PART 1
第一部分 創(chuàng)新之心

CHAPTER 1
第1章 擁抱變化的精神

經(jīng)典地位

創(chuàng)新是德魯克管理思想中一個很重要的方面，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書系統(tǒng)地闡述了創(chuàng)新機(jī)遇的來源和企業(yè)家精神在創(chuàng)新實踐中的運(yùn)用。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新來自不確定性和不連續(xù)性，而企業(yè)家精神能夠幫助企業(yè)與個人抓住創(chuàng)新機(jī)遇。

雖然這是一本理論著作，但有媒體評價說，這本書兼具理論價值和實用價值，是“最具操作性的創(chuàng)新寶典和創(chuàng)業(yè)指南”。從理論價值上看，截至2018年2月，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》在谷歌學(xué)者指數(shù)中，被引用11900多次，在眾多管理學(xué)著作中遙遙領(lǐng)先。從實踐價值上看，這本書出版30多年來，影響和指導(dǎo)了無數(shù)管理學(xué)者與企業(yè)家，書中的精華對于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家具有重要的指導(dǎo)意義。

大師風(fēng)范

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的作者彼得·德魯克，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，是“大師中的大師”。有一個全球商業(yè)思想家的評選，叫“全球管理思想者50人”，每兩年舉行一次。德魯克去世之前一共舉行了兩次評選，每次評選，德魯克都是第一。2005年，德魯克去世后，別人才有機(jī)會得第一。因為有德魯克，媒體介紹其他管理學(xué)大師時，最高的評價只能用“僅次于德魯克的管理學(xué)大師”。

谷歌有一個專門的學(xué)者搜索功能，叫“google scholar”，上面記錄著每位學(xué)者發(fā)表的論文、著作，以及這些論文和著作被引用的情況。引用次數(shù)是一個衡量一位學(xué)者學(xué)術(shù)成就的非常重要的指標(biāo)。

引用次數(shù)還可以進(jìn)一步分成幾個具體的指標(biāo)。第一個指標(biāo)是“總引用次數(shù)”，表示的是一位作者所有的作品迄今為止被引用的次數(shù)。第二個指標(biāo)是“過去五年的引用次數(shù)”，表示的是一位作者所有的作品在最近五年的影響力。第三個指標(biāo)叫作“h指數(shù)”，表示的是一位作者發(fā)表的論文至少有h篇的被引用次數(shù)不低于h次。例如，一位作者的“h指數(shù)”是20，就說明這位作者有20篇論文被引用不低于20次。第四個指標(biāo)是“h10指數(shù)”，它的意思是被引用次數(shù)超過10次的作品的數(shù)量。

德魯克在2018年2月發(fā)表的論文總引用次數(shù)是14.5萬次，過去五年的引用次數(shù)是4.5萬次。他的“h指數(shù)”是131，說明他有131個作品的被引用次數(shù)不低于131次。他的“h10指數(shù)”是489，說明他有489個被引用次數(shù)超過10次的作品。世界上絕大多數(shù)學(xué)者終其一生，也無法達(dá)到德魯克的引用次數(shù)。

我這里說的還是德魯克的谷歌學(xué)者指數(shù)，這個指數(shù)基于他的作品被正式出版的其他作品引用的情況，還只是限于他在學(xué)界的影響力。實際上，德魯克在業(yè)界的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他在學(xué)界的影響力。德魯克一生出版了39本著作，被翻譯為36種語言。他的管理思想影響了無數(shù)企業(yè)家。

知識地圖

在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，德魯克想表達(dá)的主要思想是，創(chuàng)新機(jī)遇的來源是不確定性的和不連續(xù)性的，但抓住創(chuàng)新機(jī)遇所必備的企業(yè)家精神是系統(tǒng)性的和連續(xù)性的，企業(yè)家需要掌握全局的和動態(tài)的戰(zhàn)略思維，在不確定性中追求確定性，在不連續(xù)性中尋找連續(xù)性。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》主要有三個核心觀點(diǎn)（見圖1-1）。第一個核心觀點(diǎn)是，創(chuàng)新的來源主要是不確定性和不連續(xù)性，具體包括：意外事件、不協(xié)調(diào)事件、新知識、流程改進(jìn)的需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化、人口變化、認(rèn)知革命。

第二個核心觀點(diǎn)是，企業(yè)家精神就是企業(yè)家面對不確定性和不連續(xù)性時，表現(xiàn)出來的用戶至上、團(tuán)隊為本、產(chǎn)品主義和市場前瞻等精神。

第三個核心觀點(diǎn)是，面對不確定性和不連續(xù)性，企業(yè)家通常運(yùn)用四種創(chuàng)新戰(zhàn)略抓住創(chuàng)新機(jī)遇，具體包括：孤注一擲、攻其軟肋、生態(tài)利基和生態(tài)創(chuàng)新。

認(rèn)識創(chuàng)新的來源

1．不確定性和不連續(xù)性

德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中列舉了創(chuàng)新的七種來源，包括：意外事件、不協(xié)調(diào)事件、新知識、流程改進(jìn)的需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化、人口變化、認(rèn)知革命。

如果你覺得不好記，也可以用兩個特性概括這七種來源。這兩個特性就是：不確定性和不連續(xù)性。

什么是不確定性呢？經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，不確定性是指經(jīng)濟(jì)行為者在事情發(fā)生前，不能準(zhǔn)確地知道自己決策的結(jié)果，或者說，決策的結(jié)果可能不止一種。近幾年，在創(chuàng)業(yè)圈“火熱的”量子力學(xué)理論則認(rèn)為，對物理量的測量是不確定的。例如，對于同一個物體，在不同的時間測量，有可能得到不同的值。總之，不確定性就是“測不準(zhǔn)”“說不清”。

不確定性之所以對我們重要，是因為人作為一種生物，從根本上討厭不確定性。科學(xué)家曾做過一個用電流電擊人的實驗。第一組受試者被明確告知將要被電擊的次數(shù)和力度，第二組受試者則不知道這些信息。結(jié)果，盡管實際上第二組遭受的電擊比第一組弱得多，但是他們的感受比第一組差很多。然而，在現(xiàn)實生活中，很多事情是有高度不確定性的。

什么是不連續(xù)性呢？要理解不連續(xù)性，需要先理解連續(xù)性。如果天氣預(yù)報說氣溫將從20℃上升到30℃，你的理解應(yīng)該是，在氣溫上升的過程中，氣溫將在某個時刻到達(dá)26℃、26.9℃、26.99℃、26.999℃……總之，一切在20～30℃的值，只要你能寫出來，某個時刻就會出現(xiàn)。這個連續(xù)性的假設(shè)，是以牛頓為代表的經(jīng)典物理學(xué)的基礎(chǔ)。

然而，1900年，德國物理學(xué)家普朗克發(fā)現(xiàn)，自然界能量的發(fā)射和吸收，一次至少要傳輸一個確定的量，或者是這個量的整數(shù)倍，不可能是這個量的1/2，更不可能無限地細(xì)分下去。這個被稱作普朗克常量的值雖然非常小，大約等于6.626乘以10-34焦耳/秒，但這個發(fā)現(xiàn)的影響可謂石破天驚，幾乎顛覆了經(jīng)典物理學(xué)的大廈。

在現(xiàn)實中，不連續(xù)性的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。有時候，人們就像《黑天鵝》一書中所說的那只火雞一樣，因為過去1000天里每天都得到主人喂的食物，就假定今天還會得到食物，卻在第1001天被主人端上了餐桌。近些年發(fā)生的像“9·11”事件、英國脫歐、特朗普當(dāng)選等多個黑天鵝事件，讓我們切身體會到了不連續(xù)性對現(xiàn)實世界的影響。

2．創(chuàng)新的七個來源

令人欣慰的是，不確定性和不連續(xù)性也不只是帶來負(fù)面影響。人類發(fā)展史上的很多重大創(chuàng)新都是不確定性和不連續(xù)性的產(chǎn)物。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新有七種主要來源，包括：意外事件、不協(xié)調(diào)事件、新知識、流程改進(jìn)的需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化、人口變化、認(rèn)知革命。

在這七種來源中，可以按照每個來源不確定性和不連續(xù)性的程度對它們進(jìn)行分類。在圖1-2中，我把未來發(fā)展方向的不確定性和未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性分別按低和高分成兩種情況，然后按照每種創(chuàng)新來源的不確定性和不連續(xù)性的高低程度對它們進(jìn)行分類。

在這七種創(chuàng)新來源中，意外事件和不協(xié)調(diào)事件屬于不確定性和不連續(xù)性都高的情況，流程改進(jìn)的需要和人口變化屬于不確定性和不連續(xù)性都低的情況，產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化屬于不確定性低但不連續(xù)性高的情況，而認(rèn)知革命和新知識屬于不確定性高但不連續(xù)性低的情況。

接下來，我們將重點(diǎn)討論四種具有代表性的創(chuàng)新來源：意外事件、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化、人口變化以及新知識。

第一個創(chuàng)新來源是意外事件。德魯克在書中舉了一個例子。20世紀(jì)50年代，一家瑞士制藥公司在獸藥制造領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位，但它自己從未研制過任何一種獸藥。這家公司研制的藥物本來是為人類治療疾病的，但獸醫(yī)發(fā)現(xiàn)這些藥物在動物上具有同樣的療效，并大量下訂單。由于人類服用的藥物受監(jiān)管當(dāng)局的嚴(yán)格管制，而獸藥所受的管制相對寬松，這使得獸藥成為醫(yī)藥工業(yè)中最有利可圖的領(lǐng)域。這家公司因為這個意外，成為獸藥領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)。

實際上，醫(yī)療行業(yè)的很多創(chuàng)新都是從意外事件中來的。例如，1928年的一天，德國解剖學(xué)家亞歷山大·弗萊明在他的一間簡陋的實驗室里研究導(dǎo)致人體發(fā)熱的葡萄球菌。由于蓋子沒有蓋好，他發(fā)覺培養(yǎng)細(xì)菌用的瓊脂上附了一層青霉菌。這是從樓上一位研究青霉菌的學(xué)者的窗口飄落進(jìn)來的。使弗萊明感到驚訝的是，在青霉菌的旁邊，葡萄球菌忽然不見了。這個偶然的發(fā)現(xiàn)深深吸引了他，他設(shè)法培養(yǎng)這種霉菌進(jìn)行多次試驗，證明青霉素可以在幾個小時內(nèi)將葡萄球菌全部殺死。弗萊明據(jù)此發(fā)明了葡萄球菌的克星——青霉素。

從這個例子中，你可以看出，意外事件的出現(xiàn)使得人類的醫(yī)療水平取得了突破性的進(jìn)展，而且意外事件的出現(xiàn)的確有較高的不確定性，屬于不確定性和不連續(xù)性都高的情況。

我們要說的第二個創(chuàng)新來源是產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化。《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》最早成書于1985年，德魯克在書中指出，1960～1980年，汽車工業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。在第一次世界大戰(zhàn)后的40年間，各國的汽車市場都由本國的汽車廠商所主宰。然而到了1960年左右，汽車工業(yè)突然變成了一個全球性的產(chǎn)業(yè)。不同的公司對此做出的反應(yīng)迥然不同。日本決定要成為世界級的汽車輸出國。20世紀(jì)60年代末，日本汽車企業(yè)在美國市場上的首次嘗試以失敗告終。但在1979年的石油危機(jī)中，日本汽車企業(yè)抓住了這次機(jī)會，以車身較小、耗油量低的汽車打開了美國市場。

作為傳統(tǒng)制造業(yè)的代表，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度相對較慢，好像是連續(xù)性和確定性都比較高。然而，即使是傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，也會面臨重大的產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化的不連續(xù)性。當(dāng)前，圍繞汽車產(chǎn)業(yè)的重要創(chuàng)新就包括：無人駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、汽車分享等。隨著特斯拉、谷歌甚至是蘋果等企業(yè)的紛紛進(jìn)入，汽車產(chǎn)業(yè)肯定會迎來一大波創(chuàng)新。這一輪產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化的基本方向是非常明確的，即讓人的出行更方便、更經(jīng)濟(jì)、更環(huán)保。然而，新技術(shù)何時替代舊技術(shù)，發(fā)展路徑是不連續(xù)性的，發(fā)展過程中有很多障礙需要克服。

從這個例子中，你可以看出，產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化往往屬于不確定性低但不連續(xù)性高的情況。

我們要說的第三個創(chuàng)新來源是人口變化。人口老齡化是包括中國在內(nèi)的很多國家面臨的大趨勢。《中國統(tǒng)計年鑒2016》對全國1%的人口進(jìn)行抽樣調(diào)查的結(jié)果顯示，中國2015年的總和生育率是1.05，僅僅是人口達(dá)到世代更替水平2.1的一半。

人口變化是典型的慢性問題，在幾年甚至十幾年的時間段中幾乎看不到變化，但從幾十年乃至百年的區(qū)間看則是觸目驚心的。其中一個重要原因是，人口數(shù)量呈指數(shù)型變化，出生率下降的趨勢一旦開啟，很難逆轉(zhuǎn)，人口很難在短期內(nèi)回升到正常水平。

對于包括中國在內(nèi)的很多國家來說，老齡化就是那種一定會發(fā)生而且影響力巨大的變化，這類變化被稱作“灰犀牛”或者“房間里的大象”。明明在那里，但人們往往選擇視而不見。當(dāng)然，這類變化背后也隱藏著巨大的創(chuàng)新機(jī)遇，比如利用機(jī)器人和AI為人們提供服務(wù)的創(chuàng)新機(jī)會等。

我們要說的第四個創(chuàng)新來源是新知識。德魯克認(rèn)為，基于知識的創(chuàng)新不同于所有其他創(chuàng)新，主要是因為基于知識的創(chuàng)新有時間跨度大、失敗率高和可預(yù)測性低的特點(diǎn)。

基于知識的創(chuàng)新通常需要很長時間。例如，德魯克在書中列舉了計算機(jī)發(fā)明的歷史過程。計算機(jī)誕生所基于的數(shù)學(xué)理論可以追溯到17世紀(jì)產(chǎn)生的二進(jìn)制原理。19世紀(jì)上半葉，類似于現(xiàn)代電腦五大部件的邏輯結(jié)構(gòu)理論才被提出來。1890年，用于自動匯總的打卡機(jī)被發(fā)明了出來。1906年，科學(xué)家發(fā)明了早期計算機(jī)用的三極管。1913年，計算機(jī)的符號邏輯理論成型。第一次世界大戰(zhàn)期間，編程和信息反饋概念問世。到1918年，研制計算機(jī)所需要的所有知識都已具備。但第一臺計算機(jī)到了1946年才開始運(yùn)轉(zhuǎn)。

基于知識的創(chuàng)新也是一件綜合性很高的事情。計算機(jī)的發(fā)明至少需要五種不同的知識：三極管、二進(jìn)制理論、計算邏輯結(jié)構(gòu)、打孔卡的設(shè)計以及程序和反饋的概念。因此，在基于知識創(chuàng)新的整個過程中，充滿了不確定性。

在德魯克提到的七種創(chuàng)新來源中，每種來源的不確定性和不連續(xù)性的程度與特點(diǎn)都不同。認(rèn)清楚創(chuàng)新機(jī)遇所包含的不確定性和不連續(xù)性，并利用這些不確定性和不連續(xù)性抓住創(chuàng)新機(jī)遇，是擺在每一個創(chuàng)新者面前的問題。

對于不確定性和不連續(xù)性的態(tài)度，決定了創(chuàng)新的成果。對不確定性和不連續(xù)性可以有兩種截然相反的態(tài)度：或是拒絕，或是擁抱。

美國麻省理工學(xué)院的20號樓，是1943年為容納軍方的雷達(dá)實驗室項目而建的臨時建筑。這座“臨時建筑”原本一年后就要被拆除，結(jié)果一直用到了1998年。在這座“臨時建筑”里，培養(yǎng)了九位諾貝爾獎得主，產(chǎn)生了Bose音箱和DEC公司等著名企業(yè)。這座樓之所以這么牛，有一個原因是這座樓里的辦公室分布很混亂，人們在里面容易迷路，不小心就撞進(jìn)別人的辦公室，或者聽了一場別的學(xué)科的講座。這種意外事件能夠給科學(xué)家?guī)聿煌瑢W(xué)科的知識組合，能夠極大地促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)生。在這座樓里工作的人，對不連續(xù)性和不確定性持一種擁抱的態(tài)度，所以他們變得越來越厲害。

但日常生活中，我們經(jīng)常看到有很多單位的辦公樓外觀莊嚴(yán)肅穆，內(nèi)飾富麗堂皇，組織等級森嚴(yán)，晉升路徑擁堵。在這些單位工作的人，討厭不確定性，拒絕不連續(xù)性。個人的思想、組織的管理、運(yùn)營的活力，都被確定性和連續(xù)性緊緊地束縛著，失去了創(chuàng)新的可能性。

前面我們對德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中提出的創(chuàng)新來源做了一個綜合性的討論。德魯克說這七種創(chuàng)新來源包括：意外事件、不協(xié)調(diào)事件、新知識、流程改進(jìn)的需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化、人口變化、認(rèn)知革命。這七種來源的共同特性是不確定性和不連續(xù)性。

這七種創(chuàng)新來源對于我們每個人都有實用價值。希望對創(chuàng)新來源做深入思考的讀者，可以對照德魯克的創(chuàng)新來源清單，檢查一下自己在生活和工作中是否遇到過這類意外事件，是否注意過產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化，是否不斷通過獲得新知識增加創(chuàng)新的可能性。如果我們能很好地理解一種甚至多種創(chuàng)新來源，我們抓住創(chuàng)新機(jī)遇的可能性就會大大增加。

培養(yǎng)企業(yè)家精神

讀到這里，你可能會問：既然創(chuàng)新機(jī)遇有這么多來源，為什么大多數(shù)人沒有抓住創(chuàng)新機(jī)遇，而只有少數(shù)人能抓住機(jī)遇，成為企業(yè)家呢？答案就是《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第二個重點(diǎn)：企業(yè)家精神。

“企業(yè)家精神”這個詞最早出現(xiàn)在法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊的著作中，薩伊認(rèn)為：“企業(yè)家是能把資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域，并敢于承擔(dān)一切相關(guān)風(fēng)險和責(zé)任的人。”德魯克認(rèn)為，企業(yè)家精神就是企業(yè)家表現(xiàn)出來的用戶至上、團(tuán)隊為本、產(chǎn)品主義和市場前瞻等方面的精神。

如果把企業(yè)按照企業(yè)的邊界分為內(nèi)部和外部，同時把企業(yè)按照企業(yè)經(jīng)營的對象分為人和事，我們就可以把企業(yè)分解為四個要素：用戶、組織、產(chǎn)品和市場。

企業(yè)家精神在企業(yè)的這四個方面都有體現(xiàn)（見圖1-3）。在用戶方面，企業(yè)家要有強(qiáng)烈的為用戶創(chuàng)造價值的使命感；在組織方面，企業(yè)家要賦予團(tuán)隊和員工主人翁精神；在產(chǎn)品方面，企業(yè)家要非常重視一線業(yè)務(wù)；在市場方面，企業(yè)家要具有超越市場時空的戰(zhàn)略眼光。

在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書的第1章中，德魯克講了一個故事，故事的主角叫雷·克拉克。20世紀(jì)50年代，克拉克是一個小商人，先是做過折疊床、床單、紙杯等各種小生意，后來轉(zhuǎn)行賣奶昔制造機(jī)。有一天，克拉克發(fā)現(xiàn)一家位于加利福尼亞州的漢堡店購買了數(shù)倍于其正常需要的奶昔制造機(jī)。于是，克拉克驅(qū)車數(shù)千里，從美國中部跑到加利福尼亞州，看到了這家名為麥當(dāng)勞的餐廳通過對快餐加工流程的創(chuàng)新，極大地提高了漢堡的質(zhì)量和供應(yīng)速度。克拉克敏銳地嗅到了商機(jī)，決定加入麥當(dāng)勞公司。1961年，他用270萬美元買下了麥克唐納兄弟的漢堡連鎖店，將其打造成了全球最大的快餐王國。

在關(guān)于麥當(dāng)勞的這個故事里，德魯克關(guān)注的不是創(chuàng)新了快餐加工流程的麥克唐納兄弟，而是把麥當(dāng)勞發(fā)展壯大的克拉克。在德魯克看來，克拉克和麥克唐納兄弟有很大的不同。麥克唐納兄弟只希望有一家自己的餐廳，可以被顧客喜歡，能實現(xiàn)盈利，他們就滿足了。但對于克拉克來說，他要的是把麥當(dāng)勞從小地方開到大城市，開遍整個美國，再開遍全世界。為此，他抵押了自己的所有財產(chǎn)，全心投入。克拉克就是一位“把資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域，并敢于承擔(dān)一切相關(guān)風(fēng)險和責(zé)任的人”。正是企業(yè)家精神讓克拉克比麥克唐納兄弟走得更遠(yuǎn)。

克拉克的故事在2017年1月被搬上了銀幕，電影的名字叫《大創(chuàng)業(yè)家》（The Founder），講的就是克拉克和麥當(dāng)勞的故事。影片非常精彩，值得一看。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)家個人應(yīng)該有前瞻性的思維，站得高，看得遠(yuǎn)。他們要能夠關(guān)注市場發(fā)展，建立團(tuán)隊，明確組織中每個人的角色。這些說法和柳傳志先生的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”有異曲同工之妙。

在麥當(dāng)勞的故事里，克拉克加入麥當(dāng)勞既在意料之外，也在情理之中。當(dāng)時還在賣奶昔制造機(jī)的克拉克對來自麥當(dāng)勞的“異常訂單”十分敏感，馬上決定到麥當(dāng)勞現(xiàn)場參觀。按照德魯克的說法，克拉克具有企業(yè)家應(yīng)該具有的前瞻性思維。

克拉克還敏銳地注意到了美國社會結(jié)構(gòu)和快餐業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。20世紀(jì)50年代，第二次世界大戰(zhàn)后大量的美國年輕人組成家庭，生育子女。人口結(jié)構(gòu)的變化帶來了對餐飲業(yè)的巨大需求。麥當(dāng)勞之外的漢堡店通常環(huán)境比較差，點(diǎn)餐比較慢，服務(wù)態(tài)度比較差。克拉克正是抓住了美國社會結(jié)構(gòu)的機(jī)會，把麥當(dāng)勞快速推廣到了整個美國。

除了有前瞻性的思維和關(guān)注市場發(fā)展，克拉克還很好地組織了每個麥當(dāng)勞餐廳的管理團(tuán)隊。最初，他邀請了一些高收入人群投資加盟麥當(dāng)勞餐廳，但這些人只是出于財務(wù)目的，對麥當(dāng)勞的發(fā)展并不關(guān)心。后來，克拉克在美國退伍軍人、保險推銷員等人群中物色了一些對改善家庭收入情況有緊迫感，對改善社區(qū)環(huán)境有責(zé)任感的年輕人，明確了每個人在麥當(dāng)勞組織內(nèi)的角色。

克拉克直到80多歲過世，一直擔(dān)任麥當(dāng)勞的總裁。直到去世前，他每周訪問兩三家麥當(dāng)勞連鎖店，檢查產(chǎn)品品質(zhì)、清潔衛(wèi)生情況以及服務(wù)是否親切友善。更重要的是，他觀察來到店里的顧客，和他們交談，并傾聽他們的意見。他還給自己安了個頭銜兒，叫公司的“營銷良心”。德魯克說，克拉克帶領(lǐng)麥當(dāng)勞不但大幅提高了資源的產(chǎn)出，而且開創(chuàng)了一個新市場和新顧客階層，這就是企業(yè)家精神的精髓所在。

回想克拉克當(dāng)時所處的美國社會，未來發(fā)展充滿了不確定性和不連續(xù)性。克拉克沒有像麥克唐納兄弟一樣，謹(jǐn)小慎微，故步自封，而是憑借企業(yè)家精神抓住了創(chuàng)新機(jī)遇，改變了自己乃至全球快餐業(yè)的未來。

關(guān)于誰需要企業(yè)家精神，德魯克總結(jié)說，企業(yè)家精神不僅限于企業(yè)家群體。無論是現(xiàn)存的大型機(jī)構(gòu)，還是白手起家的個體戶，企業(yè)家精神的基本原則都是一樣的。這些原則也適用于非營利組織、政府機(jī)構(gòu)甚至是個人。

普通人如何獲得企業(yè)家精神，如何抓住創(chuàng)新機(jī)遇？德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新與企業(yè)家精神都是可以通過學(xué)習(xí)和實踐獲得的。在他所有的著作中，德魯克關(guān)于管理有一個一致的看法，那就是管理是一門實踐的學(xué)科。個人可以通過不斷的學(xué)習(xí)和實踐，獲得企業(yè)家般的用戶至上理念、團(tuán)隊為本意識、產(chǎn)品主義情懷和市場前瞻能力。

我們總結(jié)一下《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第二個重點(diǎn)——企業(yè)家精神。德魯克告訴我們，面對相同或類似的創(chuàng)新機(jī)遇，不同的人抓住機(jī)會的能力不同。具有企業(yè)家精神的人，既有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，又有腳踏實地的干勁。只有這樣的人，才能抓住創(chuàng)新機(jī)遇。

制定創(chuàng)新戰(zhàn)略

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第三個重點(diǎn)是如何運(yùn)用企業(yè)家精神抓住創(chuàng)新機(jī)遇，德魯克給出了四種企業(yè)家創(chuàng)新戰(zhàn)略：孤注一擲、攻其軟肋、生態(tài)利基和生態(tài)創(chuàng)新。

我們可以利用創(chuàng)新類型和競合類型兩個維度進(jìn)行矩陣分析，以更好地理解德魯克提出的四個企業(yè)家創(chuàng)新戰(zhàn)略。在創(chuàng)新類型維度，我們可以把創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新；在競合類型維度，我們可以把企業(yè)間的關(guān)系分為競爭和合作。這樣就有了圖1-4中的矩陣。

首先，當(dāng)企業(yè)間的關(guān)系以競爭為主，同時企業(yè)家的關(guān)注點(diǎn)主要是技術(shù)創(chuàng)新的時候，企業(yè)家的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是德魯克所說的孤注一擲。孤注一擲的意思是，企業(yè)既要在和競爭對手的關(guān)系中強(qiáng)調(diào)競爭，又要在技術(shù)創(chuàng)新方面尋求突破。

采用孤注一擲戰(zhàn)略的企業(yè)家心中往往有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，可能是要建立一個新市場或者一個新品類。為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，企業(yè)家往往需要承擔(dān)比較高的風(fēng)險。很多企業(yè)家遇到這種需要孤注一擲的情況，可能會裹足不前，但有孤注一擲精神的企業(yè)家可能會選擇背水一戰(zhàn)，在有可能突破的創(chuàng)新方向上，集中全部資源，爭取畢其功于一役。

德魯克舉了全球領(lǐng)先的制藥企業(yè)羅氏公司的例子。20世紀(jì)20年代中期以前，羅氏公司還是一家苦苦掙扎的小型化學(xué)公司。當(dāng)時，維生素在醫(yī)學(xué)上的作用被科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，但大眾和企業(yè)界還沒有認(rèn)識到維生素的重要性。羅氏公司決定孤注一擲，買下無人問津的維生素專利，并高薪聘請維生素的發(fā)現(xiàn)者。60多年后，盡管維生素的專利都已過期，但羅氏公司仍占據(jù)全球維生素市場的一半份額。

其次，當(dāng)企業(yè)間的關(guān)系以競爭為主，同時企業(yè)家的關(guān)注點(diǎn)主要是模式創(chuàng)新的時候，企業(yè)家的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是德魯克所說的攻其軟肋。攻其軟肋是說企業(yè)在沒有機(jī)會取得突破性創(chuàng)新的時候，可以采取創(chuàng)造性模仿策略，先山寨，再創(chuàng)新。

關(guān)于創(chuàng)造性模仿，我們最熟悉的莫過于騰訊QQ先模仿后超越ICQ的故事。1996年，三個以色列人開發(fā)了一種即時通信軟件，取名ICQ。后來，包括騰訊在內(nèi)的眾多模仿者，學(xué)習(xí)了ICQ的核心技術(shù)，開發(fā)了更高效的軟件。其中，騰訊的QQ成就了現(xiàn)在的企鵝帝國。

再次，當(dāng)企業(yè)間的關(guān)系以合作為主，同時企業(yè)家的關(guān)注點(diǎn)主要是技術(shù)創(chuàng)新的時候，企業(yè)家的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是德魯克所說的生態(tài)利基。生態(tài)利基是企業(yè)避免和他人正面競爭，專注某個細(xì)分市場的創(chuàng)新，享受實惠，不圖虛名。在現(xiàn)實中，這類企業(yè)有很多。例如，德國和日本的一些中型企業(yè)在很多高科技領(lǐng)域中擁有全球領(lǐng)先的創(chuàng)新優(yōu)勢，它們甚至有一個專門的名字，叫“隱形冠軍”。

最后，當(dāng)企業(yè)間的關(guān)系以合作為主，同時企業(yè)家的關(guān)注點(diǎn)主要是模式創(chuàng)新的時候，企業(yè)家的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是德魯克所說的生態(tài)創(chuàng)新。商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新往往不僅僅是產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，而是包括商業(yè)模式、產(chǎn)品等方面的綜合創(chuàng)新。德魯克認(rèn)為，生態(tài)創(chuàng)新的企業(yè)通過適應(yīng)客戶所處的社會和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，向客戶提供所需的真正價值。德魯克強(qiáng)調(diào)，如果沒有真正的創(chuàng)新和企業(yè)家精神，生態(tài)是建立不起來的。這兩年，小米公司一直在進(jìn)行生態(tài)鏈的建設(shè)，其創(chuàng)始人雷軍強(qiáng)調(diào)的特別多的是為用戶提供高性價比的產(chǎn)品，這是因為高性價比正是大多數(shù)用戶所需的真正價值。

現(xiàn)在，我們總結(jié)一下，這四種創(chuàng)新戰(zhàn)略是與創(chuàng)新的來源以及企業(yè)家精神相結(jié)合的。孤注一擲戰(zhàn)略是完全擁抱不確定性和不連續(xù)性，其實就是“賭一把”，但需要企業(yè)家具有前瞻性眼光。攻其軟肋戰(zhàn)略是通過模仿別人的成功經(jīng)驗，先避免不確定性，然后通過“再創(chuàng)新”，獲得連續(xù)性的成長。運(yùn)用攻其軟肋的戰(zhàn)略要求企業(yè)家對機(jī)遇有敏感的嗅覺。

生態(tài)利基戰(zhàn)略則是專注于一個細(xì)分領(lǐng)域，用專長抵消創(chuàng)新中的不確定性和不連續(xù)性。運(yùn)用利基戰(zhàn)略的企業(yè)家一般都有超人般的專注力和工匠精神。生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略則是通過系統(tǒng)性的方法，把相關(guān)的不確定性和不連續(xù)性都包括在系統(tǒng)內(nèi)，讓這些不確定性和不連續(xù)性相互抵消。能夠運(yùn)用生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家往往都有超出常人的大局觀和分享精神。

結(jié)語

讀完這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我們再看一些創(chuàng)業(yè)者的分享就會更有體會，更有獲得感。有一篇名為“關(guān)于創(chuàng)新，大多數(shù)努力都是錯的”的文章列舉了公司創(chuàng)新中的三個“坑”：以始為終，初心不改，舉全公司之力。結(jié)合《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書，你就會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者的這三點(diǎn)體會和德魯克的經(jīng)典有異曲同工之妙。

很多人在創(chuàng)新中“以始為終”“初心不改”，不就是沒有擁抱創(chuàng)新中的意外嗎？作為老板，動不動就說要“舉全公司之力”，不就是沒有理解創(chuàng)新的前提是老板要有企業(yè)家精神，要能處理好創(chuàng)新中的不確定性和不連續(xù)性，而不是讓員工來承擔(dān)嗎？

好了，最后我們總結(jié)一下《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書的三個主要觀點(diǎn)：

第一，創(chuàng)新的來源是什么？創(chuàng)新的機(jī)遇來自不確定性和不連續(xù)性。普通人面對不確定性和不連續(xù)性，可能選擇躲避，而創(chuàng)新者會擁抱意外，積極應(yīng)對變化，并不斷提高自己的認(rèn)知。

第二，什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神的本意是企業(yè)家面對不確定性和不連續(xù)性，表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略前瞻性、市場敏感性和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。但是德魯克也強(qiáng)調(diào)，每個人在生活和工作中都需要企業(yè)家精神。

第三，如何運(yùn)用企業(yè)家精神抓住創(chuàng)新機(jī)遇？面對創(chuàng)新機(jī)遇，企業(yè)要把企業(yè)家精神落實到具體的戰(zhàn)略中，根據(jù)具體情況，采取相應(yīng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。