二、重新定義管理

世界著名領(lǐng)導(dǎo)力大師肯·布蘭佳認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先建立關(guān)于人的基本信念。也就是說，相信人們能夠并且希望發(fā)展。在一個企業(yè)，我想員工都是本著希望把工作做好的初心的。那么，對于老板而言，應(yīng)該把管理的重心放在如何保持和繼續(xù)提升員工的工作意愿，如何幫助他們提高工作能力，從而讓他們完成自己的目標(biāo)。

視老板與員工為對立的“管與被管”的心智模式已經(jīng)過時，新時代正確的心智模式應(yīng)該是老板將自己與員工當(dāng)作彼此的“合作伙伴”，而非“敵對者”。管理的真諦在于老板與員工一起做些什么事情，而不是老板對員工做什么事情。而團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)該通過團(tuán)隊(duì)自己完成。換言之，利用團(tuán)隊(duì)的動力管理好每位成員，而非需要老板逐一對每位成員進(jìn)行管理。否則，團(tuán)隊(duì)將無法得到真正的成長。

老大與員工的關(guān)系和分工

在一個企業(yè)里，沒有員工，企業(yè)便不能正常運(yùn)作與發(fā)展；而假如沒有老板，則員工無以施展其才能，實(shí)現(xiàn)價值。過去的心智模式使得企業(yè)老板習(xí)慣于將與員工的關(guān)系視為一種“貓和老鼠”的關(guān)系，彼此對立，卻密不可分。

新時代企業(yè)中員工與老板之間的關(guān)系，更傾向于是一種合作的關(guān)系。具體而言，是一種基于夢想和利益的合作關(guān)系。為了一個共同的目標(biāo)，老板與員工之間相互配合協(xié)作，達(dá)成一種互利共贏的模式。在這種關(guān)系之下，老板與員工雙方都致力于在事業(yè)的平臺取得成功。當(dāng)事業(yè)做大時，雙方共享成果；當(dāng)事業(yè)不濟(jì)時，雙方共擔(dān)后果。因此，老板與員工應(yīng)該正確對待與處理雙方關(guān)系。這樣不僅有利于企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展，對實(shí)現(xiàn)雙贏也更有助益。

團(tuán)隊(duì)是支持老大實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

老大通常無法真正認(rèn)清團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的貢獻(xiàn)，往往認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是解決問題的。許多老大日常對團(tuán)隊(duì)的管理，總是把關(guān)注焦點(diǎn)放在他們是否解決了問題，解決了多少問題，卻忘了自己做企業(yè)及招募團(tuán)隊(duì)是為了達(dá)成目標(biāo)而非解決問題。

其實(shí)，老大創(chuàng)辦公司是因?yàn)閮?nèi)心有一個目標(biāo)，但僅憑自己的個人力量無法達(dá)成，于是開始招攬人才、組建團(tuán)隊(duì)。也就是說，團(tuán)隊(duì)實(shí)質(zhì)上是一群通過貢獻(xiàn)自己的能力同時與他人合作，以支持老大并實(shí)現(xiàn)老大的目標(biāo)而奮斗的一群人。

因此，老大應(yīng)改變其關(guān)注解決問題的心智模式，而轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)的心智模式。不妨先從工作會議開始，花大量的時間與團(tuán)隊(duì)討論如何達(dá)到目標(biāo)，而非怎樣解決問題。只有這樣，才能把團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)從解決問題轉(zhuǎn)移到達(dá)到目標(biāo)上來，并且變得更積極，幫助企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)與老大是利益共同體

企業(yè)的首要目的是追求業(yè)績與盈利，而業(yè)績與盈利是由團(tuán)隊(duì)做出來的。要想使得利潤最大化，最佳途徑便是與團(tuán)隊(duì)成為“利益共同體”。

何謂“利益共同體”？利益共同體是指團(tuán)隊(duì)通過幫老大和企業(yè)賺錢，來獲得個人應(yīng)得的報酬。當(dāng)企業(yè)賺到錢，并且通過合理的分配機(jī)制對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行利益分成，則皆大歡喜，達(dá)成和諧的利益共同體關(guān)系。

“利益共同體”的關(guān)系不是短期的“一錘子買賣”式的關(guān)系，而是一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。老大與團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)視彼此為長線資源、伙伴；老大提供條件與資源讓團(tuán)隊(duì)為其創(chuàng)造價值，而團(tuán)隊(duì)為獲得回報，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。當(dāng)老大對團(tuán)隊(duì)的利益分配與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價值達(dá)到一種動態(tài)平衡的時候，也就達(dá)到了我們所說的“和諧共贏”狀態(tài)，這也是最好的狀態(tài)。

當(dāng)企業(yè)、老板與團(tuán)隊(duì)關(guān)系呈現(xiàn)為“利益共同體”時，也就是團(tuán)隊(duì)自愿自發(fā)為企業(yè)的前途、未來努力奮斗的時候。作為共同體，團(tuán)隊(duì)實(shí)際也在為自身的利益與前途奮斗。當(dāng)企業(yè)發(fā)展越好時，員工自身發(fā)展也隨之變得越來越好。也就是說，當(dāng)老板給團(tuán)隊(duì)利益空間和發(fā)展空間時，實(shí)際上是在給自己的企業(yè)生存與發(fā)展的空間；老板給團(tuán)隊(duì)的利益空間和發(fā)展空間的大小，直接決定著自己企業(yè)的發(fā)展空間與成就的大小。

事實(shí)上，一家企業(yè)能夠得到哪種程度的成長，關(guān)鍵在于這家企業(yè)的員工能得到哪種程度的成長。否則，即使企業(yè)擁有豐富的資源與堅固牢靠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，假如沒有團(tuán)隊(duì)，或是團(tuán)隊(duì)能力不足以把這些競爭優(yōu)勢發(fā)揮出來，那么也是無效的。

可見，團(tuán)隊(duì)與老大是相互影響、相互帶動的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成長越快、越積極，企業(yè)則越賺錢；當(dāng)企業(yè)越賺錢，員工則分得越多；當(dāng)員工分得越多，則其為企業(yè)賺錢的積極性便越高；當(dāng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)賺的錢越多，則企業(yè)越發(fā)展，而員工也越安心和發(fā)展。這便是利益共同體。

老大負(fù)責(zé)未來，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)今天

老大是負(fù)責(zé)未來的，而團(tuán)隊(duì)是負(fù)責(zé)今天的。如美國管理學(xué)家泰勒所說：“為了提高效率和控制，大上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)，而控制例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。”也就是說，作為老大，應(yīng)該把自己從那些例行公事的問題中抽出來，用80%的時間找出未來在哪兒，做未來的事情，剩下的20%處理一些重大的關(guān)于今天的事，其他的關(guān)于今天的事情、企業(yè)每天的運(yùn)營，統(tǒng)統(tǒng)交由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

作為老大，經(jīng)營企業(yè)就如同在茫茫大海航行的船長，需要“掌好舵”，即確定企業(yè)發(fā)展的方向和戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略規(guī)劃問題關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，走向未來的關(guān)鍵因素。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，老大必須專注于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，指明企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的方向。想要掌好舵，老大就必須把工作重點(diǎn)放在對宏觀的觀察與對未來的思考上，通過花大量的時間關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，如對行業(yè)、國內(nèi)外市場環(huán)境、政治經(jīng)濟(jì)形態(tài)、法律政策等進(jìn)行搜索與研究，從中發(fā)現(xiàn)未來可發(fā)展的商機(jī)，從而把握機(jī)會，勾畫出企業(yè)未來的愿景、發(fā)展藍(lán)圖、價值觀與戰(zhàn)略規(guī)劃。

就如馬云在某次公開講話中說到的一樣：“今天的淘寶、阿里巴巴和支付寶，都是十三四年前我們對今天的看法，我們對未來的看法。想成功，就要今天做明天的事。”可見，偉大事業(yè)的成就從來不是由老大埋頭苦干、專注處理今天的事情中得來的，而往往是源自于老大對未來的關(guān)注、思考與探索。

因此，老大應(yīng)該把企業(yè)每天的運(yùn)行工作交由團(tuán)隊(duì)處理，自己專注于尋找未來。只有這樣，才能確保在以后可能出現(xiàn)的風(fēng)雨、海嘯中存活下來。

老大的三大任務(wù)

既然老大只能把20%的精力放在管理上，那么其管理的內(nèi)容具體是什么呢？

談到管理，首先我們必須先明確為什么要管理。是否想過，對球隊(duì)的管理，重點(diǎn)都在于——為比賽做準(zhǔn)備，在比賽前不斷地訓(xùn)練以提升能力；比賽之后做總結(jié)，然后繼續(xù)不斷地訓(xùn)練，提升能力。球隊(duì)管理的焦點(diǎn)都放在如何使得球員在賽場時能表現(xiàn)得更好，而絕非在賽場上進(jìn)行干涉。因此，企業(yè)管理也一樣，需要把管理重點(diǎn)放在如何讓團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)更好，即提升團(tuán)隊(duì)能力上，而不是在他們工作時指手畫腳。當(dāng)然，在此之前，必須讓團(tuán)隊(duì)知道目標(biāo)是什么，朝哪個方向去，同時需要讓他們知道什么可以做、什么不可以做。如此，才能讓團(tuán)隊(duì)在工作時發(fā)揮最大的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

假如你非得要管，員工很可能會“亂搞”，因?yàn)樗J(rèn)定了，反正你總會來管。就如小朋友，總想著“趁還沒人管，趕緊多玩一會兒”。放在企業(yè)里狀況也是一樣，一旦老板外出，員工便偷懶；而當(dāng)老板回來，就切換成做公司的事，假裝在忙。如此一來，就成了貓和老鼠的斗爭游戲、操控和反操控的博弈行為，毫無意義。

事實(shí)上，我們現(xiàn)在看企業(yè)里的很多問題，絕大部分源自于兩個原因：

第一，身份定位錯誤，老板做了團(tuán)隊(duì)要做的事，而團(tuán)隊(duì)在替老板考慮他本人該做的事。

第二，團(tuán)隊(duì)能力與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的能力不匹配。

作為新時代中小企業(yè)的老板，需正確認(rèn)識自身定位，以解決企業(yè)中由身份錯位所引發(fā)的問題。同時，通過各種途徑，提升團(tuán)隊(duì)能力。

所以，我說企業(yè)老板必須把80%的時間放在未來，只能允許自己花20%的時間去做運(yùn)營與管理，并在這些管理工作中，做好三件事：建籬笆、定方向和不斷提升團(tuán)隊(duì)能力。

建籬笆

什么是建籬笆？簡單而言，建籬笆就是告訴員工：我們是什么，不是什么；我們做什么，不做什么；我們可以做什么，不可以做什么；我們應(yīng)該怎樣，不應(yīng)該怎樣。這也就是企業(yè)的定位及規(guī)范，是團(tuán)隊(duì)可以活動的空間。它包括企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)的定位（身份、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌/形象、市場、顧客）、企業(yè)的核心價值觀（即業(yè)務(wù)里必須照顧到的價值）。建籬笆的目的在于讓全體員工的行為、工作都依據(jù)企業(yè)的定位、價值觀、理念開展。

打個比喻，我們身處二十層樓高的一個房間里，里面有天花板、地板與四面墻，由此構(gòu)成的空間便是企業(yè)能夠活動的空間。在這個空間中，你可以走、跳、跑、飛等。但你必須明白的是，當(dāng)你快要碰到墻時，就得慢下來，否則會撞墻、會受傷。同時，我們試想一下，如果沒有這些墻壁，我們走出去，結(jié)果會怎么樣？大家都知道，會死人的。企業(yè)也是如此！

這些墻也就是企業(yè)的籬笆，當(dāng)建起籬笆后，員工便能在這個空間里充分地發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。同時，這個籬笆也保護(hù)了企業(yè)不會掉入商業(yè)競爭的“懸崖”。

定方向

定方向就是指老大需讓團(tuán)隊(duì)知道：我們?nèi)ツ睦铮覀冇惺裁丛妇埃覀冇檬裁捶绞竭_(dá)成愿景。

愿景是企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向。因此，老大在企業(yè)中，對于符合企業(yè)愿景的行為、情況，應(yīng)鼓勵，多發(fā)展，而對不符合的應(yīng)取消或修正。

通往愿景的路上，需要設(shè)定目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)知道現(xiàn)階段到達(dá)了哪里。同時，目標(biāo)只是愿景路上的里程碑，它能把眾人速度及行進(jìn)模式一致化。但目標(biāo)不是絕對不可變的，目標(biāo)是為愿景服務(wù)的。

在企業(yè)里，老大是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)之一就是為全體員工指引方向。“領(lǐng)導(dǎo)”之所以被稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，就在于他起到的對其他成員的向?qū)ё饔谩Ｖ挥卸ê昧朔较颍嬷獑T工企業(yè)要去哪兒，員工才會在工作中有清晰的努力方向。所以，老大需要讓員工知道他們在干什么，往哪里去，把目標(biāo)和方向準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，以讓他們朝著企業(yè)期望發(fā)展的方向，走向企業(yè)期望的未來。

不斷提升團(tuán)隊(duì)能力

企業(yè)業(yè)績是由團(tuán)隊(duì)做出來的，團(tuán)隊(duì)工作能力的高低不僅直接影響自身業(yè)績的高低，同時還會影響到企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)的完成。因此，作為老大，應(yīng)該把不斷提升團(tuán)隊(duì)能力，視為工作中最重要的一部分。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的能力得到提升，業(yè)績便能做得越好；當(dāng)業(yè)績增多時，企業(yè)便能發(fā)展得更好。

實(shí)際上，要想提升團(tuán)隊(duì)能力，必須先弄清楚他們需要何種能力。不妨從以下四個方面思考，尋求所需提升的能力。

（1）團(tuán)隊(duì)缺乏什么能力，以至于你必須參與到團(tuán)隊(duì)工作之中？

（2）團(tuán)隊(duì)增加什么能力，將會有更好的互動合作的效果？

（3）除了員工個人能力的提升，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力是否也需整體加強(qiáng)？

（4）作為企業(yè)老板，是否也需提升自身能力，更快更準(zhǔn)確地洞察員工需要提升的能力？

有所成就的企業(yè)，都抱持著重視團(tuán)隊(duì)能力提高的心智模式。比如說，對于提高團(tuán)隊(duì)能力，通用電氣全球副總裁、中國區(qū)董事長兼CEO龐德明曾這樣表示：“我們有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿——從自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)當(dāng)中學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新；也從別人身上學(xué)習(xí)，揚(yáng)長避短。”

事實(shí)上，通用電氣有一套處于不斷更新中的“關(guān)于發(fā)展人才與測量人才的流程”。在這個流程中，公司管理層花大量的時間與員工探討他們需要在哪些方面進(jìn)行改善，并且告訴他們提升能力之后將會有多大的發(fā)展機(jī)會。通用電氣推崇各種學(xué)習(xí)、提升能力的方式，并且嚴(yán)格要求員工必須培訓(xùn)。正是因?yàn)閷T工能力提升的重視，使得企業(yè)能夠不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，得到持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

作為老大，需要做的是傳遞企業(yè)價值觀，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方向，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，并通過不斷地提升團(tuán)隊(duì)能力，讓團(tuán)隊(duì)自己完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。因此，老大在管理中正確的心智模式應(yīng)該是做好以上三件事，其他的、今天的事交由團(tuán)隊(duì)處理，用系統(tǒng)的力量做系統(tǒng)的事情。