世界。為此，他抵押了自己的所有財產，全心投入。克拉克就是一位“把資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域，并敢于承擔一切相關風險和責任的人”。正是企業家精神讓克拉克比麥克唐納兄弟走得更遠。

克拉克的故事在2017年1月被搬上了銀幕，電影的名字叫《大創業家》（The Founder），講的就是克拉克和麥當勞的故事。影片非常精彩，值得一看。

德魯克認為，企業家個人應該有前瞻性的思維，站得高，看得遠。他們要能夠關注市場發展，建立團隊，明確組織中每個人的角色。這些說法和柳傳志先生的“搭班子、定戰略、帶隊伍”有異曲同工之妙。

在麥當勞的故事里，克拉克加入麥當勞既在意料之外，也在情理之中。當時還在賣奶昔制造機的克拉克對來自麥當勞的“異常訂單”十分敏感，馬上決定到麥當勞現場參觀。按照德魯克的說法，克拉克具有企業家應該具有的前瞻性思維。

克拉克還敏銳地注意到了美國社會結構和快餐業產業結構的變化。20世紀50年代，第二次世界大戰后大量的美國年輕人組成家庭，生育子女。人口結構的變化帶來了對餐飲業的巨大需求。麥當勞之外的漢堡店通常環境比較差，點餐比較慢，服務態度比較差。克拉克正是抓住了美國社會結構的機會，把麥當勞快速推廣到了整個美國。

除了有前瞻性的思維和關注市場發展，克拉克還很好地組織了每個麥當勞餐廳的管理團隊。最初，他邀請了一些高收入人群投資加盟麥當勞餐廳，但這些人只是出于財務目的，對麥當勞的發展并不關心。后來，克拉克在美國退伍軍人、保險推銷員等人群中物色了一些對改善家庭收入情況有緊迫感，對改善社區環境有責任感的年輕人，明確了每個人在麥當勞組織內的角色。

克拉克直到80多歲過世，一直擔任麥當勞的總裁。直到去世前，他每周訪問兩三家麥當勞連鎖店，檢查產品品質、清潔衛生情況以及服務是否親切友善。更重要的是，他觀察來到店里的顧客，和他們交談，并傾聽他們的意見。他還給自己安了個頭銜兒，叫公司的“營銷良心”。德魯克說，克拉克帶領麥當勞不但大幅提高了資源的產出，而且開創了一個新市場和新顧客階層，這就是企業家精神的精髓所在。

回想克拉克當時所處的美國社會，未來發展充滿了不確定性和不連續性。克拉克沒有像麥克唐納兄弟一樣，謹小慎微，故步自封，而是憑借企業家精神抓住了創新機遇，改變了自己乃至全球快餐業的未來。

關于誰需要企業家精神，德魯克總結說，企業家精神不僅限于企業家群體。無論是現存的大型機構，還是白手起家的個體戶，企業家精神的基本原則都是一樣的。這些原則也適用于非營利組織、政府機構甚至是個人。

普通人如何獲得企業家精神，如何抓住創新機遇？德魯克認為，創新與企業家精神都是可以通過學習和實踐獲得的。在他所有的著作中，德魯克關于管理有一個一致的看法，那就是管理是一門實踐的學科。個人可以通過不斷的學習和實踐，獲得企業家般的用戶至上理念、團隊為本意識、產品主義情懷和市場前瞻能力。

我們總結一下《創新與企業家精神》的第二個重點——企業家精神。德魯克告訴我們，面對相同或類似的創新機遇，不同的人抓住機會的能力不同。具有企業家精神的人，既有高瞻遠矚的眼光，又有腳踏實地的干勁。只有這樣的人，才能抓住創新機遇。

制定創新戰略

《創新與企業家精神》的第三個重點是如何運用企業家精神抓住創新機遇，德魯克給出了四種企業家創新戰略：孤注一擲、攻其軟肋、生態利基和生態創新。

我們可以利用創新類型和競合類型兩個維度進行矩陣分析，以更好地理解德魯克提出的四個企業家創新戰略。在創新類型維度，我們可以把創新分為技術創新和模式創新；在競合類型維度，我們可以把企業間的關系分為競爭和合作。這樣就有了圖1-4中的矩陣。

首先，當企業間的關系以競爭為主，同時企業家的關注點主要是技術創新的時候，企業家的創新戰略就是德魯克所說的孤注一擲。孤注一擲的意思是，企業既要在和競爭對手的關系中強調競爭，又要在技術創新方面尋求突破。

采用孤注一擲戰略的企業家心中往往有一個遠大的目標，可能是要建立一個新市場或者一個新品類。為了實現這個遠大的目標，企業家往往需要承擔比較高的風險。很多企業家遇到這種需要孤注一擲的情況，可能會裹足不前，但有孤注一擲精神的企業家可能會選擇背水一戰，在有可能突破的創新方向上，集中全部資源，爭取畢其功于一役。

德魯克舉了全球領先的制藥企業羅氏公司的例子。20世紀20年代中期以前，羅氏公司還是一家苦苦掙扎的小型化學公司。當時，維生素在醫學上的作用被科學家發現，但大眾和企業界還沒有認識到維生素的重要性。羅氏公司決定孤注一擲，買下無人問津的維生素專利，并高薪聘請維生素的發現者。60多年后，盡管維生素的專利都已過期，但羅氏公司仍占據全球維生素市場的一半份額。

其次，當企業間的關系以競爭為主，同時企業家的關注點主要是模式創新的時候，企業家的創新戰略就是德魯克所說的攻其軟肋。攻其軟肋是說企業在沒有機會取得突破性創新的時候，可以采取創造性模仿策略，先山寨，再創新。

關于創造性模仿，我們最熟悉的莫過于騰訊QQ先模仿后超越ICQ的故事。1996年，三個以色列人開發了一種即時通信軟件，取名ICQ。后來，包括騰訊在內的眾多模仿者，學習了ICQ的核心技術，開發了更高效的軟件。其中，騰訊的QQ成就了現在的企鵝帝國。

再次，當企業間的關系以合作為主，同時企業家的關注點主要是技術創新的時候，企業家的創新戰略就是德魯克所說的生態利基。生態利基是企業避免和他人正面競爭，專注某個細分市場的創新，享受實惠，不圖虛名。在現實中，這類企業有很多。例如，德國和日本的一些中型企業在很多高科技領域中擁有全球領先的創新優勢，它們甚至有一個專門的名字，叫“隱形冠軍”。

最后，當企業間的關系以合作為主，同時企業家的關注點主要是模式創新的時候，企業家的創新戰略就是德魯克所說的生態創新。商業生態的創新往往不僅僅是產品方面的創新，而是包括商業模式、產品等方面的綜合創新。德魯克認為，生態創新的企業通過適應客戶所處的社會和經濟現狀，向客戶提供所需的真正價值。德魯克強調，如果沒有真正的創新和企業家精神，生態是建立不起來的。這兩年，小米公司一直在進行生態鏈的建設，其創始人雷軍強調的特別多的是為用戶提供高性價比的產品，這是因為高性價比正是大多數用戶所需的真正價值。

現在，我們總結一下，這四種創新戰略是與創新的來源以及企業家精神相結合的。孤注一擲戰略是完全擁抱不確定性和不連續性，其實就是“賭一把”，但需要企業家具有前瞻性眼光。攻其軟肋戰略是通過模仿別人的成功經驗，先避免不確定性，然后通過“再創新”，獲得連續性的成長。運用攻其軟肋的戰略要求企業家對機遇有敏感的嗅覺。

生態利基戰略則是專注于一個細分領域，用專長抵消創新中的不確定性和不連續性。運用利基戰略的企業家一般都有超人般的專注力和工匠精神。生態創新戰略則是通過系統性的方法，把相關的不確定性和不連續性都包括在系統內，讓這些不確定性和不連續性相互抵消。能夠運用生態創新戰略的企業家往往都有超出常人的大局觀和分享精神。

結語

讀完這本《創新與企業家精神》，我們再看一些創業者的分享就會更有體會，更有獲得感。有一篇名為“關于創新，大多數努力都是錯的”的文章列舉了公司創新中的三個“坑”：以始為終，初心不改，舉全公司之力。結合《創新與企業家精神》這本書，你就會發現，創業者的這三點體會和德魯克的經典有異曲同工之妙。

很多人在創新中“以始為終”“初心不改”，不就是沒有擁抱創新中的意外嗎？作為老板，動不動就說要“舉全公司之力”，不就是沒有理解創新的前提是老板要有企業家精神，要能處理好創新中的不確定性和不連續性，而不是讓員工來承擔嗎？

好了，最后我們總結一下《創新與企業家精神》這本書的三個主要觀點：

第一，創新的來源是什么？創新的機遇來自不確定性和不連續性。普通人面對不確定性和不連續性，可能選擇躲避，而創新者會擁抱意外，積極應對變化，并不斷提高自己的認知。

第二，什么是企業家精神？企業家精神的本意是企業家面對不確定性和不連續性，表現出來的戰略前瞻性、市場敏感性和團隊領導力。但是德魯克也強調，每個人在生活和工作中都需要企業家精神。

第三，如何運用企業家精神抓住創新機遇？面對創新機遇，企業要把企業家精神落實到具體的戰略中，根據具體情況，采取相應的創新戰略。