二、重新定義管理

世界著名領導力大師肯·布蘭佳認為，作為領導者應先建立關于人的基本信念。也就是說，相信人們能夠并且希望發展。在一個企業，我想員工都是本著希望把工作做好的初心的。那么，對于老板而言，應該把管理的重心放在如何保持和繼續提升員工的工作意愿，如何幫助他們提高工作能力，從而讓他們完成自己的目標。

視老板與員工為對立的“管與被管”的心智模式已經過時，新時代正確的心智模式應該是老板將自己與員工當作彼此的“合作伙伴”，而非“敵對者”。管理的真諦在于老板與員工一起做些什么事情，而不是老板對員工做什么事情。而團隊的管理應該通過團隊自己完成。換言之，利用團隊的動力管理好每位成員，而非需要老板逐一對每位成員進行管理。否則，團隊將無法得到真正的成長。

老大與員工的關系和分工

在一個企業里，沒有員工，企業便不能正常運作與發展；而假如沒有老板，則員工無以施展其才能，實現價值。過去的心智模式使得企業老板習慣于將與員工的關系視為一種“貓和老鼠”的關系，彼此對立，卻密不可分。

新時代企業中員工與老板之間的關系，更傾向于是一種合作的關系。具體而言，是一種基于夢想和利益的合作關系。為了一個共同的目標，老板與員工之間相互配合協作，達成一種互利共贏的模式。在這種關系之下，老板與員工雙方都致力于在事業的平臺取得成功。當事業做大時，雙方共享成果；當事業不濟時，雙方共擔后果。因此，老板與員工應該正確對待與處理雙方關系。這樣不僅有利于企業管理與企業發展，對實現雙贏也更有助益。

團隊是支持老大實現目標的

老大通常無法真正認清團隊對企業的貢獻，往往認為團隊是解決問題的。許多老大日常對團隊的管理，總是把關注焦點放在他們是否解決了問題，解決了多少問題，卻忘了自己做企業及招募團隊是為了達成目標而非解決問題。

其實，老大創辦公司是因為內心有一個目標，但僅憑自己的個人力量無法達成，于是開始招攬人才、組建團隊。也就是說，團隊實質上是一群通過貢獻自己的能力同時與他人合作，以支持老大并實現老大的目標而奮斗的一群人。

因此，老大應改變其關注解決問題的心智模式，而轉變為達到目標的心智模式。不妨先從工作會議開始，花大量的時間與團隊討論如何達到目標，而非怎樣解決問題。只有這樣，才能把團隊的焦點從解決問題轉移到達到目標上來，并且變得更積極，幫助企業穩健發展。

團隊與老大是利益共同體

企業的首要目的是追求業績與盈利，而業績與盈利是由團隊做出來的。要想使得利潤最大化，最佳途徑便是與團隊成為“利益共同體”。

何謂“利益共同體”？利益共同體是指團隊通過幫老大和企業賺錢，來獲得個人應得的報酬。當企業賺到錢，并且通過合理的分配機制對團隊進行利益分成，則皆大歡喜，達成和諧的利益共同體關系。

“利益共同體”的關系不是短期的“一錘子買賣”式的關系，而是一種長期的戰略合作伙伴關系。老大與團隊應視彼此為長線資源、伙伴；老大提供條件與資源讓團隊為其創造價值，而團隊為獲得回報，持續為企業創造價值。當老大對團隊的利益分配與團隊創造的價值達到一種動態平衡的時候，也就達到了我們所說的“和諧共贏”狀態，這也是最好的狀態。

當企業、老板與團隊關系呈現為“利益共同體”時，也就是團隊自愿自發為企業的前途、未來努力奮斗的時候。作為共同體，團隊實際也在為自身的利益與前途奮斗。當企業發展越好時，員工自身發展也隨之變得越來越好。也就是說，當老板給團隊利益空間和發展空間時，實際上是在給自己的企業生存與發展的空間；老板給團隊的利益空間和發展空間的大小，直接決定著自己企業的發展空間與成就的大小。

事實上，一家企業能夠得到哪種程度的成長，關鍵在于這家企業的員工能得到哪種程度的成長。否則，即使企業擁有豐富的資源與堅固牢靠的關系網絡，假如沒有團隊，或是團隊能力不足以把這些競爭優勢發揮出來，那么也是無效的。

可見，團隊與老大是相互影響、相互帶動的。當團隊成長越快、越積極，企業則越賺錢；當企業越賺錢，員工則分得越多；當員工分得越多，則其為企業賺錢的積極性便越高；當團隊為企業賺的錢越多，則企業越發展，而員工也越安心和發展。這便是利益共同體。

老大負責未來，團隊負責今天

老大是負責未來的，而團隊是負責今天的。如美國管理學家泰勒所說：“為了提高效率和控制，大上級只保留處理例外和非常規事件的決定權，而控制例行和常規的權力由部下分享。”也就是說，作為老大，應該把自己從那些例行公事的問題中抽出來，用80%的時間找出未來在哪兒，做未來的事情，剩下的20%處理一些重大的關于今天的事，其他的關于今天的事情、企業每天的運營，統統交由團隊負責。

作為老大，經營企業就如同在茫茫大海航行的船長，需要“掌好舵”，即確定企業發展的方向和戰略。企業的發展方向與戰略規劃問題關系到企業的生死存亡，是決定企業能否持續發展，走向未來的關鍵因素。作為企業領導者，老大必須專注于制定企業的發展戰略，指明企業發展前進的方向。想要掌好舵，老大就必須把工作重點放在對宏觀的觀察與對未來的思考上，通過花大量的時間關注企業外部環境，如對行業、國內外市場環境、政治經濟形態、法律政策等進行搜索與研究，從中發現未來可發展的商機，從而把握機會，勾畫出企業未來的愿景、發展藍圖、價值觀與戰略規劃。

就如馬云在某次公開講話中說到的一樣：“今天的淘寶、阿里巴巴和支付寶，都是十三四年前我們對今天的看法，我們對未來的看法。想成功，就要今天做明天的事。”可見，偉大事業的成就從來不是由老大埋頭苦干、專注處理今天的事情中得來的，而往往是源自于老大對未來的關注、思考與探索。

因此，老大應該把企業每天的運行工作交由團隊處理，自己專注于尋找未來。只有這樣，才能確保在以后可能出現的風雨、海嘯中存活下來。

老大的三大任務

既然老大只能把20%的精力放在管理上，那么其管理的內容具體是什么呢？

談到管理，首先我們必須先明確為什么要管理。是否想過，對球隊的管理，重點都在于——為比賽做準備，在比賽前不斷地訓練以提升能力；比賽之后做總結，然后繼續不斷地訓練，提升能力。球隊管理的焦點都放在如何使得球員在賽場時能表現得更好，而絕非在賽場上進行干涉。因此，企業管理也一樣，需要把管理重點放在如何讓團隊的工作表現更好，即提升團隊能力上，而不是在他們工作時指手畫腳。當然，在此之前，必須讓團隊知道目標是什么，朝哪個方向去，同時需要讓他們知道什么可以做、什么不可以做。如此，才能讓團隊在工作時發揮最大的能力，實現企業目標。

假如你非得要管，員工很可能會“亂搞”，因為他認定了，反正你總會來管。就如小朋友，總想著“趁還沒人管，趕緊多玩一會兒”。放在企業里狀況也是一樣，一旦老板外出，員工便偷懶；而當老板回來，就切換成做公司的事，假裝在忙。如此一來，就成了貓和老鼠的斗爭游戲、操控和反操控的博弈行為，毫無意義。

事實上，我們現在看企業里的很多問題，絕大部分源自于兩個原因：

第一，身份定位錯誤，老板做了團隊要做的事，而團隊在替老板考慮他本人該做的事。

第二，團隊能力與實現企業目標所需的能力不匹配。

作為新時代中小企業的老板，需正確認識自身定位，以解決企業中由身份錯位所引發的問題。同時，通過各種途徑，提升團隊能力。

所以，我說企業老板必須把80%的時間放在未來，只能允許自己花20%的時間去做運營與管理，并在這些管理工作中，做好三件事：建籬笆、定方向和不斷提升團隊能力。

建籬笆

什么是建籬笆？簡單而言，建籬笆就是告訴員工：我們是什么，不是什么；我們做什么，不做什么；我們可以做什么，不可以做什么；我們應該怎樣，不應該怎樣。這也就是企業的定位及規范，是團隊可以活動的空間。它包括企業的經營理念、企業的定位（身份、產品、服務、品牌/形象、市場、顧客）、企業的核心價值觀（即業務里必須照顧到的價值）。建籬笆的目的在于讓全體員工的行為、工作都依據企業的定位、價值觀、理念開展。

打個比喻，我們身處二十層樓高的一個房間里，里面有天花板、地板與四面墻，由此構成的空間便是企業能夠活動的空間。在這個空間中，你可以走、跳、跑、飛等。但你必須明白的是，當你快要碰到墻時，就得慢下來，否則會撞墻、會受傷。同時，我們試想一下，如果沒有這些墻壁，我們走出去，結果會怎么樣？大家都知道，會死人的。企業也是如此！

這些墻也就是企業的籬笆，當建起籬笆后，員工便能在這個空間里充分地發揮自己的能力，為企業創造最大的價值。同時，這個籬笆也保護了企業不會掉入商業競爭的“懸崖”。

定方向

定方向就是指老大需讓團隊知道：我們去哪里，我們有什么愿景，我們用什么方式達成愿景。

愿景是企業的長遠目標、發展方向。因此，老大在企業中，對于符合企業愿景的行為、情況，應鼓勵，多發展，而對不符合的應取消或修正。

通往愿景的路上，需要設定目標，讓團隊知道現階段到達了哪里。同時，目標只是愿景路上的里程碑，它能把眾人速度及行進模式一致化。但目標不是絕對不可變的，目標是為愿景服務的。

在企業里，老大是企業的領導，最重要的職責之一就是為全體員工指引方向。“領導”之所以被稱為“領導”，就在于他起到的對其他成員的向導作用。只有定好了方向，告知員工企業要去哪兒，員工才會在工作中有清晰的努力方向。所以，老大需要讓員工知道他們在干什么，往哪里去，把目標和方向準確傳達給員工，以讓他們朝著企業期望發展的方向，走向企業期望的未來。

不斷提升團隊能力

企業業績是由團隊做出來的，團隊工作能力的高低不僅直接影響自身業績的高低，同時還會影響到企業整體業績目標的完成。因此，作為老大，應該把不斷提升團隊能力，視為工作中最重要的一部分。當團隊的能力得到提升，業績便能做得越好；當業績增多時，企業便能發展得更好。

實際上，要想提升團隊能力，必須先弄清楚他們需要何種能力。不妨從以下四個方面思考，尋求所需提升的能力。

（1）團隊缺乏什么能力，以至于你必須參與到團隊工作之中？

（2）團隊增加什么能力，將會有更好的互動合作的效果？

（3）除了員工個人能力的提升，團隊協作能力是否也需整體加強？

（4）作為企業老板，是否也需提升自身能力，更快更準確地洞察員工需要提升的能力？

有所成就的企業，都抱持著重視團隊能力提高的心智模式。比如說，對于提高團隊能力，通用電氣全球副總裁、中國區董事長兼CEO龐德明曾這樣表示：“我們有強烈的學習意愿——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新；也從別人身上學習，揚長避短。”

事實上，通用電氣有一套處于不斷更新中的“關于發展人才與測量人才的流程”。在這個流程中，公司管理層花大量的時間與員工探討他們需要在哪些方面進行改善，并且告訴他們提升能力之后將會有多大的發展機會。通用電氣推崇各種學習、提升能力的方式，并且嚴格要求員工必須培訓。正是因為對員工能力提升的重視，使得企業能夠不斷提高產品和服務質量，得到持續穩定發展。

作為老大，需要做的是傳遞企業價值觀，明確團隊目標與方向，凝聚團隊的力量，并通過不斷地提升團隊能力，讓團隊自己完成團隊任務。因此，老大在管理中正確的心智模式應該是做好以上三件事，其他的、今天的事交由團隊處理，用系統的力量做系統的事情。