上篇 中國“互聯網+”制造業與德國“工業4.0”

第一章 “互聯網+”時代：大佬如是說

時光重新回到2015年3月5日，李克強總理做政府工作報告，正式提出了“制訂‘互聯網+’行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場”。一時間，“互聯網+”成為了各大媒體的追捧熱詞，互聯網的力量延伸到交通、醫療、教育、制造業、農業等各個行業的報道層出不窮。

從距離民眾最近的日常生活可以看出，互聯網已經不知不覺滲透到了每個人的生活中，社交、購物、支付、打車、洗車、掛號等功能幾乎都可以通過互聯網實現，互聯網成為與水、電等地位同等的生活必需品之一。因此，所有的行業都可以將“互聯網+”融入到自己的行業，如果不這么做，這個產業和行業就會落伍甚至被淘汰。

第一節 “互聯網+”哪家強？

從廣度上來看，“互聯網+”正在以信息通信業為基點全面輻射到了第三產業，并正在向第一和第二產業滲透。諸如餐飲、旅游、娛樂等服務業已經開始走向成熟的“互聯網+”發展階段。“互聯網+”正在從消費品向裝備制造和能源、新材料等行業進行滲透，將全面推動傳統工業生產方式的轉變。

在深度上，“互聯網+”逐步從信息傳輸環節滲透到制造、分銷、運營等多個產業鏈的環節，用信息生產力將工業時代的規模生產轉向能滿足個性化長尾需求的新型生產模式。

的確，互聯網已經融入社會生活的方方面面，深刻改變了整個社會的生產方式、生活方式、消費方式以及治理方式。而“互聯網+”的提出可以說正是基于對這樣一個趨勢的深刻洞察和智慧因應。那么，問題來了——

“互聯網+”到底是什么？

官方版：

“互聯網+”代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會的各個領域之中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。

馬化騰版：

騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰在談及“互聯網+”的時候表示，2013年，他第一次意識到互聯網是一個跨界的概念。后來互聯網發展如日中天，很多傳統行業人士隨之把互聯網定義成為一個顛覆、沖突和替代傳統行業的事物。然而，“顛覆、沖突和替代傳統行業的事物”不是互聯網的本質。

互聯網本身是一個技術工具，這個工具任何行業應該都可以使用。但互聯網不僅僅是一種工具，是一種傳輸管道，“互聯網+”則是一種能力，一種新的DNA，與各行各業結合之后，能夠賦予后者以新的力量和再生的能力。如果我們錯失互聯網的使用，就好比第二次產業革命時代拒絕使用電能。

而產生這種能力的能源是什么？是因為“+”而激活的“信息能源”。“互聯網+”生態，以互聯網平臺為基礎，將利用信息通信技術（ICT）與各行各業的跨界融合，推動各行業優化、增長、創新、新生。在此過程中，新產品、新業務與新模式會層出不窮，彼此交融，最終呈現出一個“連接一切”（萬物互聯）的新生態。

阿里版：

“互聯網+”的本質是傳統產業在線化、數據化。網絡零售、在線批發、跨境電商、快的打車、淘點點所做的工作，都是努力實現交易的在線化。只有商品、人和交易行為遷移到互聯網上，才能實現在線化，而只有“在線”才可以實現數據的沉淀、積累、挖掘和使用，在線化、數據化之后，才可以通過大數據反過來指導生產經營和管理。“互聯網+”的前提是互聯網作為一種基礎設施的廣泛安裝。“互聯網+”在內涵上根本區別于傳統意義上的信息化，而是重新定義了信息化。傳統的信息化沒有釋放出信息和數據的流動性，而互聯網作為信息處理成本最低的基礎設施，其開放、平等、透明等特性將使信息和數據動起來轉化成巨大的生產力，成為社會財富增長的新源泉。“互聯網+”的過程也是傳統產業轉型升級的過程。

高紅冰版：

我理解的“互聯網+”不僅僅是指信息技術，而是在信息技術上加了互聯網思想，也就是大家講的互聯網思維，后面其實是商業模式。“互聯網+”創造了一個新的業態，而不是傳統簡單的業態和互聯網的疊加。怎么擁抱“互聯網+”和互聯網化？這是一個很痛苦的過程。“互聯網+”簡單來講就是三個：技術、互聯網商業模式或者互聯網思想，最后就是規則的制訂。

李彥宏版：

“互聯網+”計劃，我的理解是互聯網和其他傳統產業的一種結合的模式。這幾年隨著中國互聯網網民人數的增加，現在滲透率已經接近50%。尤其是移動互聯網的興起，使得互聯網在其他的產業當中能夠產生越來越大的影響力。我們很高興地看到，過去一兩年互聯網和很多產業一旦結合的話，就變成了一個化腐朽為神奇的東西。尤其是在O2O領域，比如線上和線下相結合。

雷軍版：

總理報告提“互聯網+”，意思就是怎么用互聯網的技術手段和互聯網的思維與實體經濟相結合，促進實體經濟轉型、增值、提效。

華為版：

互聯網的核心是“突破時間和空間的連接”，互聯網對于生活方式和生產方式的影響就像電力對世界的影響一樣，是極為深刻而且全方位的，它極大地提高了效率，降低了成本。但是，互聯網的價值遠不止于此，更大的變革和深遠影響來自思維方式的改變和變革，是一種全新的思維模式，其核心是以“全連接和零距離”來重構我們的思維模式——人和人之間、企業和客戶之間、商業伙伴之間，都是全連接和零距離的。當互聯網隨處可得時，互聯網化就成為了最根本的商業思維。對于這一點，我們的任何高估都可能是嚴重低估了。因此，任何企業都需要擁抱互聯網，不是用四肢，而是用心智，要全身心地融入，用互聯網思維重構思維模式、商業模式和技術實現方式，重建企業與顧客之間的關系和構成關系的方式，并以此驅動管理模式、研發模式、運作模式等內在形態的重構，從而重構整個企業的觀念、組織和流程。而不是僅僅把互聯網作為工具疊加在傳統模式之上，其中，思維模式的重構是第一位的，因為思維模式是行動的指南。

數字社會將迎來新一波發展浪潮，這個浪潮的標志是互聯網從商業的價值傳遞環節向價值創造環節滲透，數字社會和物理社會走向更加深入的融合，“互聯網+”成為傳統行業創新的焦點，也是傳統產業數字化重構的起點。

面對不可阻擋的信息社會，順應行業的大勢，以互聯網思維，借助先進的ICT技術，以“互聯網+傳統產業”進行數字化重構，用未來的趨勢建立現在和未來的競爭優勢，成為適應信息時代的必然選擇。

智庫版：

2014年國家發布的《中國互聯網狀況》白皮書認為，“互聯網是人類智慧的結晶，是20世紀的重大科技發明，是當代先進生產力的重要標志。”正是因為政府充分認識到互聯網對于加快國民經濟發展、推動科學技術進步、加速社會服務信息化進程、提高人們生活質量和國家競爭力的不可替代作用，沿襲固有的路徑安排已經難以充分獲得解放生產力的效能，“互聯網+”才會走上前臺。于是，2015年，李克強總理明確提出了“雙目標”（雙中高，即保持中高速增長和邁向中高端水平）、“雙結合”（穩政策、穩預期和促改革、調結構）和“雙引擎”（打造大眾創業、萬眾創新和增加公共產品、公共服務），實現中國經濟提質增效升級的總體思路和要求。而雙引擎的發動機和連接器正是“互聯網+”。我們要由過去的資源驅動型轉為創新驅動，要面臨的既有思想的轉換，又有機制、體制的變革，還有對納入新范式、新軌道的不適應與排異。而“互聯網+”會為結構的變化、融合的產生、創新的發生提供支撐。

伴隨著互聯網和信息技術的快速發展，互聯網經濟正成為驅動世界經濟增長的新引擎，引發人類生產方式、生活方式、消費方式前所未有的深刻革命，這也是中國搶占未來發展制高點的戰略選擇。“互聯網+”對改革形成的倒逼之勢，促進改革的進一步深化和升華。

為何要“互聯網+”？

通過以上對各家“互聯網+”定義的梳理我們不難看出，“互聯網+”大致可以分為兩派。

第一種是李克強總理提出的“互聯網+”，其特點是“重資產+技術”。通讀政府報告可以發現，“互聯網+”的著眼點主要有二：一是“互聯網+工業”，意在通過互聯網技術改造傳統的生產模式，進而提振不景氣的經濟；二是刺激信息消費，意在通過電子商務改造流通模式，推動內需、外需增長，促進社會就業。

第二種是互聯網公司提出的“互聯網+”，其特點是“輕資產+服務”。

從兩會之后，主要分為兩大流派。

一派是“騰訊+”，按照馬化騰“連接一切”的表述，可以理解為通過QQ和微信平臺，連接公共服務，提高社會運行效率。他們希望政府能夠數據共享，讓老百姓通過微信來辦那些需要跑政府才能辦的事（比如微信簽證），以此增強用戶的黏性。

另一派是“阿里巴巴+”，阿里巴巴一直在輸出一種理念——云計算猶如水和電一樣，是未來人類的必需品。其目的在于推銷云計算，希望中小企業、各種組織乃至各級政府，都接入自己的云計算，進而完善自身的大數據資源。

分析不同的版本，我們可以發現其內涵有共性，也有細微的差異。比如把小馬哥版和官方版做比較可以發現，盡管兩者措辭不同，但從整體上，兩個版本基本是在講同一件事：發揮互聯網在經濟發展和社會生活中的基礎性作用。從落腳點來看，兩者表述略有不同：官方表述是“新的經濟形態”“經濟發展新形態”；小馬哥提到的是“連接一切的新生態”。應該說前者更宏觀，強調了整體、大局；后者更基礎、更科技、更人性。

“互聯網+”就是要充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，把互聯網的創新成果與經濟社會各領域進行深度融合，產生化學反應、放大效應，大力提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。從創新的角度講，“互聯網+”實際上是創新2.0下的互聯網發展新形態、新業態，是知識社會創新2.0推動下的互聯網形態演進。也就是說，“互聯網+”通過互聯網技術在各個產業間的連接與運用，借助云計算、大數據、物聯網等配套技術的契入，在行業間產生反饋、互動與協調，最終出現大量化學反應式的融合與創新。

對此，國務院信息化工作辦公室主任魯煒直言互聯網是國家經濟增長中的最大亮點，“因為網絡的共享，中國的電子商務年交易額超過1萬億英鎊，對經濟增長的貢獻率超過10%，已經成為國民經濟的最大增長點。中國如此，世界亦然。互聯網正深刻改變著人們的生活，推動著社會的進步，引領著國家的發展，創造著世界的未來。”

同時，制訂“互聯網+”行動計劃，對于穩增長、推動產業結構邁向中高端、加快形成經濟社會發展新動力具有重要意義。一方面促進市場需求與生產供給的“精準對接”，避免生產過剩或供給不足，增強消費預期和信心，促進資源有效利用，提升生產效率。另一方面引導社會資本更多地投向新產業、新業態、新模式，創新產品服務供給，拉動綠色投資，打造新的產業增長點。所以“互聯網+”是一種新的經濟形態，代表了未來的發展方向和趨勢。實施“互聯網+”行動計劃，既有利于緊緊抓住新一輪科技革命和產業變革的機遇，贏得未來發展先機，又有利于通過互聯網促進產業轉型升級，加快培育形成新的產業增長點，有效彌補經濟增長傳統動力減弱帶來的空缺。

但是，“互聯網+”的“+”，不僅僅是技術上的“+”，也是思維、理念、模式上的“+”，其中以人為本推動管理與服務模式創新與創業是其中的重要內容。如果僅有技術上的“+”而無思維、理念及模式上的“+”，這樣的“互聯網+”將是披著互聯網外衣的傳統產業，并無互聯網之實。“互聯網+”關鍵在于思維、理念及模式的互聯網化，三位一體，渾然天成。

思科公司萬物互聯實踐總經理約瑟夫·布拉德利認為目前已經到了一個關頭，企業需要為萬物互聯時代的到來做好準備并進行必要的轉型。首先，企業需要從戰略上認識信息科技如何能使企業從全球的萬物互聯中受益。其次，企業需要評估自己在技術、流程管理、數據分析、連接能力以及信息安全上的現有優勢和劣勢，并實施優化。然而，更為重要的是，企業必須在企業文化以及管理模式和流程上實施變革，以最大限度地發揮萬物互聯的價值。萬物互聯不僅需要企業內部各部門（比如市場、人力資源、金融、生產、銷售等）之間開展緊密協作，也需要企業與其產業鏈上的其他合作伙伴之間進行信息互換和分享。

第二節 每個大佬心中都有一個“互聯網+”

自從“互聯網+”被李克強總理提上日程以后，剎那間各路英豪紛紛出馬，熱捧、解讀、闡述、推演、暢想，一時間江湖烽煙四起，讓人應接不暇，不過筆者還是為大家精挑細選了幾位互聯網大佬眼中的“互聯網+”。

徐小平：傳統企業要轉型，一定要把自己當成傻瓜

如果你問我，傳統企業如何向互聯網轉型，如何做互聯網加法？我的答案是：不要“+互聯網”，而要被“互聯網+”。

傳統企業要向互聯網轉型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態，大膽并大方地啟用互聯網人才，讓他們在決策和股權上成為企業轉型的主導力量，讓自己的傳統業務被這些人“加”進來，就能大大增加轉型的成功率。

曾經有一個傳統企業的老板告訴我，他花了三年的時間“搞懂了互聯網”，現在開始領導自己的企業向互聯網轉型。盡管當時已經有投資人確定投資他，我也婉謝了這個機會。因為在我看來，他就是典型的剛愎自用的傳統企業主。互聯網是競爭最激烈的行業，如果不是互聯網“原住民”, “外來者”很難在這個世界里競爭、生存并勝出。

所以，這些傳統企業家應該做的是找到真正的互聯網“原住民”，讓他們（互聯網）來“加”你和你的企業，而不用你和你的企業去“加”他們。也就是說，讓他們作為主體來領導你的轉型，而非你作為主體去主導向互聯網轉型。

互聯網是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什么是互聯網基因。但是就個人的投資經驗而言，我認為學歷和工作經驗會起到重要作用。如果他們大學的專業是互聯網、計算機相關，或者在互聯網企業里已經有3～5年的工作經驗，并且干得很成功，這樣的人可以說是“互聯網人才”。經過近二十年的累積，中國已經擁有非常多的互聯網人才，BAT里就成千上萬。

我曾經投資過一個從傳統企業走出來的人，他從事紡織材料貿易，希望用互聯網顛覆中間三、四層的產業鏈。這位創業者本人對紡織貿易了如指掌，而他的聯合創始人則是從騰訊出來的，我們生平第一次見面時，我就當場投了他。雖然投完后那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創業者還是堅持重新找到一個互聯網行業出身的人，現在他們在網上做的還挺不錯。

所以，在轉型時刻，傳統企業家必須發揮他們識人、用人和留人的能力。

互聯網時代，想用傳統企業的“雇員心態”，給這群人高工資，讓這些互聯網“原住民”留在你的地盤，是絕對不可能的。既然你想要往互聯網轉型，那么就必須要有互聯網時代相應配套的激勵體制，最直接的，就是給予他們股份。

至于要給他們多少股份合適？答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因為不同的人、不同的產業，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們去拼命；讓他們覺得不是在為你打工，而是在替自己干活；讓他們覺得這不是你的企業，而是他們自己的企業。

“內部創業需要不斷調整”

“內部創業”——我們所說的“裂變式轉型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現有的基礎資源上單干，從內部突圍出一條路來。“內部創業”的關鍵問題在于：一旦突圍成功，極有可能革了“老命”。這時候，內部創業和企業之間的關系必然會產生變化。

張小龍應該就是一個內部創業的成功案例。我不知道騰訊內部的機制是怎樣的，但是我知道曾經某一著名的互聯網企業內部創業成功后，就開始膨脹，想要脫離原有的企業，這其實是必然的。

傳統企業的老板需要明白：為什么這些人會選擇拿少量股份進行內部創業？就是因為他需要你的資源，或者說你的資源與之匹配，否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創業了。因此，對于傳統企業而言，如果決定要轉型，如果你的資源剛好可以匹配給內部創業的人，那就盡可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業轉型而努力。

傳統企業的老板可能認為，我已經給了內部創業團隊充沛的資源和支持。然而，一旦內部創業的規模擴大后，必然想要且需要吸收更多。所以，隨著內部創業規模不斷地擴大，進行轉型的企業主必須具備不斷調整內部組織和利益結構的魄力。說白了，也就是隨著“內部創業”取得的成績越來越多，作為老大你就需要不斷上調其股份。

這時候，可能很多傳統企業主就想說：“我要換人。”但在互聯網背景下，想要換人幾乎是不可能的，除非你的企業本身就是一個人才濟濟的互聯網企業。可對于傳統企業而言，這正是最大的問題所在。

因此，對于傳統企業的老板，我最想分享的一個經驗是：不要不懂裝懂，也絕對不要自以為是。當我做投資人把錢給創業者的時候，我并不認為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什么是優秀的人。我常常會有這樣一種想法：“這個很牛的創業者，他需要一點錢一點資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點光。”作為團隊的一員，我會將我對于創業的理解、商業的普適性經驗貢獻給他們，但是我絕對不會告訴我投資的人，你所做的事情不對，或者指導他你應該怎么做、不應該怎么做——領導人始終是那個核心創業者。

大部分渴望轉型的傳統企業家和我一樣，既不懂互聯網技術，也沒有“互聯網思維”。傳統企業向互聯網轉型就像汽車向飛機的跨維轉型，你汽車開得很好，但是你不能覺得你就會開飛機。傳統企業做得好、證明了自己成功的企業家，不能認為自己什么都能做，別人都不如你。

我認為這在互聯網時代尤其重要。因為，坦率而言，傳統企業家的思維是跟不上節奏的。所以我們這一代人的意見，只能供參考，但不能作為指導。

“要為我是傻瓜而自豪”

喬布斯有一句非常有名，也非常給力的話：Stay hungry, stay foolish。這句話說起來非常強大，所以我想再說一遍：Stay hungry, stay foolish。大部分傳統企業家，在面對互聯網的焦慮面前，大家都以自己為轉型感到如饑似渴而自豪，卻很少有人以勇于把自己當做傻瓜而得意。互聯網需要這樣的基因——自黑、自貶、自嘲，讓自己歸零，重新降落到ground zero上。

因為互聯網發展得實在太過迅速，真正詮釋了“Tomorrow is another day”。

以在線教育為例：如果線下教育是以“年”為單位計算的話，線上教育的發展是以“月”作為計算單位的。互聯網創業經常講一個詞——“先發優勢”，意思是：在互聯網領域，半年甚至三個月的領先，常常決定鹿死誰手，這在傳統產業包括傳統教育領域是不可想象的。

未來一定會出現在線教育的BAT——三五個巨頭壟斷整個中國教育市場。新東方在不在里面沒有人知道。但公眾可以看到甚至感受到，新東方面對在線教育時的壓力和努力。至少就目前比較領先的幾個在線教育平臺而言，新東方并不在里面。但新東方隨時可以收購這些公司，假如新東方有這個意愿，并且這些公司愿意被收購的話。

在互聯網發展如此迅猛的背景、前提下，傳統企業要轉型，一定要stay foolish——你要承認自己什么都不懂，然后通過合理的、有效的激勵機制，內部創業也好、創二代也好，或者找來的互聯網專家也好，讓他們領導你的企業去轉型、去做互聯網時代的東西。

其實任何一個成功的人，不論是小成還是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心競爭力，這是你必須找到并可以始終牢握手中的。就我個人而言，我總是能和學生打成一片，進行一種“無年齡差別的交流”——我可以為他們出國、歸國提供建議，我可以用投資的方式鼓勵他們創業。盡管一生中經歷數次“轉型”，我身上一直延續、積累、加強的核心競爭力，就是和年輕人交流的能力。但是，我永遠不能領導他們去做什么。

我想，在這場知識和信息的暴風雨中，我們這一代人，還是安安安靜做一個傻瓜吧，把需要轉型的工作，交給那個“知道鹿晗就舉手”、并為了你的企業拼命的人。

東軟劉積仁：“互聯網+”一定會從“+”變成“×”

60歲還在搞互聯網，他公開自嘲說，“這比較會讓大家笑話”, “年齡太大了，還在互聯網行業里面干”。但是，沒有人會笑話他。作為中國計算機行業發展的締造者和見證者之一，東軟集團股份有限公司董事長兼首席執行官劉積仁對于“互聯網+”有著更為深邃的理解。

劉積仁對記者說，“互聯網+”意味著融合，意味著變化，意味著更大的空間，也意味著無限的可能。他認為，在未來，“互聯網+”一定會變成“互聯網×”。

劉積仁認為，第一個“+”就是融合。互聯網會把其他行業，通過技術與商業內容做加法，創造一種全新的模式。“我們看到了電子商務，也看到了現代的銀行，還有醫療。我們可以24小時買東西，24小時支付，未來也可以24小時醫療，24小時教育……所有這些，不僅是單純的技術進步，更重要的是行業本身發生了巨大變化，并逐漸形成了一個新的商業。”

劉積仁表示，第二個“+”意味著互聯網會升級到任何時候、任何裝備上，也就是物聯網。“首先是空調、電飯鍋、攝像機的物聯，下一步就是大量的穿戴設備，最近我們看到的智慧腕表、谷歌眼鏡，未來可能我們身上穿的衣服、腳上穿的襪子都和互聯網相關，也意味著互聯網從技術上正在擴展。”

劉積仁說，第三個“+”是大數據和云計算。“世界上每天產生的海量數據被分析、計算，產生了越來越多的智慧。未來的汽車輔助駕駛、自動駕駛在10年之內肯定被商業化。”

此外，劉積仁認為，互聯網“+”最抽象、也是影響最深刻的是互聯網思維。2014年年底，60歲的東軟集團董事長劉積仁的互聯網醫療項目獲得了37億元的投資，這創下了國內該產業的融資額之最。劉積仁認為年齡不是問題，觀念才是。“‘互聯網+’一定會從‘+’變成‘×'。”劉積仁說，兩個行業做乘法一定會比加法產生更多的價值。

基于這樣的認識，劉積仁看好互聯網與醫療行業做出的乘法。他認為，中國在改革開放30多年間最大的變化是基礎設施的變化，包括電力、交通、物流等，這使中國企業在全球的競爭能力得到了極大的提升。而互聯網是一個巨大的“基礎設施”，它會使企業發展的商業模式、技術平臺和商業空間都發生巨大變化。

田溯寧：“未來關鍵領域都將被互聯網化”

產業互聯網時代對于中國的經濟轉型是前所未有的機會，我們今天看到的環保問題、生產過剩的問題，各種各樣的問題用傳統的工業，用以石油原料為核心的經濟體系幾乎是無解的。但是技術的創新，云計算、大數據、智能終端和網絡，形成一種新的力量，會給中國的現代化提供一種前所未有的新工具。未來20年是互聯網真正改變社會、改變企業、改變每一個人生活最關鍵的時刻。產業互聯網是一種力量，塑造新的文明，塑造我們現在可能還很難想象的一個新的未來。

田溯寧是通信行業內深孚眾望的創業者和企業管理者，也在海外投融資管理方面擁有豐富的經驗，多年以來，他一直倡導“產業互聯網”概念。他指出，“產業互聯網”是以移動互聯網和云計算為核心的，連接智能終端，形成“云+寬帶網絡+端”的產業生態。

田溯寧認為，未來20年，互聯網將改變和塑造所有產業，銀行、醫院、教育、交通這些關鍵領域都將被互聯網化。并且互聯網不應該簡單地被認為是一個工具和一種技術，而是一種塑造社會的力量。它在塑造社會，塑造政府，塑造企業，塑造我們每個人。

周鴻煒：到底是“互聯網+”還是“+互聯網”

最近連賣面膜的、搞微商的、做傳銷的，也都在做“互聯網+”培訓。其實，我認為互聯網有兩種使用的方法：“+互聯網”、“互聯網+”。很多傳統行業希望跟互聯網結合，做法就是“+互聯網”，把互聯網當做是一種技術，比如我在互聯網開個店賣東西、做廣告、用云服務器，這些做法我都管它們叫“+互聯網”，沒有改變行業和產品的本質，只是利用互聯網變得更有效率了，這是傳統行業轉型互聯網最簡單的方式。這些都是在利用互聯網，不在我們今天的話題之內，包括當下很多中國人談“工業4.0”，僅僅是從狹義的理解，讓工廠更加自動化，用互聯網連在一起，共享到云端，加強和客戶的聯系，其本質還是“+互聯網”，做加法，不會產生爆炸性的指數級的變化。

而“互聯網+”是用互聯網的哲學、思維去指引產品，或者指引傳統行業改變體驗、改變用戶看待產品的方式、改變連接方式、改變商業模式，產生資源的重新配置，產生化學或者核反應的效果。很多人分不清“術”和“道”，真正的道是用互聯網思想指導你如何做產品、建立商業模式，互聯網的形式不重要，最重要的是理解互聯網的核心。

王健林：轉型，就不怕打破壇壇罐罐

6月23日，萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂，作了題為“萬達的轉型與挑戰”的主旨演講。

王健林認為，把互聯網這個工具“+”到所有的行業上去，就會產生真正的價值。這就是為什么萬達轉型要跟互聯網結合的原因，所以成立了萬達互聯網電子商務公司，它不是簡單的買賣商品關系。萬達既然決定轉型，就不怕打破壇壇罐罐。從宣布萬達商業要轉型、要去地產化以后，我們做了兩件事：第一，轉讓我們現在已拿到地的、將在2017年以后開業的重資產項目。什么是重資產呢？就是我們自己投資并與住宅銷售稍帶關系的項目。而這樣的項目，我們要堅決轉讓。轉讓意味著什么呢？意味著我們會丟掉一部分開發利潤，也得不到資產增值的好處。但是我們就能痛下決心，該舍棄就舍棄，不要開發利潤，也不要資產增值。為什么要把這些利潤和增值舍棄？因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資產。什么叫輕資產？就是用別人的錢。

轉型不是為了轉型而轉型，轉型是要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面，結合自身優勢來轉型。以萬達為例，萬達轉型最大的優勢就是線下資源，萬達擁有全世界最大的線下消費平臺。既然萬達最大的優勢是線下平臺，那么我們的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉。為了轉型，萬達制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行制度和措施時態度非常堅決，與獎懲、干部任免都是掛鉤的。

通過對以上諸位大佬關于“互聯網+”的思索與解讀我們不難發現，誠如商界教父柳傳志所言，面對不確定的未來，“互聯網+”被嚴重低估了。

第三節 吳曉波：沒有傳統的企業，只有傳統的腦袋

我們講中國制造，其實就是兩個名詞——一個叫成本，一個叫規模，中國制造就是成本+規模的偉大勝利。成本就是土地、人力、稅收、環境。我們的土地很便宜，勞動力成本很便宜，政府給我們的稅收優惠減免。第四個是環境，我們不需要對環境保護承擔任何的責任，我們這一次的經濟崛起付出了非常慘重的環境代價。中國大企業的規模幾千人、幾萬人，工業園區上千畝土地，今天成本和規模相繼出現危機。第一，成本基本完了，你今天在上海租一個土地做廠房，成本非常高，勞動力成本也很高。第二個是規模，我們建了很多全世界最大的車間，我們靠規模來賺錢，企業與企業的雷同性很大，你會發現，你的規模越大，風險越大，中國所有東西都過剩，你再努力生產就出現危險了，兩頭一擠中國就出問題了。

2015：大企業危機年

中國大企業面臨的危機是系統性的、生態性的，是在生產模式、營銷模式上出現了危機。你發現你的市場環境、營銷環境、消費者結構、傳播形態，甚至品牌本身的定義都出問題了。人才、資本戰略轉型，它是系統性問題，也就是說，你用過去成功的方式走到今天，你會發現，如果你不進行變化的話，你一定會被淘汰，過去的很多經驗在今天不行了。

張瑞敏與海爾危機：“自殺重生，他殺淘汰”

海爾的張瑞敏先生，他講過一句很絕的話，“自殺重生，他殺淘汰”。我們中國人有一句話叫斷臂重生，還有一個成語叫壯士斷腕，但是斷一個指頭都很困難。張瑞敏說，要自殺才能重生。上個月向總理匯報，張先生坐在我旁邊，他匯報的時候我很感慨，中國制造業走到今天就靠這一代人撐起來了，68歲的人跟我講現在要自殺重生，他甚至可以金盆洗手不干了。他跟李總理匯報說，我做海爾30多年，我一直認為有兩個絕殺的武器，第一個，我有8.2萬的產業工人，經過30年的訓練，全世界最精煉的工人是山東人，紀律性很強。第二個，我在全國有萬家海爾連鎖店全部是直營和加盟的海爾專賣店，他說這兩個是我以前大殺全國的武器，他說今天這兩個差點把我干死。所以他把海爾全部打散，變成小微企業，然后做渠道創新。他說，我的利潤、人員、生產線、研發、物流、品牌、管理全部產生危機，他講完以后總理很感動，總理說，你們看一個企業都敢那么搞，這個就是中國大企業一代的英雄，在它末年的時候，面臨一生中最大的危機，沒有比這個更可怕的事情。

制造業轉型：專業公司+信息化改造+小制造

有沒有變化呢？我認為，在大型企業出現危機的時候，制造業正在發生著一場非常有趣的變化，一次重大的創新。但是很可能在很長的時間里面，中國的這些制造業的轉型是走入了一個誤區，我認為被馬云同志帶到溝里面去了。前年我在上海講課，一個浙江溫嶺做服裝的老板聽我講課，我說互聯網對行業有很大的沖擊，我說要轉型，他回去就轉型了。今年年初來聽我講課，他說虧了500萬元，他的營業額是6000萬元。他說網上比線下還難做，首先線上線下價格不一樣，經銷商體系把我搞得半條命沒有了，到了網上發現線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。我說為什么賺不到錢？我說2014年阿里巴巴的凈利潤是多少？阿里巴巴的凈利潤是46.8%,46.8%就是我這個學生付的學費，阿里巴巴賺的錢都是我們傳統企業付的學費。我認為傳統企業的互聯網轉型，無論是品牌還是市場轉型，如果你沒有進行任何的變革，你做服裝、奶粉、飲料，當你跑到網上的時候，如果沒有質量和差異化競爭，你將面臨一個價格戰，這個價格戰中的錢是被平臺賺了，你還是一個死。所以傳統企業一定不僅僅是營銷渠道的危機，你遭遇的危機是生態性的危機，所以你要進行的轉型是生態型的轉型。

現在大型制造業都在進行由大規模定制向個性化定制的轉變。月漢諾威工業展出，最大的展臺西門子有一件展品是一瓶香水，所有走過路過的人，你在電路上選一個你喜歡的瓶子，上面簽一個名字，挑選一種香型，他可以為你一個人生產。旁邊是一個大東西——瑪莎拉蒂，一臺賽車，所有走過路過的人，你要買這個車子，你可以對它的顏色、凳子，甚至是各種各樣的細節，只要不違反交通規則和汽車的基本性能，都可以進行改造，改善完以后，瑪莎拉蒂和西門子將專門為你定制這輛汽車。

你可以想象，中國的家具企業、服裝企業，和全世界第四工業最領先的西門子公司面臨著同樣的問題，我們也要完成上面的轉型。第一，在中國做企業一定要做專業企業，一定要用信息化手段改造你公司的內部和外部，用信息化的手段改造你內部所有的流程（生產線、物流、管理、OA、財務、學習），你首先要提高效率、降低成本，再通過信息化手段再造和消費者的關系。當你做完以后，你由一個大規模制造企業變成小規模企業，現在所有一線的企業都在想這個東西。我有一個朋友在浙江做奶粉叫貝因美，上一次我跟老板吃飯，我問你現在在想什么？他說我想未來三年內要干一件事情，中國所有小孩生出來之后可以做一個基因測試和身體偏向測試，我可以為這個小孩定制奶粉，因為每個小孩的體質不一樣，我為你的身體體質做一個測試，測試完以后我為你定制奶粉。奶粉都能做成這樣，當他定制完了以后，其實這個小孩就會一直吃他的奶粉。所以中國所有的企業都在想這些問題——信息化、小制造。

制造業升級：面向中產階層的性能+品牌創新

上面是我們講到的轉型的一部分，下面我們再來講升級的另一部分。我前面講轉型升級在中國第一次出現是在1997年中央政府文件中間，但是在很長時間里我們碰到老板朋友們跟他說企業轉型升級，沒有人睬你，他反問轉型升級干什么？我現在生意做得非常好。今天大家都知道這個事，信息化革命，你不轉型必死無疑，但是你轉過來行不行，也不行，你必須要升級。中國老板說我升什么級，中國消費者只相信四個字——“價廉物美”，價廉物美意味著我高性能產品的同時又要保持低價格，這個在早期是可以的。

在今天，價廉物美一定是一個偽命題。中國出現了一個非常有趣的事情，中產階級在中國已經誕生了。我今年一月份寫過一篇專欄，大家有沒有看過馬桶蓋的專欄？這個是我2014年做自媒體單篇點擊率最高的，那一天點擊量161萬，是所有財經自媒體的最高紀錄，其實那是我在從日本回來的飛機上兩個小時之內寫出來的。因為我帶了20多個高管去日本開高管會，一天半的時間里，我的同事們，以80后為主，副總裁是85年的，他們瘋一樣地在買東西。然后他們買電飯煲，六千、一萬的電飯煲，還有買納米吹風機，還有買保溫杯，還有買菜刀，有一個同學買了12把菜刀，還有人買馬桶蓋，拎著馬桶蓋就回來了。日本2015年一季度馬桶蓋銷量增長了10倍。我們發現他買的任何一樣東西最大的生產國全部在中國，我在去京東之前，在給美的寫文章，一年4000萬臺電飯煲，全世界最大的馬桶蓋生產基地在浙江臺州，全世界最大的保溫杯企業在常州，我都去過。為什么我們這些80后的朋友們，花我打飛機的錢跑到日本去買這些亂七八糟的東西回來？大家有沒有用過金福菜刀，我有個朋友說，原來他已經不進廚房了，但用了金福菜刀之后，又對廚房產生興趣了。我太太買了一個保溫杯，我去查這個保溫杯企業，這個企業做保溫杯做了86年。然后我就寫了一篇文章，我說中國制造一定有未來，但是我們缺少很多對技術的鉆研，是因為中國市場長期以來追求的都是物美價廉，所以很多企業長期以來是為之服務的。

中國現在的中產階級和老一輩最大的區別在于，那些去日本買這些東西回來的人基本都是大學畢業，這批中產階級不在乎錢的多少，而在乎認知的東西。為什么那幫人只買貴的，不買對的？因為他們是農民企業家。今天這些人你騙不了他，日本電飯煲沒有在中國投過一分錢廣告，因為他去日本的時候，旁邊王阿姨說我們家在日本買的電飯煲特別好，你去一定要買一臺哦，這個靠的是口碑。當我買回來之后，發現6000元錢買來的電飯煲燒出來的飯和1000元錢的味道一樣，我肯定不跟那個王阿姨做朋友了，我馬上就到網上去吐槽了，你為什么不那么去干？因為我相信我的體驗。所以這是中國制造的兩大福音，第一是轉型，第二是中國出現了1億人口的中產階級，為我們的升級提供了空間，所以我們說什么叫新制造？什么叫舊制造？中國有沒有夕陽產業？中國有沒有傳統企業？我認為中國沒有夕陽產業，中國沒有傳統企業。今天大家回去一定不要說自己是傳統企業，如果說傳統，那么只有一個是傳統的，就是你這個腦袋是傳統的。

然后你是新制造還是舊制造，回去衡量四件事。第一個是定價，未來產品的定價一定要和成本脫鉤，我們原來做產品賣多少錢是根據我們的原材料、渠道、稅務成本加起來，毛利35%，這個模型肯定不行，因為你所有的成本都會提高，你的成本價格一定會因為同行業的競爭而受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競爭一定程度激化，你的成本提高，你8%的利潤就變成3%，所以未來一定要脫鉤。

第二件事，消費者關系必須實現互動重建。單向型叫消費者，互動型叫用戶。大家都學過科特勒的營銷學，營銷最大的成本是第一次營銷，如果你的銷售永遠通過廣告來拉動的話，一定不會成功。你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單項型營銷，一定要形成互動型營銷。為什么我要做自媒體？我說我出新書了，你可以預購，我可以簽字，這就完成了和讀者的互動重建。

第三件事叫生產，有沒有從規模化生產變為定制化生產？一套家具、一件西裝、一瓶奶粉能做的時候轉型就成功了。

第四件事就是技術，最后的1%是不是屬于自己的核心技術。隨著轉型，隨著中產階級的產生，隨著中國變成制造業全球第一大國，新一代的制造城市，最終的殺手锏還是核心技術。未來的制造業者在技術上投入的能力一定要有這樣的堅決性，這是我們在制造業看到的變化。

危機中的產業零售服務業

消費業遭遇的變化可能跟制造業差不多，發生了3個這樣大的變化。

第一是渠道扁平化。阿里巴巴現在在做一個菜鳥網絡科技公司，終極目標是中國人在中國任何地方，菜鳥網絡24小時送貨到你家，當這件事情發生的時候，所有的傳統模型就全部都翻頁了。你會問一個問題，為什么呢？他憑什么知道要15袋大米，運過來要花多長時間？我家在云南，我要吃東北的五常大米，他憑什么24小時能送來？他憑大數據知道。在過去一年、兩年、三年時間里面云南有多少人吃五常大米？1月份多少采購量？2月份多少采購量？他調出過去幾年銷售的數據，把大米配到云南附近的倉庫里，就等著你下單。

第二是消費社交化。過去，很多企業銷售產品后，主要商業行為即告一段落，企業與顧客之間的聯系僅僅只是售后服務；但是現在，產品作為激發連接的觸點，銷售產品后，一切才剛剛開始。通過產品，企業和顧客聯系在一起，借助各種在線社區互動，不斷產生可以增值和長尾的粉絲效應。一些大型零售企業正嘗試把單純的賣場交易轉化為線上社區，讓線下顧客遷徒到云端，共同討論產品，互相聯絡感情，同時利用大數據分析顧客行為和興趣愛好，據此提供購物建議。因此，社交化消費是未來商業的趨勢，商場已成為年輕人的社交“根據地”，想要贏得年輕人市場，商家需不斷創新，增加年輕人的消費黏性。

第三是供應鏈社會化。現在在中國做任何東西，從生產到渠道全部都已經社會化了，整個供應鏈都已經社會化了，我要花10億元做智能手機的時候，我不用擔心我的工廠在哪，我只要回答我這臺手機跟其他的手機有什么區別？有沒有競爭？這件事情在10年前是難以想象的。所以現在渠道、消費、供應鏈三個領域都發生了巨大的變化，所有在做連鎖店、渠道的朋友都面臨很重大的困難。

服務業轉型：重度垂直+社區場景+O2O

服務業未來的轉型是重度垂直。這個和專業公司是一樣的，未來我們每個人一輩子、一個品牌只能干一件事，你說我要開一家餐飲店，這句話都不成立，你必須說你要開哪一個領域的餐飲公司。你說我要開一家服裝店這句話也是有問題的，你要開男裝店還是女裝店，你是賣中年裝還是老年裝？第二是社區場景，第三是O2O，這三個邏輯正發生著很大的變化。比如一家做二手房買賣的中介公司，其實他的邏輯很簡單，原來我到虹橋來，我在這里工作，我要租一個兩室一廳的房子，我要去找房地產中介公司，他們賺的是信息不對稱的錢，現在有了房多多這家公司，整個房地產中介公司就沒有生意了。所以未來如果你的生意和信息不對稱有關的話，那么你的企業一定沒有未來。未來所有的標準品牌，未來的保險、汽車、圖書，只要是和標準有關的產品，如果你試圖通過信息不對稱來獲取利潤，那么你的利潤只會越來越低，到最后你的生意就會歸零。下面來講一個2014年風投行業的傳奇，有個50后的老板，他做了30年的洗衣店，開了幾十家店，洗衣店很賺錢，兩年前他宣布做一個手機App，你有衣服要洗，你按一下服務，我就派一個人到你家來，然后拿一個袋子，你可以把你所有要洗的衣服塞在里面，一袋子99元，48小時內洗好再送回你家里來，2014年估值2億元。有人問老板，憑什么資本市場看重你？他說，事實上這是一個家庭入口。一家傳統到不能再傳統的洗衣店，完成了一次重度垂直，與社區場景有關系，當完成了這個以后，他可以說我是估值幾百億元的家庭入口。

金融業轉型：網絡銀行+在線支付+大數據管理

過去30多年時間里，中國賺到的錢都是在產業里面，從今往后，所有的產業都以金融產品的方式出現，你要么是上市公司，要么是金融衍生產品，這是非常大的空間。未來10年，所有的產業都會是金融產業。

中國未來是多元化、全球化的市場，我們個人面對財富和金融理財的能力也在提升。我們要積極擁抱產業泡沫。到2020年，傳統銀行將失去35%的份額，四分之一的銀行將消失。二十年后，傳統銀行可能消失。

2014年7月份阿里巴巴推出了一個產品叫阿里巴巴無抵押貸款，阿里巴巴20世紀90年代創立的，它上面有幾十萬家做外貿的中小企業，阿里巴巴說外貿企業要貸款，你在這個平臺做1億美元的生意，我可以貸款給你，最高可以貸到1000萬元，不需要利息、抵押。但當時遭到了幾大銀行的反對，因為它徹底違背了傳統銀行的貸款邏輯，需要看資產，看你生產線，有沒有土地、抵押、擔保。2015年阿里說什么都不需要抵押，我只要過去十年、八年你做生意的信用記錄。我想我要借錢給另外一個人，他家里有多少錢跟我沒有關系，有關系的是你過去借錢的時候有沒有還錢，你的信用是我能不能借錢給你最重要的依據，而不是你家里有多少房子多少地。阿里為什么能做這個事兒？因為有大數據。美國現在有一個保險公司很好玩，2015年年初推出了一款新產品。我們都有汽車吧，每年都要交車險，交車險的時候我們每個人都在想一件事，我這個車今年實際只開了三個月，但是我要交一年的車險。旁邊出租車司機開了12個月，他跟我交一樣的錢。這家公司就在你車里裝一個傳感器，你開得多，交得多，開得少就交得少。

沒有夕陽產業，沒有傳統產業，有的只是生生不息的創新與對舊模式的顛覆。未來所有傳統制造業、服務業都將經歷非常痛苦的轉型和升級，我認為起碼超過一半的人5年后會離開這個會場，但是留下來的人會看到一個煥然一新的中國。

第四節 肖知興：互聯網轉型為什么這么難？

我家旁邊的一所民辦大學招不到生，轉型做創業園。學生宿舍打掉中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；操場籃球架、圍欄拆掉，做停車場；再種上幾棵樹，鋪了幾塊草坪，創業園就算是開張了。過了一段時間，學生食堂重新裝修，也成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤井然，飯菜也還可口，工作日午餐客人不算少，晚飯和節假日就門可羅雀了。大學南門外就是幾個還算有點檔次的小區，按理說是餐廳很重要的潛在市場，但按照當初大學的管理規定，晚上和周末，南門一律不開。上這種餐廳吃飯，本來就是為了圖個方便，大多數住戶自然不愿意繞一大圈從正門進入來吃這頓飯，所以這市場就很難打開了。我問餐廳經理，為什么不去把南門打開？他面有難色。他承包的是這個餐廳，但負責校園安保的是另外一個部門，協調起來，恐怕沒那么容易。

做個吃房租的地主，轉型都這么難，惶論其他。這里的核心問題很簡單，其實就是李克強總理的那句話：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關系？如果原來還算認識，那就更麻煩：你現如今發達了，才想起來找我來了？如果原來就有矛盾，曾經是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門給封死了。魯迅說，在中國，搬一張桌子是要流血的，開門、關門，自然也不例外。

歷史性的蘇東對決

這些年最受業界關注的轉型案例是蘇寧，包括在這場轉型過程中他們與京東之間的歷史性對決。2014年年報數據出來，這場對決算是落下帷幕了。2010年，蘇寧名列全國零售百強榜首，銷售額800億元，凈利潤40億元；京東當時只有100億元，還虧損若干，是一個蘇寧不大看得起的小弟；2014年，蘇寧1091億元，京東1150億元，加上第三方平臺則是2602億元。更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億元，而京東2014年（按非GAAP會計標準）已經取得0.2%的凈利潤。不管蘇寧將來怎樣掙扎，看來大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時間，行業大佬就這樣被小弟掀翻在地，很多人又要用“降維攻擊”“價值網絡”“顛覆性創新”之類玄而又玄的術語來評論了。其實以大多數中國企業的管理水平，造成這些大敗局的原因往往更簡單：利益之爭而已。可以想見，當時蘇寧公司轉型時，線下部門很自然的反應是：憑什么讓我們線下的部門支持你們線上的部門，讓你們吃香的、喝辣的，好像是你們拯救了公司，拯救了我們似的，大不了不就大家一起死嘛。（話外音：公司死了你有什么好處？）是沒有什么好處，大家一起出去找工作唄。

對于老板來說，是生死大事；對于員工來說，不就是再找一份工作嘛。這是給所有自以為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發誓的老板的最響亮、最刺耳、最驚心的morning call（叫醒電話）。公司管理水平差、員工內心不認同企業、沒有真正建立同舟共濟的企業文化，面對轉型的時候，各級員工自然會在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當期利益和未來收益之間選擇當期收益，大家逐漸集體無意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內斗，這是很多傳統企業在轉型的時候被行業小輩掀翻在地的悲慘命運背后最直接、最簡單，也最重要的原因所在。

軍事化管理的假象

過去幾十年中國大多數勞動密集型行業盛行的都是軍事化管理，一切行動聽指揮，唯領導馬首是瞻，容易給人造成這個企業管理水平很高、內部利益機制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（自下而上）的方式來管理企業的互聯網時代，軍事化管理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無遺了。看過我的書、聽過我的課的朋友都知道我在“智慧型組織”模型中對bottom-up，對平等、參與、分享等原則的強調，以及對各種軍事化管理方式各種不無刻薄的嘲諷。可惜十幾年來，言者敦敦，聽者藐藐。我甚至還產生過自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的”？現在我終于釋然了：智慧型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團”，氣勢如虹，所向無敵，那些看起來很強大的、軍事化管理的哥利亞們根本不是對手，這個“幽靈軍團”就是互聯網！

還是蘇寧的例子。蘇寧歷來被業內嘲笑為“西服電商”，因為不像大多數電商公司牛仔加T恤，他們講究的是整齊劃一、令出即行的軍事化管理。在連鎖實體店時代，這種管理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復制門店。一朋友轉述關于蘇寧的一個故事，這種管理風格可窺一斑：一經理與公司鬧糾紛，氣沖沖地沖進董事長辦公室，要找董事長“算賬”，話不投機，幾近動手。事后，董事長非常生氣，要求處理坐在他辦公室外面的所有工作人員，理由是：你們看見他沖過來，要為難董事長，你們卻沒有一個人出手，把他攔下來！好不威風的一個董事長！

國企喜歡在客戶面前撒威風，民企喜歡在員工面前撒威風，互聯網時代，估計所有這些撒出去的威風都要連本帶息地還回來。再舉個例子：王健林也素以威風著稱，每次出場，后面跟著十幾個清一色黑色西服的高管。老板這么威風，萬達電商自然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開萬達的高管總結萬達電商（萬匯網）發展的幾大障礙。第一個障礙是部門沖突。原渠道與新渠道、原團隊與新團隊、線上與線下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒有協同增效，反倒左右互搏；第二是自上而下的傳統管理方式無法適應市場的新變化和客戶提出的新需求；第三是強調保守、穩健的傳統管理方式與試錯、迭代的創新文化之間的矛盾，等等。這些都絕不是靠老板一聲令下就能解決的問題。與蘇寧不一樣，綜合體里還有很多網絡消費無法替代的餐飲、娛樂。可是蘇寧兵敗如山倒案例在前，王董事長還是要深思啊。

一代人對一代人的戰爭

利益沖突、管理模式沖突之外，中國傳統企業互聯網轉型更深的一個背景是這場轉型背后的價值觀沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統企業家，因為他們成長的背景，管理效法最多的對象很自然地是軍隊，是“毛”，強調權力、權威甚至權術。中國的改革開放和野蠻增長，在很短的一段時間內，給這一代人帶來了令人眩目的巨額財富。臺風來了，豬都會飛。膽子大一點、運氣好一點、吃苦耐勞一點的創業者，基本都能做成一點事情，成為他們所在社會圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，自然也強化了他們對于等級、命令、控制等傳統管理手段的認同，他們中的很多人，甚至把管理等同于等級、命令、控制。而作為互聯網“原住民”的85后、90后，大多數人從小就沒有衣食之憂，在一種低政治化、低意識形態化的消費社會中成長，強調的自然是平等、參與、分享，與信奉權力、權威、權術的老一代格格不入。更新銳的年輕人，進一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權力、權威、權術如敝屣。年輕人雖然羨慕這些老一輩的機會和成功，但內心深處，他們其實也有非常瞧不起這些靠臺風飛起來的“土豪”們的成分（這個詞的流行，本身就說明了這個問題）。

但是更復雜的是，到了這一代年輕人開始闖蕩社會的時候，中國社會的利益格局已基本形成，金字塔結構基本成形，幾乎所有的社會資源都掌握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年輕人在意識形態破滅后還能吼出“一無所有”，重重重壓之下的這一代年輕人中的大多數的選擇是躲進二次元空間自娛自樂，用“屌絲”“土豪”之類的字眼嘲笑自己、嘲笑他人，試圖用調侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。雖然人口結構的調整在開始幫他們的忙，從2012年開始，中國勞動人口數量開始下滑，年輕人越來越少了。以富士康事件為代表，年輕人發現，土豪們對他們的態度發生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴隨著他們長大的互聯網：好像幾乎是一瞬間，整整一代人突然發現了移動互聯網對傳統產業似乎無遠不屆的重組和解構潛力！哈哈，過來受死吧，土豪們！你們居然也有今日！傳統產業的各個角落，一時都回蕩著這些年輕人帶著復仇的亢奮的吶喊之聲。

所以，從這個意義上講，站在馬佳佳背后的其實是馬加爵。馬佳佳來自云南，而馬加爵這個比她大九歲的云南大學的大四學生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年輕人在代際沖突中所能達到的激烈程度。企業的技術轉型從來不是瓶頸，但要同時考慮到技術轉型背后的利益沖突，利益沖突背后的價值觀沖突和代際矛盾。只有這樣，也許才能算是抓住現在這場方興未艾的“互聯網革命”背后最基礎的邏輯和最核心的脈絡。

唯一的選擇是投降

代際矛盾的提法似乎給了傳統企業一個選擇，其實他們根本沒有選擇，原因很簡單：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。世界潮流，浩浩蕩蕩，逆我者亡，順我者昌。50后、60后在這場價值觀對決當中，唯一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業被行業小輩掀翻在地的可能性就小一點。物競天擇，適者生存，企業和生物一樣，如果不能通過學習，努力改變自己的基因，就會被基因更好的其他物種淘汰掉。所以，從這一個角度來講，未來大家將要看見的波瀾壯闊的行業變化，與其說是因為偏技術性維度的所謂“顛覆式創新”所導致，不如說是因為傳統企業的傲慢自大、故步自封、跟不上年輕一代人的價值觀而產生的一個社會性的結果。

所以，企業要想轉型，首先要解決老板的價值觀問題。只要抓住了這個牛鼻子，多大的牛都跟著你走了。

我和同事們這些年做私人董事會，很大程度上要解決的其實也是這個問題。作為一個企業主，你有沒有發自內心地把你們公司的一線年輕人當人看、尊重他們、給他們職業發展的空間？實話說，我們跟一百個老板提出這個要求，真正聽得懂的、有反應的也就十幾個。大多數老板還是習慣性地把人當成自己掙錢的工具，當做資產負債表上的數字，所以他們企業的文化、他們企業的氣氛、企業里的味道自然就不對。如果老板有點反省能力，能意識到時代變了，努力用bottom-up而不是top-down（自上而下）的方式去管理企業，充分尊重年輕人，和年輕人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯網的轉型根本不是什么大問題。但如果還是原來的野蠻增長的心態，用頤指氣使的態度跟年輕人溝通，人家寧可在街頭流浪，住咖啡館創業，也不給你寫這幾行代碼。

技術系統和社會系統是相輔相成的。互聯網看起來屬于技術系統，但它帶著與生俱來的獨特的社會屬性和人文屬性。互聯網的這種獨特的人文屬性與中國傳統社會的異質性，遠遠超過了它在技術上的異質性。所以，互聯網對于中國，與其說是技術革新，不如說是人文革新。學理的說法，它其實是一個surrogate（替代）變量，表面上發揮作用的是技術，其實發揮更大作用的是人文與價值觀。看不到這一點，關于互聯網轉型的很多問題就看不透。1949年之后中國大陸地區的人文學科和社會科學基本不存在，大多數人認識不到人文與社會維度的重要性。尤其在商業領域，總覺得這些軟東西好像與收入、利潤等硬指標沒有太直接的關系。然而，一個公司的價值觀（values）往往決定了他們的市場價值（value），要想公司bottom line（底線，即利潤）好，你就得充分尊重底層（bottom）的人。世界上的事情，往往就這么奇妙。

第五節 陳春花：轉型，先讀這四個變化！

導語：面對風起云涌的變化，如何才能適應生存？如何又能前進發展？

本文從企業經營之道和4個方面分析轉型成功的前提，幫你為企業轉型做好認知準備。

轉型成功的前提——讀懂四個時代變化：一是，沒有永恒的成功經驗，因為市場自己在變；二是，互聯互通的經濟特點；三是，影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素；四是，持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新。

1．必須確立基于變化思考的習慣

市場非常現實，你以為看到了變化，其實已經是變化后的結果，這意味著機會已經過去。而對于傳統企業來說，或許就意味著一場災難，甚至是滅頂之災。這已經不是危言聳聽。

哈佛商業評論著文稱這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質不同，它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現出無可阻擋的開發、無可控制的成長、無章可循的戰略特征。而“巨人倒下，身體還是熱的”。因為當變化突如其來時，你已經沒有了迂回余地。它違背原來的競爭規律、產品無疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產品服務策略。這種產品與服務，性能更好、價格卻更低、定制服務更出色，這種完全不同的競爭策略，是因為計算機技術。

所以企業持續生存之道，是在自己隨著一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機會。我曾經在2006年著文《認識世界級企業》，著重表達了這種擔憂。因為看到世界級企業無不是反復經過生死考驗，并時刻保持著警惕不敢稍有松懈。我在文章中談到對沃爾瑪的關注：

“在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環境的匹配。”

現在我們可以近距離看到這個商業巨頭的變化舉動，2012年年底，沃爾瑪在中國裁掉了20個采購辦公室，全力發展一號店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經重回世界500強的榜首位置。我們可以想象一下，假設它不做出根本性的轉變，會怎么樣呢？

這也給我們信心，企業經營之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。如果你愿意變，一切皆有可能。

2．看懂四個變化

我們從前想不到的事情，今天全出現了；我們未來想不到的事情，也呈現在眼前了。那么，如何看懂變化，這種基于變化的思考可以從哪幾個角度來看，是需要給組織成員明確的指引的。

變化一：沒有永恒的成功經驗，因為市場自己在變。

IBM全球CEO調查系列研究在過去的9年時間里，積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業經營發展的脈絡，那些活下來、活得好、新涌現的企業做對了什么？

2004年的時候，那些規模化的企業取得了成功，因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人知道，當時大家所要做的只有一件事情，就是不斷尋求規模增長，因為機遇就在于你的規模。到了2006年，真正的機遇是來源于商業創新，那些以創新模式領導行業的企業持續獲得了成功。到了2008年，就需要有能力去做整合了。到2010年的時候，最重要的是什么？就是駕馭復雜性。

復雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是什么？就是要接受不同的觀點，同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。

到了2012年開始全面擁抱互聯網。大家都知道，從2010年到2012年這個階段，成長最厲害的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯網；第二個成長迅猛的公司是騰訊，因為它也全面擁抱互聯網。這個時候，人們發現，增長也不再是線性增長，而是量級增長。

從2004年到2012年的發展歷程告訴我們，如果學會基于變化思考，就會發現，市場一直在變，所以機會一定是有的，我們不用擔心未來有沒有機會，事實是每兩年機會就會被調整一次，每一次調整，你的機會就會來了，甚至到今天，調整的時間間隔已縮減到一年，甚至更短，每天都在發生一些前所未有的變化。

變化二：互聯互通的經濟特點。

這個經濟帶來的最大改變是什么？就是員工對你的期望會變高，市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創新必須來源于這種廣泛的聯系，所以如果還是用原有的經驗來做的話，就一定沒有辦法面對這個變化的世界了。顯然，這次變化與以往不同。

我換個角度，用“共生”與“眾享”來描述今天的經濟特點，這個特點要求每個人都做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰聯系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而感到驚奇的時候，今天萬達與萬科的聯合更是讓很多人“萬萬”想不到。有人認為兩家公司的文化非常不同，合作后的價值仍待觀望，但是我一看到這個信息就轉發在自己的朋友圈，告訴大家這是我所樂見到的事情發生，因為互通互聯才是關鍵。

幾年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互聯互通”時，我相信很多中國企業家并沒有真正理解這個觀點的價值，在今天，當看到蘋果組合合作伙伴、改寫手機行業的奇跡的時候，人們不僅僅驚呼“平臺型企業”的到來對行業的改變，更深深地認知到聯合發展的迫切性。

也就有了我多次強調的那句話的認同：如果你說你與誰競爭，那你一定是錯了；如果你說你與誰在一起，那你一定是對了。

變化三：影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素。

很多時候，人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發生著變化。大部分情況下，人們更關注行情、價格以及上下游供應商以及分銷商的變化，關注政策、資源等要素的改變，甚至大家也會認為全球化是一個非常重要的因素，因為這些外部力量對企業的績效會產生巨大的影響。的確如此，如果是放在之前的情形中。

在今天，一個重大的發現是影響組織績效的外部力量，其實與行情沒有太大的關系。甚至在很多行業與政策的關聯度也沒有那么大了，比如房地產；而在更大范圍的領域里面，全球化似乎也不是一個關鍵影響因素，因為世界已經是平的。

那么在今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術，第二是員工，第三是市場要素。互聯網技術的影響之深、之大、之巨，不再需要我去贅述，每個行業、每一個人都因此不得不做出改變，傳統企業因為互聯網技術甚至集體陷入焦慮，那些行業領先者在互聯網技術出現的時候，顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個也不需要我過多說明，我需要提醒的是“員工”。

我們習慣于把員工納入為組織的內部力量，很少有企業把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織的外部因素，是因為今天的員工更應該理解為“人力資本”，而不是“人力資源”, “資本”本身的屬性就是“趨利避害”“市場化”與“社會化”，所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”，組織的壁壘已經被打破，開放組織才可以讓企業具有競爭力，而開放組織本身也在一定程度上給予員工釋放自己價值的機會，這是一個非常重要的變化，需要好好去理解。

變化四：持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新。

企業獲取持續的價值增長是極為重要的，我一直以來都這么認為。對于一個企業而言，規模大小并不是最重要的，最重要的是可持續性。因此，理解變化的第四個角度，就是對于持續性價值的判斷，這需要從創造價值的來源去做判斷。

企業的持續性取決于員工持續創造與創新的能力，如果企業擁有的成員能夠不斷地創造價值，不斷引領變化，不斷創新出新的商業模式，就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、雙十一這些劃時代的創造，一定是因為企業擁有無限創造能力，才會有這一切的出現，如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數，你可以理解到這意味著什么。

這是一個互動與社會化的時代，因為互聯網技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變，使客戶群會成為一個能夠貢獻持續價值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關系，或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”，建立起屬于企業與客戶的圈群文化以及黏性，持續性就會建立起來。這兩天小米發布新品，很多人排大隊等待；每一次蘋果新手機的發布，都是一次營銷的盛宴。

我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個是不斷給你智能手機產品的驚喜，一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產品/服務創新，這兩家企業走在持續領先的路上。很多時候，大家會問我，技術與市場改變巨大，如何才能讓企業可持續，我總是很明確地回答，回歸產品/服務，機會始終是你的。

這些變化已經是實實在在在發生，就看我們愿不愿意做出新的洞察和調整。能夠理解形成洞察并將洞察轉化為行動，企業就會成為優秀的企業。

如果量化一下，IBM的報告指出：能夠形成洞察的企業，高出其他公司績效的28%；能夠將洞察轉化為行動的企業，又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數據的變化，理解洞察的方向，將洞察轉化為行動，我們就會有很多機會領先。

將洞察轉化為行動需要組織轉型去做配合，很多企業在組織轉型上面臨著許多挑戰，雖然洞察變化已經是不容易的事情，但是更難的是如何將洞察轉化為行動，即組織變革會更加有難度。

第六節 俞敏洪：如果你不做，這個“互聯網+”的時代將與你無緣！

導語：一天到晚在談“互聯網+”，也一天到晚談顛覆，我覺得最重要的是一個人的能力，從內心擁抱變化，并且在變化中間尋找機會。這是保持企業可持續發展的一個最根本的保證。

說到底不管時代怎么變遷，技術怎么變遷，移動互聯帶來的這種商業顛覆的模式，多少會改變某種商業的形態。

每個人想要取得成功，最重要的還是修煉自己，把自己修煉成了，你就把企業或者把你做的事業給修煉成了。

在中國的人群中間，我最佩服的就是企業家。理由非常簡單，因為這些企業家每時每刻都在接受新思想、新思維、新挑戰，并且勇于改變和改造自己。因為他們不僅僅在尋求變化，他們必須把自己的企業事業和個人放在變化前面來考慮。在變局產生之前，就必須布好局。

另外，他們還必須具備非常敏銳的判斷能力，要能夠立得住、站得定、坐得穩，這個是很難的。七年前，馬云和王健林有一段對話。王健林當時要做萬達影院，馬云建議王健林別做影院，所有的電影一放在網上就能查到，中國盜版又那么猖獗。家庭影院興起，家庭的屏幕和音響根本就不比電影院的差，你做萬達影院肯定死路一條。當時我記得王健林只說了一句話，說小馬哥，你能想象兩個年輕人談戀愛，在家里看電影，父母坐在他們后面一起看的場景嗎？其實這就是商業的判斷。

顛覆不那么容易，一定要有顛覆性思維

不管是剛才的陳春花還是陳東升，還有站在這里的俞敏洪，都曾經被無數的人挑戰和顛覆過。有人說要把泰康人壽顛覆掉，也有很多人說要把新東方顛覆掉。2013年年底到2014年一年的時間，喊出顛覆新東方口號的公司大大小小就有40家左右，說得最厲害的一家是三個月就讓新東方從地球上滅絕。我今天還像恐龍一樣站在這，但是那家公司去了哪里，我不知道。要顛覆不是那么容易的，一定要有顛覆性的思維。

說到底還是要修煉自己。其實修煉是從年輕的時候開始，從什么都沒有的時候開始。我做了一個總結，一個人想要突破自己，要有酒神精神，這就是為什么每年我要喝醉60次的重要原因。在清醒的時候不敢調情的敢調情了，在清醒的時候不敢向陳東升提要求的，提要求了，這都是突破。

四年前我們十幾個企業家去呼倫貝爾草原旅行，路過一片特別漂亮的草原，但是山包下面圍著一圈鐵絲。我就想跑到山包上去看看整個草原的壯觀景色，所有的企業家都想去，但是誰都不敢跨過這個鐵絲網。最后還是我踩下了鐵絲網往前走，但被另一個企業家一把抓回來，說鐵絲網圍著意味著是牧民自己的領地，進去的話說不定一槍就被牧民給崩了。我就想牧民也是人，不能說看見人就一槍給崩了。所以我就爬到山頂上去了，結果發現藍天白云，到處牛羊滿山坡，景色極其壯美。結果大家看我在上面沒事，一股腦全部爬上去了。其實這是我們自身的突破，也是一件小事。眼前這個鐵絲網可能不是擋你，是擋牛羊，免得跑到別人家的領地上去，結果你把它看成是擋住你的東西。我們內心有多少東西會擋住自己？太多了。

如果你不做，這個世界將與你無緣

再來講一個故事，馬云為什么做阿里巴巴做得這么大，新東方為什么做得這么小？原因是因為我們對自己的自信度不一樣。我跟馬云有很多相似的經歷，我們兩個人都是學外語的，都是高考考三年，第三年我們都考上了。我考上北大的本科，他考上杭州師范學院的專科，大家馬上就明白，這兩個人不僅僅是長相的差別，而且還有智商上的差別。但馬云比我厲害的地方是，他給自己定了一些非常高的標準，要從專科變成本科，要變成校學生會主席，要跟學校的美女、校花談一場戀愛，這三件標準在我進到北大看來，都是沒法實現了，結果他在大學四年全部實現了。

我在北大整整自卑了七年，沒追過任何女孩子，沒有參加過任何學術活動，只有一個理由，就是我覺得我做了也是失敗，反而丟了自己的面子。我追女孩，女孩會拒絕；我去參加學生會競選，根本競選不過別人。我干脆不做，你也不知道我失敗了。

關鍵是，如果你不做，這個世界將與你無緣。

我身上有沒有談戀愛的能力呢？一定有，我追第一個女人就追成了。我有沒有做事情的能力呢？有，我第一次創業就是新東方，就做成了。所以當你的能力被自己否定掉的時候，你在這個世界是做不出事情來的。馬云盡管沒有能力，但是不否定自己。因為不否定自己，所以就變得越來越有能力。你變得越來越有能力，你就會疊加自己的自信，覺得自己就能把事情做成。所以我常常說我非常慶幸我一次就把新東方做成了，要是做不成的話，我沒有勇氣第二次創業。馬云做阿里巴巴已經是他第五次創業，他依然相信自己就能把事情做成，結果阿里巴巴做成了。另外，阿里巴巴比新東方晚了八年到美國去上市，但是市值比新東方高了幾十倍，新東方現在只有40億美元，而阿里巴巴有2000億美元。

所以你只有克服自己，改變自己，才能改變別人。改變自己必須從思維的本質上來改變。當你要擁抱變化的時候，你的內心深處必須認為我就是那個人。當我把自己可以定位為中國民辦教育產業的領路人的時候，我才發現自己找對了路子。你把自己定位定準了，你就會改變。馬云很厲害，他從大學的時候給自己定位，既然我長得如此不起眼，我的精神必須要起眼，要變成中國任何一個行業的引領者。我跟馬云同時開的外語培訓班，第一期班13個人，三年以后變成了3000個學生。馬云第一期班20個人，三年之后還是20個人。但是馬云比我厲害在什么地方？阿里巴巴的十八羅漢，有接近十個人就來自他這個班里的學生。用人能力和挖掘人的潛力的能力，在這一方面馬云比誰都厲害。

抓住思維、抓住變革、抓住先機

我發現在這樣一個跨界時代，光努力是不管用的，必須要動用你的智慧。現在講“互聯網+”，還是O2O，已經不管用了，講顛覆也不管用了，因為顛覆是自然發生的，我們要做的是在被別人顛覆以前，就把自己的一些商業模式顛覆掉；在被別人打劫之前，就把自己一部分先打劫掉。努力是不管用的，抓住思維、抓住變革、抓住先機才是管用的。真正是你敵人的人，根本就不在你敵人的名單上。現在做教育的人沒有一個人是我害怕的，我害怕的是不知道從哪冒出來一個跟教育沒有關系的人，弄一個想法就把教育給顛覆掉了。像我們已經做成一個產業的所謂企業家，有可能被顛覆掉，但是我們還要靜下心想哪些方面？

2014年的時候，新東方就開會討論，我們干脆把線下全部關掉，全部轉到線上。后來我說這件事情還不能隨便做，因為我認為教育盡管有些東西會被全部顛覆到線上去，比如說18歲以上的分散性人群的教育，但我認為教育從另外一個本質上來說，用企業的方式來做，更能讓學生健康成長。任何變化都要根據你對自己產業深入的了解，和對自己客戶群體的深入了解來變革，而不能聽別人一說，你就變了。如果當時王健林聽了我們的話，萬達影院就不做了，現在丟的是500億人民幣市值的公司。所以最終要理解生意的本質，你才能開始動手術，或者說你才能開始做生意。

任何創新都是一種顛覆，而不是一種改革，就像我們一個人要想真正重新做人必須洗心革面一樣。對于新東方來說，我們的改革都不是一種改良。在2016財年我們能看到新東方無數顛覆式的事物出現，我們可能會顛覆我們的商業模式，顛覆我們的組織結構，顛覆我們和學生家長的關系、學生和老師的關系，以及新東方和老師的關系，但是所有的顛覆背后不是為了一地雞毛，我們是為了重建更加輝煌的大廈。

當我們發現這棟大廈已經是老舊的大廈，我們在里面已經施展不開，或者這棟大廈現在還是磚混結構，我們想要內部進行改裝都沒有空間，我們需要做的就是拿出勇氣來重建大廈，在原有土地上重建一棟更加能夠揮灑自如的大廈。就像新東方北樓總部大廈，我們旁邊的中鋼大廈是35層，我們大廈所在的這塊土地比它還大，但是只有9層，你想多浪費資源，我們有沒有可能推倒了重來？我相信，如果我們努力，也許有一天我們就會把它變成一棟90層的大樓。

所以，不管原來的體制多么臃腫，不管官僚主義多么嚴重，不管我們多么老資格、老資歷，但是我相信，只要我們有足夠的勇氣承認問題，擁有洗心革面的精神，生命總是能爆發出新的青春和活力，何況我們是新東方。

移動互聯網時代的到來，盡管會使我們感到緊張，但是對我們來說，更多的是興奮，這種興奮是一種大海奔騰的興奮，是一種大浪淘沙的興奮。我相信只要我們是真的金子，在大浪淘沙過后，我們依然會閃閃發光。

面對新東方的變革，我覺得最重要的是我們心態的變革，如果一個人的心變不過來的話，一切都無從改變。我們要從根本上明確我們到底應該變什么，我們能不能變過來。我們要真心接受一切改變，并且毫無恐懼，只有這樣，我們才能走向未來。

最后用《阿甘正傳》中的一句英文臺詞來結束。我最喜歡的一句話叫“I know I am not smart, but I know what love is”，就是我知道我不聰明，但是我卻知道愛在什么地方。商業模式是任何時候都可以學習的，但是愛卻來自于你的內心。當你愛你的事業，當你愛你的生命，當你愿意把你的生命和你的事業結合起來的時候，我相信一定會無往而不勝！

第七節 張瑞敏：“中國制造”一定要跟上時代

1．互聯網對傳統產業的改變，您算走在前沿的。您怎么看中國制造業在互聯網時代的發展？

張瑞敏：中國制造業現在應該已經是“世界工廠”了，而且制造業的附加值已經很高了。（現在）最重要的問題是，怎么樣能創造很好的名牌。所謂互聯網時代的名牌，就是看有多少用戶都跟著你。

現在國際上都在推進的，包括工業4.0、先進制造業，簡單來說，就是他們所說的CPS，也就是信息化和制造系統的結合，這既是一個挑戰，但也是一個很好的機遇。德國提出得非常早，但現在還沒有完全做起來，還需要幾年的時間。我們為什么不能趁這個時間加快我們的步伐呢？融合，最后還是體現到一點，到底有沒有用戶的認可。如果沒有用戶認可，自動化的工廠就沒有多大的意思。當然，前提是工廠應該做到“黑燈車間”，不需要電燈，因為沒有人，都是機器人。但是，機器人不僅僅是為了提高效率，而是為了可以接受設計信息，同時能夠和生產線對話。這一點在我們某些車間已經做到了。所有的信息和用戶全部連起來，對我們來說，還是很大的挑戰，還沒有做到。

2．不變能怎么樣？其他一些家電企業不也挺好的嗎？您哪里來這么大的動力要做這么大的調整？而且外界還說這說不定還是“自殺”呢！

張瑞敏：已經有汽車了，還堅持說我的馬車一定是全世界最好的，做得比汽車更精致，這還有未來嗎？這是時代的問題。一定要跟上互聯網這個時代，跟不上一定會被拋棄。

3．互聯網時代也可以堅持我自己的專業領域和我的專業技術啊！

張瑞敏：都可以。但是，你的流程、你的觀念、你的體系一定要變。其實那些所謂堅持的，現在不也都宣稱要跟上互聯網嗎？只不過，在我看來，如果要跟上互聯網，沒有徹底地顛覆可能很難。不能表面上做一做。

4．我們關注海爾這么多年，最早從20世紀八九十年代作為制造業引領者到現在第一個用互聯網的思維來改造企業，海爾一直在變。那個時代引領制造業的核心配置方式和目前互聯網引領、改造的制造業的配置方式的精髓有變化嗎？

張瑞敏：過去就是做大做強，簡單來說，就是規模和范圍，規模做到最大，在行業里面我就是老大，或者說從上游到下游全占著，這使得進入門檻變得很高。

現在不是規模和范圍，規模大不一定能保住，而應該是做小，把大企業分解成若干小企業，每個小企業都充滿活力，才有可能真正使整個企業充滿競爭力。

5．每個時間點，或者說每一個時代，對于先進企業、好的企業的定義，其實是不一樣的，因為時代對配置方式的要求也是不一樣的。改變其實就是從規模到現在的個性化？

張瑞敏：對。從泰勒的“科學管理”開始一直到信息化，都是以企業自身為中心，以我為中心，做得越來越大，越來越多，在行業里頭成了霸主，別人沒法撼動我。現在，互聯網使得企業不可能再以自我為中心，而只能成為整個互聯網上的一個節點而已。因此，必須要和互聯網融合起來，原來的那一套組織架構都要解構。

6．海爾觸網算是比較早的。就整個工廠而言，最早的時候為什么要這么做？

張瑞敏：我參加2000年的達沃斯論壇。當年的大會主題是“讓我們戰勝滿足感”，當時對我的刺激很大。為什么要戰勝滿足感？說明過去所做的，不管有多大的成績，可能今天都不能適應；過去的經驗，今天可能都等于零，要從頭開始。因此，當時我們就提了一個口號，“不觸網，就死亡”，要求大家一定要觸網，但怎么觸？觸到什么程度？怎么改變？現在還沒有底，不過這個思想是早已經有了。后來我們又讓所有的員工形成一個共識，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，如果企業跟不上時代，過去所有的成功都等于零，等于大家一切從零開始。

7．現在進展到什么程度？您對現在的情況怎樣評價？

張瑞敏：第一步基本應該算是進展得比較好，把原來所有的組織結構徹底打碎，推倒了傳統金字塔似的科層制、用戶和企業之間的墻，成為了生態圈。無數員工憑借自己的創意，或發現市場什么好的創意或者需求，就可以成立創業團隊。現在海爾有很多很多的創業團隊，這些創業團隊沒有領導。原來都有領導，現在的領導就是用戶。能夠發現用戶需求、創造用戶需求就是滿足你的領導的要求。付費，原來企業付薪，現在變成用戶付薪，創造了用戶需求才可以得到薪金，否則就沒有，一下子把企業和市場、用戶完全融合到一起去了。這一步也進行了好幾年，現在基本上大家都適應了，而且也都在這么做了。最大的標志之一就是：很多人員都不是我們原來的人了，而變成社會上的了，他們可以今天進來過一段時間離開，這個平臺完全是開放的了。

8．海爾要搭建一個吸附平臺？

張瑞敏：對。海爾搭建的這個平臺是社會化的，在這創業的人不僅僅是內部人，社會上的創業者都可以進來。

海爾不是過去那一個管控組織了。我們過去管理幾萬人，管理很多的部門。企業管理有一個原則，管理幅度每個人不應該超過八個人，這樣一級一級下去。現在沒有了，變成了一個平臺，一片土壤，同一種空氣。我可以給你提供資金，提供一定的流程，提供一定的法律服務等等，但你在這上面一定要創出用戶的需求來，創出新的市場來。生態系統可能有很多樹，可能每天有很多樹死掉，但有更多的樹起來，最后形成生生不息的局面。

9．上午，我看了一個做“空氣魔方”的創業團隊。這個由原來一個研發人員牽頭、現有五個人組成的創業小微，在研發過程中借助海爾創新、創業平臺，做得還不錯，馬上就能融資了。這是一個很好的案例。從大海爾的角度來看，為什么要做這件事？

張瑞敏：主要的原因，是來自互聯網的壓力。互聯網的壓力，簡單說就是零距離，這導致用戶不再通過企業和用戶中間的中間墻——過去的中間商、代理商、廣告商，而是直接在網上與企業接觸。

原來企業通過廣告讓用戶來選擇產品，但現在是企業排著隊來讓用戶挑選。因此，一定要變革為能滿足用戶的個性化需求。滿足用戶個性化需求是什么意思呢？不是過去所說的質量。我始終認為，質量根本不是標準的高低，而是由用戶定義的。那么，現在用戶定義的質量是什么呢？就是誰能夠滿足我個性化的需求，誰根據我的要求做得好，誰的“質量”就高。所以，必須從大規模制造變成大規模定制。大規模定制在海爾的表現就是“互聯工廠”，它和現在國際上要搞的“工業4.0”、先進制造業一致。互聯工廠連接什么？和過去最大的不同就是連用戶。過去的工廠沒有用戶，只有我自己。我自己能夠開發出來技術水平比較高的產品，可能就有市場了。但是，現在不行，技術再高、質量再高，可能并非用戶所需。因此，用戶必須參與設計。這對企業的沖擊是非常非常大的。用戶加進來之后，就和過去的企業完全不一樣了。過去的企業和上下游之間是（零和）博弈關系，誰都想自己利益的最大化、長期利益最大化，現在都以用戶為中心，要尋求利益攸關各方、上游下游都要利益最大化，從過去各自利益最大化到所有主體的利益最大化，就需要共同創造用戶需求。

對企業內部來講，就要把企業原來的組織全解構了，從金字塔式變成扁平式，因為每個人都要對著用戶。解構然后重新組織，就成小微了，也就是一個一個的創業團隊。為什么國際上有很多商學院都非常關注我們？主要的原因就是，盡管美國硅谷的創業非常厲害，但美國大企業的創業根本不行。因為大企業的生產要素已經非常有序地排列好了，很難再打破。海爾現在等于把原來的秩序全部打破，變成一個個的創業團隊，從而企業的職能一下子就改變了，從原來的管控組織變成一個創業平臺。

話說回來，誰都想創造，你能夠創造過別人嗎？能不能創造，說到家就在于你的科技水平。過去，我們的科技創新，國家以申請多少專利來考核。但是，其實申請的專利能不能轉化為用戶需求呢？未必。所以，團隊就需要整合全球很多科技資源一塊兒來做。

10．創造本身也是分享？

張瑞敏：對。這就變成了《維基經濟學》說的“世界就是我的研發部”。過去，特別是大企業的研發部是戒備森嚴的，誰都不能進，現在完全開放。不過，我們還在探索當中，到底行不行很難說，但我可以肯定，這個方向是絕對沒問題的。

11．因為沒有人做過，大家都在看，非常關注。

張瑞敏：有很多改變都是徹底的變化。過去考核企業就是產品銷量，現在必須變成用戶流量。這兩者真不是一回事。生產一萬臺產品賣出去只說明我有一萬個顧客，不代表我有一萬個用戶。互聯工廠最后應該做到什么程度？生產線上的產品，還沒有下線就知道是誰的。過去產品是給倉庫生產的，進入倉庫以后給商店，宣傳好就賣出去了，現在是事先進行用戶交互，滿足個性化的需求，為用戶制造，生產出來就給用戶了。

企業目標也發生了變化。去年獲得諾貝爾經濟學獎的讓·梯若爾教授被稱為“雙邊市場大師”。他指出，傳統的市場都是單邊的，互聯網市場一定是雙邊的。單邊市場只有賣方和買方，雙邊一定是第三方付費。比如，用戶通過百度得到信息是免費的，但有了巨量用戶之后，第三方是要付費的。過去沒有辦法想。比較通俗地說，就是“羊毛出在豬身上”。（但是，對傳統制造業來說）可以這么說，做很難做。人家憑什么到你這個平臺上面來？我們現在也是在往（雙邊市場）這個方向走，等于把企業徹底地變個個兒。

所以，有時候，我把海爾的探索比喻為“在飛行的飛機上換發動機”，不可能全跌到底重新創業，市場份額不能大幅度下降，要在這個前提下換“發動機”。要換成什么樣的發動機？用戶驅動，表現為用戶付薪。過去誰在企業里面干，企業給你付薪，現在企業不給你付薪了，而是你直接到市場上給用戶創造價值才可以得到錢。舉個簡單的例子，生產車間，過去是下達生產一百臺的指令，它按標準生產完成，就照一百臺付他錢；如今，我們有一個車間上個月完成了120%，但產品沒有全部賣出去，就不能得到這些錢。這是逼著他干什么？逼著生產車間上的工人和銷售、市場一樣，也要關心市場，要共同來開發市場。過去，企業的流程是串聯的，研發、制造、銷售一直通到底，現在大家都并聯在一起了，都是按產品在市場上創造了多少價值來計酬，倒逼在開發的時候就要和市場連在一起。這就把過去那種一塊一塊的、割裂串聯的企業結構一下子打亂了，變成大家都圍著市場、用戶來轉。

12．這個比方特別好。中國這么龐大的制造業不可能不要了。現在的中國制造“邊調整要邊換芯兒”，能力是一個問題。

張瑞敏：美國的凱文·凱利到海爾來，他的理論是“峰谷論”。海爾現在是白電世界第一，在頂峰，在互聯網時代應該先下到底再爬另一個山峰。我說，下到底，幾萬人不吃飯了？這個不可以，一定是我在飛行當中，一個飛機四個引擎，一個一個地換，可以降低速度但不能硬著陸。對于我們來講，這個大概是最難的。

13.“給飛行中的飛機換發動機”，會不會對海爾的盈利造成影響？

張瑞敏：這是一個很大的問題。有的時候，業績可能會出現一些波動。不過，要考核的數不一樣。過去考核很簡單，好壞就是銷售收入，但現在考核加了一個用戶流量。

舉個例子，過去賣一萬臺產品就可以得到多少薪金，現在不行，一萬臺產品還得有多少用戶。如果買產品的用戶和你再無交往，那用戶數可能是零，這一萬臺乘以零也是零。必須要把用戶流量做起來。換句話說，用戶和你在買之前、買之后都要有聯系才行。聯系不是為了別的，不是為了再買一臺，而是為了得到他的信息。考核方向就改變了，有的時候一些過去看得見的數，可能有下降，但我們搞了很多很多的小微，有的小微可能下降，有的小微可能好了，所以總起來還是比較不錯的。當然，這一挑戰是非常大的，也許有的時候會出現非常大的波折，可以減低一下速度或者降低一下高度，但千萬不能硬著陸。

14.“四個發動機一個一個地換”，這個比方特別貼切。

張瑞敏：中國好多的企業，體量都比較大，有著自己非常成熟的渠道，或者自己的管理模式。現在互聯網時代，一定要轉向互聯網。但轉向互聯網，不能停下來不干了，去重新做互聯網。我們需要在運行當中，像對正在飛行的換發動機，先換一個，再換一個，再換一個，逐漸都更換掉。這對我們的挑戰在什么地方？第一，不能硬著陸，可以減低速度、降低高度，但不能出現問題；第二，在減低速度和降低高度的同時，以最快的速度把新引擎換上。

15．就海爾目前的狀況，四個發動機換了幾個？

張瑞敏：第一個換的是整個組織架構，基本已經換得差不多了，或者已經把它打碎了，沒有出現多大的問題，因為有兩萬多人從原來層級結構中的管理者變成了創業者，應該說過渡得還可以。在中國，這么多人要改變，是很難的一件事。

這之后，今天剛才所說的用戶付薪是一個很大的挑戰。所有的員工，沒有創造用戶價值就不能有錢。有一個團隊沒有辦法，團隊長自己從家里拿錢給員工開錢。我并不是鼓勵這種做法，但是因為他們接受了這一觀念，所以也沒有辦法。

第三，怎么樣使平臺能夠有真正的用戶引爆？現在用戶流量比較大了，但引爆就是要在網上自驅動。現在對集團來講，必須要做什么、怎么去做，當然也是一個探索的過程。簡單說，要實現用戶愿意到我這個平臺而不愿意到別人平臺上面，這是很難的。進來之后，能不能形成用戶之間的交互？如果他們交互，才是真正的引爆。怎么變？肯定之否定、否定之否定。從原來用戶需要個性化的手工作坊縫一件衣服或者做一雙鞋到后來生產流水線上的標準化產品，這是一個否定、肯定的過程；引爆一定是否定之否定，要滿足個性化需求，一萬個人有一萬個需求。在用戶之間交互之后，能不能一千人或五百人成為一種統一的需求？注意，不是我去統一，我統一用戶不聽。假如你提出一個方案、一個設計，很多用戶說不錯，于是就到你那邊去，同時可能付錢給你。這么樣集中、碎片化整合以后，就變成整合一大塊一大塊的。我覺得，這是最終一定要達到的，我們還在探索過程當中，因為它很難。

最后，第四個“發動機”是我能不能引領？如果能夠引領，那我在這個行業里是獨一無二的。這一個換完之后，又回到第一個，可能又是一個循環。不能說你第一了，就永遠第一。沒有靜態的第一，都是動態的。奧運冠軍站在領獎臺的一剎那已經不是冠軍了。

16．海爾是在飛行中調整的飛機。大家都在關注海爾，因為海爾是一個知名的制造企業。海爾想變成什么？目前變到哪個程度？剛才我們在聊，可能海爾現在要變成一個孵化器、加速器或者一個投資平臺。目前走到哪一步了？這個風險是不是也很大？為什么把所有的人都變成創客？

張瑞敏：我們現在提出了一個口號，“人人創客，引爆引領”。“人人創客”就是每個人都要去創造市場需求、創造用戶；“引爆”就是用戶流量的引爆，有源源不斷的、大量的用戶到你這個平臺上來，“引領”就是要引領這個行業。

原因在什么地方呢？我們希望把海爾打造成一個與用戶零距離、融合到一起、以為用戶創造用戶價值為己任的企業。這和原來的企業是完全不一樣的：以前企業和用戶之間有很大的距離或者有一個防火墻起阻礙作用，它只有一次性買賣關系的顧客，現在的企業需要有永遠和你不斷交互的用戶，由此給用戶定制，也就是從大規模制造變成大規模的個性化定制。

17．海爾是要從一個制造工廠變成一個互聯網企業，是這樣的嗎？

張瑞敏：原來的制造工廠要變成互聯工廠，就是國際上所說的“工業4.0”。互聯工廠和過去最大的不同在于：過去是工廠接收到指令就制造，制造出來把它運出去就與我無關了，但現在不行，工廠要把用戶放在中心，然后把所有的利益攸關方，比如供應商、銷售商都集中在一起，共同來滿足用戶的需求。所以，這已經不是傳統的生產線了，而是一個和用戶融合在一起、創造用戶需求的基地。

18．其實，更多地是要留住用戶的流量，是這樣的一個變化嗎？拿到流量以后要達到一個什么樣的目的？

張瑞敏：能不能有越來越多、源源不斷的用戶流量，體現出能不能及時地、每分每秒地滿足用戶的需求。因為現在用戶的選擇非常非常多，企業成了被動的一方，所以唯一能夠吸引用戶的就是他們的個性化需求都能夠得到滿足。如果能夠滿足，那更多的用戶就上來了。因此，用戶流量也就是你滿足用戶個性化需求能力的反映。

19．原來的海爾可能是世界上最強的白電、國際化的公司、制造大佬。如果用一句話來定義，現在您想把海爾變成什么？

張瑞敏：企業面對的就是兩種人，第一是內部員工，第二是外部的用戶。我希望海爾，從用戶來講，所有的需求在這兒都會得到實現；內部來講，所有的員工都可以成為自己的CEO，都可以把自己的價值充分體現出來。

20．海爾怎么盈利？畢竟還是一個營利的主體，企業的性質會變嗎？

張瑞敏：一個個小微、員工給用戶創造價值的同時已經給企業創造了價值。給用戶創造價值，一定是高于市場平均價值的，只有這樣，小微才可以得到更大的利益，企業也才能得到更大的利益，因為我是一個平臺。只要在我平臺上面走，我肯定會得利。

21．是平臺，還是孵化器？

張瑞敏：是投資孵化器。硅谷里面分兩種：孵化器、加速器。加速器比孵化器更高。我希望，我們先成為投資孵化器。在這個基礎上，看能不能變成一個加速器。

22．假如我們現在特別希望看到海爾的架構圖??

張瑞敏：如果非要有一個架構圖，那可能就是以投資驅動前提下的很多的創業團隊，一定在不同層面：有的可能是剛剛開始創業的，有的可能已經獲得了風投投資，有的可能已經跟投，有的可能已經引爆甚至引領了。這張圖上一定顯現出不同階段各個創業團隊所處的位置。

23．孵化這么多企業，可能越來越多的企業都會以獨立品牌呈現，海爾這么多年發展積累的品牌含金量會不會消散？

張瑞敏：不會。比如“雷神”游戲本，沒有用海爾品牌，但誰都知道是在海爾平臺上，如果不是在海爾平臺上，單獨地提這么一個名，我估計也比較難。

24．品牌價值轉換？

張瑞敏：對，或者說海爾這個品牌就是一個平臺，一個鼓勵和驅動大家創新的平臺。

25．其實我們很擔憂，這么多年經營了這么一個金字招牌，一個全世界人都知道的品牌，在平臺化、去中心化的過程中，金字招牌的價值被稀釋或空心化了。

張瑞敏：沒有。這個品牌的價值變成每個人創新創業的價值。我們很多年前提出“兩創精神”，如果不改變，即便是金字招牌也會褪色。比方說柯達、摩托羅拉、諾基亞，多的是，太多了。

26．您覺得一定能成嗎？您這一條路風險有多大？

張瑞敏：風險太大了，不是很大。太大了，因為是把它徹底顛覆了。其實，誰都沒有絕對的把握一定會做起來。現在有很多外國的學者對我們的探索很感興趣，也問過和你一樣的問題，有多大的把握？這很難說。

我們一直想要找一個標桿，走一個捷徑，到美國去看看有沒有這樣搞的企業？沒有。只能自己來探索。自己探索沒有路標，每一步不可能都規劃到位。

中國企業一開始做得非常非常快，因為前面有路標，一開始學日本企業，后來學美國企業，都有現成的東西，而且可以找到一個具體的工廠，跟著學就可以了。但現在沒有了。我們今天所做的一切，已經做過的，全是自己一點點地探索，包括把組織結構打碎了重構。硅谷是創新的，但并不全美都是如此。我們美國公司全部都是美國人，這一套推出去，一定要人單合一，一定要創造市場需求、創造用戶，用戶付薪，結果十二個美國人辭職。不要認為美國人一定都是創新的，硅谷那些人不一樣。而且還有一個悖論，硅谷的小公司迅速發展成非常大的公司后，還是科層組織那一套。寫《長尾理論》《免費》的克里斯·安德森來海爾說，他現在在做無人機，做得還挺大。我問他組織的問題，他說也是那一套，可他是提出了創新理論的人，所以這真是一個很大的悖論。不過，現在我也看到有一些企業也開始搞內部創業。

27．對不可知的探索，您內心有恐懼嗎？

張瑞敏：那是肯定的。有的時候，恐懼感還很大。到底路在何方？你自己覺得這一路沒有問題，但是探索有時候會走到像死胡同一樣的地方，走不過去，很多問題可能突然都爆發了。

此外，最怕的還是“兩張皮”。大家沒有說不對，而是說這個很對、也很認同，但是做的時候又回去了，表面說一定也要做互聯網，但體系還是原有的體系。比如，我說光有顧客不行，一定要有用戶，但他回去還是考核能不能多賣幾臺。用戶流量如果引爆了，銷量一定很大，這是一定的。但是，有的時候用戶流量上不去，我也不能叫產品銷量沒了。我就想法兒還能夠用老辦法叫它多一點吧，但這就使得你完全背離了。想往東走，但走著走著覺得不大行，又回來往西。這種徘徊經常出現，持續的時間還挺長。

28．最后還是得克服，繼續往前變。

張瑞敏：對，扭秧歌也是前進。

29．新技術帶來的變化、沖擊、顛覆，可能是跨界的，不知道哪兒來的一個對手，瞬間把你顛覆了。您內心有沒有焦慮或者恐懼？

張瑞敏：當然有。最大的威脅或者說最大的恐懼就在于物聯網，因為互聯最后一定是物聯網，是萬物互聯，而且是每一個物品。現在的物聯網還要拿手機控制，最后物物互聯，自己就可以控制。基于此出來的東西，可能是你根本想不到的，特別現在又是跨界經營。雖然我們現在是白電最大、最高，突然跳出一個可能就把你徹底摧毀了。我們不知道那種模式是什么，也在探索，但如果我們沒有探索出來，別人探索出來，那就有可能。汽車行業的那些大佬們，特斯拉出來對它們影響多大？！特斯拉肯定不是造汽車的，谷歌也不干汽車，但它有無人駕駛，（面對這些顛覆者）汽車行業再多的技術可能都白搭。

30．對不可知的東西，您說怎么辦？

張瑞敏：有的時候，不可知才有意思。我們每天都在和時間賽跑，看能不能盡早做出來。我們所有的創業團隊定的目標，不是具體的目標，而是自演進的路徑——方向大家都清楚，但通過自演進，像化學反應一樣不知道會出來什么具體新的東西。這是我們希望的。過去的企業不是這樣，是告訴你做一個什么東西，非常清楚，長多少、寬多少、各種技術參數，做好就行；現在不是，自演進能不能先尋出一條路，這真是未知數。

31．跨界到別人那里，把它們終結？

張瑞敏：希望這樣。

32．您說過，美國的IBM為什么不敢動，因為覺得這么大的IBM如果像海爾這樣動，可能企業就蕩然無存了。

張瑞敏：我跟IBM的人談過。他說搞那么多小微，我的利潤怎么辦？它現在是科層制的，每年的利潤目標分攤下去，每個單元必須要完成多少利潤，都是非常清晰的。這樣他對華爾街承諾的預計利潤才是有保障的，超額股市反應很好。像我這么做，它的利潤怎么保證？沒法保證，所以不可能這么做。不過，據我現在看到的資料，IBM好像也在改變。

33．您這兒也有兩個上市公司，怎么做這個平衡？

張瑞敏：作為上市公司就是平衡近期和遠期，近期必須完成給股東承諾的利潤，遠期有吸引股東的愿景，通俗地說，就是講故事。我往這個方向走，走的過程當中可能對利潤有一定影響，你們同意不同意？我們現在跟他們溝通，他們一般覺得應該這樣，這么做了之后，關于利潤問題的壓力就相對會小一點。但是不能波動太大，畢竟我們不是那種剛剛上來的互聯網公司。不要說虧50億，減少50億也不得了。因此，近期利潤不能下降太多，遠期要有好的愿景。

34.“兩維點陣表”的橫軸、縱軸雙向考核，也代表近期和遠期的平衡？

張瑞敏：對。我們的人力在很多國際會議上講，大公司都很認同，覺得挺好，但覺得操作起來可能太難。我們也經過很多次波折，有的時候走不通，再回來，再往前走，基本很多事情都是進兩步、退一步。進兩步退一步也不錯，畢竟還是進了一步。

35．去年的利潤增長還是很不錯的。

張瑞敏：還行。用這個數可以抵消很多質疑，要不然質疑更厲害了。

36．既然這么大的折騰幅度，那么好的數據是怎么來的？

張瑞敏：因為變成一個個的創業團隊，每個創業團隊根據自己的利潤來生存。所以，過去有很多只重視銷售額，現在也要重視利潤了。這個改變起了相當大的作用。

今年要加快轉型，否則這個紅利可能就縮小了，本來可能有一塊兒不大重視的利潤，現在一調整之后重視了，但挖了之后再挖可能就不會有那么多了。