第一章 績效管理概述

第一節 我國企業績效管理的發展歷程

從獵狗的故事看績效管理的發展歷程

有一個人決定要做一名出色的獵人，因此他找了一條獵狗和他一起“創業”。但是，這條獵狗的表現實在太令獵人失望了。

一天，獵人帶著獵狗去打獵，他們發現了一只兔子。于是，獵人就命令獵狗去抓住這只兔子，獵狗追了很久，但還是讓兔子跑了。

這一幕被山羊看到了，它就笑話獵狗說：“獵狗老兄，你長這么大的個子，怎么還跑不過一只小兔子？”

獵狗笑著說：“呵呵，山羊老弟，你只看到了問題的表面，有所不知，我們倆跑的目的是不一樣的，我只不過是為了一頓飯而跑，兔子跑是為了自己的命啊！”

這話很快就傳到了獵人的耳朵里。獵人想：“獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。”這個法子就是再買幾條獵狗，讓它們之間進行競爭。

獵人又買來幾條獵狗，并明確規定凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到兔子的就沒有飯吃。

這一招果然有用，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。

過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，有一些善于觀察的獵狗發現了這個竅門，于是就專門去捉小兔子。慢慢地大家都發現了這個竅門，都去捉小兔子了。

獵人以為這些獵狗的技術不過關，于是專門針對他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業訓練，課程主題包括：“我們的目標為什么是抓大兔子？大兔子的心理特征和體能特征是什么樣的？為了捉到大兔子，獵狗們應該做什么樣的準備？應該提升哪些方面的意識和技能？”經過訓練之后，獵人發現獵狗捉的兔子仍然是小兔子。

獵人就問其中一個成績還不錯的獵狗這是為什么？

獵狗說：“主人，實際上大家都明白一個道理，反正捉大兔子和捉小兔子在獎勵上沒有什么大的區別，那我們為什么費那么大的勁兒去捉那些大兔子呢？”

獵狗的這句話再次刺痛了獵人，獵人經過思考，決定不再將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗的表現，從而決定一段時間內它們的待遇。

于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發現兔子的數量又少了，而且越是有經驗的獵狗捉兔子的數量下降得越厲害，于是獵人又去問獵狗們。

獵狗們說：“我們把最好的時間都奉獻給了主人您，但是隨著時間的推移我們會老的，當我們老到捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？

于是，獵人做了論功行賞的決定。他分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。

新政既出，獵狗們的積極性都被調動起來了。獵狗們都很高興，大家都努力爭取達到獵人規定的數量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。

這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什么不能給自己捉兔子呢？”

于是，有些獵狗離開了獵人，“下海經商”去了。

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問它到底野狗比獵狗強在哪里？

野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！也不是所有的獵狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔，不然也不至于被你誘惑。”

于是獵人再次進行了機制改革，規定：每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享總兔肉的m%。

就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。

（資料來源于網絡）

這個小故事很好地詮釋了績效考核的理論與實踐的發展歷程，總結下來，我們可以把獵人對獵狗的績效考核分成以下四個階段。

第一階段：沒有考核，“干與不干一個樣”。就像故事開頭所講的那樣，開始的時候獵人并沒有考核獵狗，所以獵狗對工作結果并不關心，能捉到兔子最好，捉不到兩手一攤“反正我只是為了一頓飯”。于是就出現了獵狗追到一半，放棄努力的現象。

第二階段：開始引入競爭機制，進行數量考核，“干與不干不一樣”。為了改變這種局面，獵人引入了競爭機制，捉到兔子和沒有捉到兔子的獵狗得到的獎勵不一樣。這時候的考核還比較粗放，只考核了工作數量，而沒有考核工作質量，只做到了“干與不干不一樣”，這又給了獵狗鉆空子的機會，紛紛去捉比較容易捉到的小兔子。

第三階段：升級考核機制，轉變考核導向，考核工作質量，“干多干少不一樣”。除了考核數量之外，增加了質量考核，開始對考核指標進行結構化設計，既包含工作數量，又包含工作質量。這一次的改革顯然起到了明顯的激勵作用，獵人得到兔子的數量越來越多。

第四階段：系統設計考核指標，既關注短期指標，又關注長期指標。為了鼓勵能力強的獵狗做出更大的貢獻，獵人再次修訂了考核指標。既關注短期的績效考核指標，又關注歷史貢獻，還關注長期發展指標，引入了“工齡工資”和“利潤分享”的概念。對做出歷史貢獻的獵狗給予承諾，在繼續給予基本保障的同時，獎勵做出貢獻的獵狗兔肉。

這個故事形象生動地詮釋了績效考核在企業當中的地位，是老板用來管理員工的“大棒”。當員工不努力的時候，老板就揮舞績效考核這個大棒，給員工施壓，逼著員工完成老板的想法。因此，就出現了“貓捉老鼠”的現象，無論采用何種績效考核方式，獵狗都能發現其中的漏洞，然后鉆空子，最后終于沒空子可鉆了，干脆自己去創業了。

這樣的情形同樣也在企業真實地上演。企業經常把績效考核作為制約員工的工具，把績效考核和員工的收入關聯起來，當員工做不到企業要的結果的時候，就會被扣分罰錢。于是“扣分罰錢”成了績效考核最著名的標簽，一提到考核，員工的第一反應就是：“壞了，工資獎金又保不住了！得想辦法不被扣分。”

實際上，這是把績效考核等同于績效管理，進而等同于扣分罰錢，完全曲解了績效管理的本意。企業的管理者是這么想的，所以會出現類似這樣的說法：“小王，再不努力，等考核的時候，你的獎金就要受影響了。”“小王，你的工作又沒達標，這次的績效考核別想過關了。”員工也是這么想的，所以會出現類似這樣的說法：“成天考核考核，都快烤糊了，搞得神經都快崩潰了，唉，還是琢磨著換個工作吧。”

這樣的“貓捉老鼠”式的考核方式在很多企業上演，企業管理者和員工都很苦惱，績效考核就像是企業管理的一個魔咒一樣，縈繞在大家心中，始終不得其法，沒有找到解決之道。

實際上，獵狗的故事里面講的績效考核的四個發展階段和我國企業績效考核的發展階段非常類似。我大致總結了一下，從2000年算起，近15年以來，我國企業績效管理實踐大致經歷了四個發展階段，分別是2000年前后德能勤績考核階段，2002年前后360度評估階段，2003年～2005年前后目標KPI考核階段，以及2005年之后到現在的戰略績效管理階段，如圖1-1所示。

當然，這只是一個大致的分類標準，時間界限并非十分明顯。雖然當前以平衡計分卡戰略地圖為基礎的戰略績效管理在中國已經大行其道，但仍然有很多企業事業單位在采用“德能勤績”的考核方式和“360度評估”方式。處于不同發展階段的企業所采用的績效管理手段并不相同。整體上，基于戰略實施和經營業績提升的戰略績效管理已經成為主流，這也是本書要重點闡述的內容。

下面，我們逐一分析一下每個階段績效管理的特點。

第一階段 德能勤績考核法

“德能勤績”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。“德能勤績”式的績效考核的本質特征是：“業績”方面的考核指標相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價標準相對寬泛，采用的是“尺度評價法”（對每一項指標定義一個分數，按照個人主觀意愿打分），缺乏具體明確的衡量標準，主觀評價的意味強烈。

1．德：德為首、德為綱

具體地說，“德”由四個方面構成。

（1）政治品德。是指辯證唯物主義與歷史唯物主義的世界觀，以及建立在這個世界觀基礎上的政治立場等。具體表現為政治立場堅定、堅持四項基本原則、廉潔奉公、辦事公道、品德高尚等方面。

（2）倫理道德。是指在處理個人與社會之間關系、人與人之間關系時所表現出的思想品德，包括大公無私、犧牲精神、包容性等。

（3）職業道德。是指在從事職業活動中，用高尚的道德指導本職崗位職業活動的具體實踐，包括職業上的原則性、事業心、責任感、政策性等。

（4）心理品德。是指個性心理傾向、動機、興趣、理想品德是否高尚，包括行為動機、性格特征、志趣愛好等方面。

2．能：能為勝任工作的基本條件

“能”，即能力、才能、才干、本領，通常是指完成一定活動的本領。能力是有效地認識、改造和控制客觀世界的綜合力量。能力是對工作人員的才識和業務專業技術水平方面的要求，能力決定了員工能否承擔得起某項工作任務，達成預期結果。

工作能力由一般能力和特殊能力兩方面的能力組成。

（1）一般能力。是指各崗位員工完成一切活動都必須具備的能力。包括分析判斷能力（從“準確性、周密性、敏感性、預見性、果斷性、條理性、靈活性”等方面衡量）、基本工作能力（包括口頭表達能力、文字表達能力、說服能力、歸納能力等）和身體能力（包括年齡、體能、健康狀況等因素）。

（2）特殊能力。是指為適應一定活動需要而形成的具有專業和綜合特征的能力。包括業務專業技術能力、領導能力（包括“決策能力、用人能力、協調能力、解決問題的能力、計劃能力“等）、創造能力（管理工作及高層次的職位人員尤其需要具備創造能力）、執行能力（執行力的好壞對工作的成功推進有舉足輕重的作用）、經驗能力（經驗是能力的一種表現形式，是在管理實踐和業務專業技術工作實踐過程中培養出來的能力）。

3．勤：勤為擔負工作的基本要求

“勤”指的是工作盡職盡責，勤奮不怠，甘于奉獻。古語說“勤能補拙”，從某種意義上說，勤奮地工作可以彌補有些能力上的不足。勤是工作態度的基本體現，也是一個人有沒有良好道德素養的體現。

“勤”由組織紀律上的勤、工作態度上的勤、工作積極性上的勤、本職工作崗位上的勤奮敬業和出勤率等方面組成。具體地說，“勤”是指員工是否具有積極的工作態度和事業心，工作中是否一絲不茍，平時是否肯學肯鉆、任勞任怨，是否達到了規定的出勤率。

“勤”的內涵是比較好理解的，重要的是在實踐中真正做到勤。通常人們用“勤勤懇懇”、“任勞任怨”、“默默付出”等詞語來評價在“勤”上做得好的人。

在考核員工“勤”的過程中，關鍵是考核其工作態度在本職工作崗位上的勤奮敬業精神和勞動工作紀律情況。

4．績：績為工作優劣的集中體現

“績”指的是一個人的工作業績，是綜合反映個人工作能力、工作態度和努力程度的一個標志，是業務活動和管理過程中表現出來的改造客觀世界物質或精神的成果。

“績”一般由以下四個方面構成。

（1）考核指標上的“績”。即在履行職責、完成工作任務時質量好、數量多，就是工作質量指標成績和數量指標成績。

（2）工作效率上的“績”。即完成工作任務過程中體現出來的協作效率、管理效率和執行效率高。

（3）工作效益上的“績”。即完成工作任務的經濟效益、社會效益、時間效益等方面的效益。

（4）工作方法上的“績”。是指采取了什么樣的好方法、什么樣的好措施、什么樣的好手段勝利地完成了任務。

“德能勤績”考核法的績效考核范例，如表1-1所示。

下面介紹一下“德能勤績”考核法的優缺點。

1．德能勤績考核的優點

長期的管理實踐證明，“德能勤績考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統思維和文化習慣。現在采用這種考核方法的企業也不在少數，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。

2．德能勤績考核的缺點

（1）人情因素占的比重較大，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效脫節較為嚴重。

（2）它適用于企業中層及以上級別的員工，而對于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日常考核，在考核結果運用上一般是崗位升降、工作改進。

（3）它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核，這是典型的模糊考核。

（4）“德能勤績考核法”的最大缺陷在于考核指標未能和員工的工作職責以及企業的目標緊密關聯起來。這種考核方法最終考核的是主管對員工表現的主觀評價，其結果在員工完成企業目標方面體現嚴重不足，對“人”的評估成分遠大于對“事”的考核成分。

因此，德能勤績不適用于追求業績提升的充分競爭型的企業。

第二階段 360度評估法

360度評估法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度績效評估的過程。這些信息的來源包括來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）、來自下屬的自下而上的反饋（下屬）、來自平級同事的反饋（同事）、來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）、來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象），以及來自本人的反饋。

這種績效考核方法與傳統的績效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，還將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源。

360度評估的作用

1．為績效考核提供全面翔實的事實依據

通常，一個考核指標的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標的過程中，需要和幾個崗位進行流程化合作，考核的信息來源需要從幾個部門獲取。那么，考核者就可以根據指標的內容設計相關工具，請相關部門填寫，以獲得全面和原始的數據和信息，為員工的績效考核提供全面翔實的事實依據。

2．為員工績效的改善提供事實依據

績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集與員工有關的績效表現的記錄，而360度評估就是個很好的手段和方法。它通過適當的設計，多方面采集信息，從中分析員工績效表現優秀或績效表現較差的原因，為改善員工的績效提供事實依據。

3．增強流程間的合作

通過360度績效考核，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務意識、團隊精神、執行力、時間觀念等都得到加強，進而增強流程間的合作，整體上提升企業的運作效率。

360度評估的應用范圍

360度評估主要的作用在于能為員工提供績效改善的信息，并且360度評估與員工的業績聯系不緊密，主觀判斷的色彩較濃。因此，其結果不能直接用于薪酬調整、晉升的依據，而是可以應用于幫助員工正確認識自己的能力、態度等方面存在的問題，并及時做出調整。

所以，采用360度評估，企業應著重從對影響員工業績的能力、態度等方面進行設計，包括敬業精神、服務意識、團隊合作、工作積極性、創新能力、執行能力等方面。

由于360度評估會耗費企業大量的時間和精力，因此不適合經常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時候，對員工過去一年中所表現出來的綜合素質進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并在下一年進行有針對性的改善。

“360度評估法”的績效考核表范例，如表1-2所示。

360度評估法的優點

（1）考核制度制定的難度較低，容易操作。

（2）減少考核誤差，考核結果的可信度相對較大。

（3）員工高度參與，容易接受考核結果。

（4）有利于增進部門之間工作溝通和交流。

（5）有利于提升企業整體人力資源管理水平和員工素質，可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力。

360度評估法的缺點

（1）考核實施的時間較長，由此帶來的考核成本較高。

（2）考核時以定性考核為主，主觀性比較強。

（3）考核主體對于各部門的績效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結果的客觀性。

（4）因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性。

（5）容易流于形式，淪為“人情考核”，導致“人情分”、“面子分”的現象較為嚴重。

360度評估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進行綜合素質評價，幫助員工改善績效。

另外，360度評估和德能勤績考核法一樣，與企業的目標以及員工的崗位職責關聯性嚴重不足，考核過程中主觀評價成分太多，導致最終考核結果不能體現員工為企業業績提升所做的貢獻。

因此，360度評估作為一種補充的評估方法可以在員工晉升、工作改進方面加以應用，但不能作為企業的主要業績衡量手段。

第三階段 目標KPI考核法

關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作目標密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。

進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取5～8個與員工當前階段工作密切相關的關鍵指標，以此為標準，對員工進行績效考核。

關鍵績效指標（KPI）一般不能單獨使用。目前，企業通常都將關鍵績效指標和目標管理相結合。也有一些企業單獨使用KPI，關鍵績效指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績。在做綜合考核的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合于短期目標實現情況的考核。因此，單獨使用KPI類似于“德能勤績考核”和“360度評估”。

“目標KPI考核法”的績效考核范例，如表1-3所示。

目標KPI考核法的優點

（1）明確個人目標、部門目標和組織目標的關聯關系，具有一定的目標導向性，有助于幫助企業達成經營業績目標。

（2）KPI簡單明了，少而精，易于控制和管理。

（3）講求量化，一切用數字說話，考核標準比較客觀，在一定程度上弱化了主觀隨意性。

（4）員工按KPI測量標準和獎勵標準去做，可發揮激勵導向作用。

（5）探尋出成功的驅動因素，KPI是對關鍵成功因素的提煉歸納，能發揮其責任成果導向作用。

目標KPI考核法的缺點

（1）KPI指標比較難界定，指標設計難度較大，考核過程比較復雜，考核成本較高。

（2）KPI未能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系，各指標間缺乏必然的內在邏輯聯系。

（3）KPI并不是對所有崗位都適用，不適合職能性（如行政辦公室）以及績效周期較長（如科技研發）的崗位。

（4）指標多是定位在個人、部門績效上，忽視了與組織戰略的關系，沒能跨越職能障礙，缺乏高度的系統化和結構化。

（5）戰略目標對員工績效行為改進的導向牽引作用沒有大的突破。

第四階段 戰略績效管理

在戰略績效管理階段，主要就是平衡計分卡的使用。平衡計分卡（Balanced Score Card, BSC）是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理的工具。它把對企業業績的評價劃分為四個層面，即財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。

平衡計分卡中的目標和考核指標來源于組織的戰略，它把組織的“使命和戰略”轉化為有形的“目標和衡量指標”。

在客戶層面，企業管理者確認了組織將要參與競爭的目標客戶群體和細分市場，并將目標轉換成一組指標，如“市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利水平”等。

在內部流程層面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。

平衡計分卡中的學習和成長層面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統、組織的文化氛圍等方面的衡量。

組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。“產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進”只有轉化為“銷售額”的增加、“經營費用”的減少和“資產周轉率”的提高，才能為組織帶來利益。因此，平衡計分卡的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。

平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，還包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡計分卡四個維度的邏輯關系，如圖1-2所示。平衡計分卡遵循自上而下的層層分解，自下而上的層層支撐的邏輯關系。

（1）自上而下層層分解的邏輯關系。是股東最希望組織實現什么樣的財務目標（即財務維度），通過什么樣的差異化的客戶價值主張讓客戶愿意購買組織的產品和服務，并保持持續的忠誠（即客戶維度）；為了更好地服務于客戶，占領更大的市場份額，組織內部需要具備什么樣差異化的核心競爭力（即內部流程維度），這些核心競爭力如何通過提升員工的技能、更新信息系統以及改善組織文化氛圍最終落實到員工的身上（即學習與成長維度）。

（2）自下而上層層支撐的邏輯關系。是員工需要什么樣的知識、技能、信息系統和組織氛圍（即學習成長與維度），才能創新和建立差異化的核心競爭力（即內部流程維度），使組織能夠把特定的價值帶給客戶與市場（即客戶維度），從而最終實現更高的股東價值（即財務維度）。

平衡計分卡考核法的優點

（1）平衡計分卡可以將抽象的戰略目標分解細化并具體化為具體可測量的指標。

（2）平衡計分卡考慮了財務和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

（3）綜合考核了企業的產出潛力以及運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來。

（4）提高了員工的參與意識，提高了激勵作用和企業整體管理效率，注重團隊合作，防止企業管理機能失調。

（5）為企業戰略管理提供了強有力的支持，過程管理與目標管理并重、長期目標與短期目標并重、財務與非財務指標并存，有助于企業關注短期績效與長期目標。

“平衡計分卡”考核法的績效考核范例，如表1-4所示。

平衡計分卡考核法的缺點

（1）平衡計分卡的優秀增加了使用它的難度。一位使用BSC失敗的人力資源專員說道：“那些沒有明確的組織戰略、高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿、中高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿的組織不適合使用平衡計分卡。”

（2）平衡計分卡的工作量極大。除了對于戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，甚至需要分解到個人，使個人、部門的目標和企業戰略目標一致，并找出恰當的衡量指標。而落實到最后，指標可能會多達15～20個，在考核打分時收集考核數據也是一個不輕的負擔。

（3）平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實。如客戶指標中的客戶滿意度和客戶保持度如何量化？再如員工的學習與發展指標，要求員工每月讀幾本書以及每月參加幾次培訓，但這樣量化的意義何在？

（4）制定和執行的周期長，確定績效衡量指標比較難。

（5）組織戰略的轉變會帶來大量的負面影響。

未來15年績效管理演變趨勢

前文我們全面回顧了我國企業績效管理過去15年發展的歷程，從中可以發現，在績效管理機制的硬件建設方面，我們已經掌握了很多的方法和工具，無論是企業自身還是專業咨詢機構，都能在很短時間內建立一套完善的績效管理體系，從目標分解到績效輔導再到考核反饋都可以把程序規定得非常清晰具體。

但是，我們不得不承認，直至目前，我國企業的績效管理實施水平還非常低，甚至非常粗放，不能實質性地發揮幫助企業改進績效的價值。導致這種現狀的根本原因在于企業對于兩個方面沒有做好，一是績效導向的文化氛圍塑造，一是管理者的績效領導力提升。

這兩個方面已經得到了企業的一些關注，但還存在嚴重不足。因此，未來15年，決定企業績效管理實踐是否優秀的根本區別就在于企業是否抓住了“績效導向的文化氛圍塑造”和“管理者績效領導力提升”這兩個要害。抓住了這兩點，就是抓住了績效管理落地實施的關鍵，就能在績效管理推動戰略目標實現和推動直線經理創造價值上做出卓越的成績。

如果企業高層不重視績效導向的文化塑造，就會導致企業在引導管理者定目標、分解目標、檢查目標和改進提升等方面存在嚴重缺陷，導致績效考核和企業經營兩張皮。企業高層不能從文化層面引導干部員工追求高績效，不能通過績效管理系統把優秀的人才識別出來并給予合適的激勵，同樣也不能對業績低下的員工給予及時的懲戒，不但不能建立良好的績效導向文化氛圍，反而會造成惡性循環。

另一方面，如果企業管理者績效領導力不能得到持續提升，不知道如何解讀公司戰略方向，不知道如何分解戰略目標，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會進一步加劇惡性績效文化的循環。

績效導向的文化塑造和管理者績效領導力提升得不到有效的解決，企業將繼續長期陷在績效魔咒的陷阱無法自拔。本書通篇都貫穿了這兩個命題，希望讀者朋友能夠真正可以學以致用，一邊學一邊實踐，一邊讀一邊與別人分享，轉化成為個人的心得體會或專業文章，真正把本書的精華轉化成為個人績效領導力，進而推動企業績效導向文化的塑造。