6.從戰(zhàn)略時機的角度判斷

“時機”是很重要的一個因素。比如，你看到一個很棒的東西，也知道它將會有很好的市場，可惜的是，你推出它的時候，由于時機太早，顧客根本還沒有做好準備，結果不能得到顧客的接受。我們生活中經(jīng)常會發(fā)生這種情況。舉個例子，摩托羅拉大概在20年前曾經(jīng)做過一個戰(zhàn)略計劃，叫“E計劃”，即衛(wèi)星電話計劃。那個時候，它的想法是在地球的上空發(fā)射很多顆衛(wèi)星，這些衛(wèi)星可以涵蓋到全球通訊。問題是，它推出“E計劃”的目的是通過衛(wèi)星，而不是各國的電訊公司來進行通訊業(yè)務的聯(lián)系，也就是說，它是想自己一個人吞下整個通訊市場，而不愿意跟別人分錢。但遺憾的是，當它推出衛(wèi)星電話的時候，那時手機才剛開始被使用，中國內地幾乎都沒人用手機，甚至香港當時還在用那種很笨重的“大哥大”。這說明那時候的通訊技術還不夠好，在這樣的時候推出衛(wèi)星電話，顯然不會有人買的。原因有兩點，第一，沒有考慮到大家的利益分配，想獨占整個市場；第二，大家連手機都還沒有，你一下子跳到了市場前沿，步子邁得太大。雖然你的東西很棒，可是因為來得太早，消費者還沒有被教育好，根本沒有達到所希望的認知程度。這就是來得太晚沒市場，來得太早沒人懂的尷尬。

當然，來得早也可以，只要你有足夠的經(jīng)費，可以去充分地對顧客進行教育。只要把顧客教育好了，這個市場還是你的。黃鳴當年做太陽能就是這樣，當時大家都不懂，于是他花了很多錢和精力來教育大家，最后，他就成了市場上的最大贏家。

7.從商機塑造的角度來判斷

所謂商機塑造，就是當一種創(chuàng)意或者商機出現(xiàn)時，如果不能直接利用的話，可以通過一些改變來加以重新塑造，使其與其他元素連接起來，成為真正的商機為企業(yè)所用。只要它最終能夠解決某個重要的問題，或者滿足某個重要的需求，那就一樣可以成為好的商機。

（1）從機制上進行創(chuàng)新。比如有的公司是做建材的，這個行業(yè)非常龐大，并且存在著很多問題，里面有很多貓膩。如果今天有人能從機制上著手，進行一定的改革與創(chuàng)新，那就有可能解決某個問題、滿足某個需求。

（2）先卡位再定位。有人說要做老幼院，這就是個不錯的創(chuàng)意，就可以趕緊去先把名字注冊了。因為中國內地的這種機構只有兩種，要么就是敬老院，要么就是幼兒園、托兒所。如果能把這兩者結合起來，那你就是最先把它們鏈接在一起的先行者。所以，最要緊的就是趕緊去做，把它們鏈完之后先把名稱鎖定再說，即先卡位再定位才不會死，否則機會很快就會失去，一旦延誤了時機，很容易就會被別人捷足先登。

我手上就有一個現(xiàn)成的例子。我有一個學生，是四川成都的。他在上課的時候聽我們講到一個很重要的概念，叫健康銀行。結果課剛聽到一半他就跑出去了，半天才回來。我問他去哪兒了，他回答我：“老師，我去把健康銀行注冊登記了。這個名字只要注冊了，將來肯定有用，先給它注冊了再說。”這就是卡位的概念。

（3）找到愿意為產品付高價的人。如果有人問，哪些人愿意為一件東西支付高價呢？比如，有一件東西，有人說本來10元的價格，現(xiàn)在賣20元、30元。當然，如果那件東西真的值那么多錢，并且別人也看好它的使用價值的話，為它支付更高的價錢也是合理的。但前提是，要找到愿意支付這個價格的人。

（4）選擇不同的市場進入策略。你要問自己，你的市場進入策略是什么？你打算用零售、經(jīng)銷、連鎖，還是加盟的策略進入這個市場？這是做企業(yè)的人需要問自己的問題。然后還要確切描述你的產品和服務，到底在賣什么？比如，有人開了一個店，既做足療又做咖啡，又是酒店，想要強調三合一的多元化機制。這種想法是很好的，可是如果真為這個店找一個基本屬性的話，它到底屬于酒店業(yè)還是足療業(yè)，或是餐飲業(yè)呢？它真正的主體業(yè)務是什么，定位究竟是在哪一塊呢？

舉例來說，臺灣地區(qū)幾乎所有的便利商店現(xiàn)在都有了咖啡店，就是因為星巴克咖啡的流行。星巴克咖啡大概一杯20~30元人民幣，屬于價格比較高的，有利可圖。于是臺灣所有的便利店里面都擺了一個咖啡機現(xiàn)場煮咖啡，賣咖啡。比如便利店品牌有一個叫7-11的，這個便利店在臺灣有5000家連鎖店，一夜之間，5000家7-11的便利連鎖店就化身成為了5000家城市咖啡店。這個咖啡店與其他咖啡店的唯一不同就是沒有地方讓顧客坐下來喝咖啡，這點和星巴克咖啡是一樣的。因為對于年輕人來講，他不一定坐在里面喝咖啡，他可能會很得意地拿著星巴克咖啡的杯子在路上走，代表他在喝星巴克。所以7-11便利店的生意特別好，一杯咖啡賣到7元人民幣。這時它的便利商店實際上就轉變成了咖啡店，它寧愿說自己是咖啡店，而其他的東西都是附帶的。

那么如果真的要給自己的企業(yè)進行定位的話，究竟應該怎么來界定呢？比如像剛才所說的那個店，它到底應該是足療店還是咖啡店，或者酒店？比如某人住進了一個酒店。當他住進去之后，發(fā)現(xiàn)酒店里有各種不同的套餐，而且被告知，只要住進該酒店，那么早餐、午餐、晚餐都已經(jīng)算在酒店的費用里面了。這對他來說是很值得高興的事情。因為酒店讓客人感受到了附加值。而如果采用另外一個說法，告訴這個客人，房間費用是120元，另附帶18元的足療費用。那么對于需要住酒店的這個客人來說，也就意味著花120元住店的同時，只要再另加18元，即總共花138元就可以享受住店休息和足療的服務，這對客人來說，真是太便宜了。如果反過來，客人本來只是想做足療，那么他就會想，足療雖然很便宜，但是另外再附加120元的房間費就讓人很難接受了。所以，定位不同，前后的概念是不一樣的。你以哪個產品作為主要的核心概念，將決定附加價值的大小。

（5）明確你的贏利點在哪里。比如馬來西亞的酒店，在那兒住一個晚上只要20馬幣，在網(wǎng)絡上訂的話，甚至只需要10馬幣，這算是最便宜的了。但問題是，雖然訂得這么便宜，可是進來之后卻有很多提高酒店贏利點的收費。也就是說，你的一個主營業(yè)務出來之后，后面能掙到多少贏利點，這是個關鍵。比如對于做水泥、修路、建材的這些行業(yè)，其實有很多贏利點是由上下游整合出來之后所提供的附加價值服務得來的。

（6）考慮用什么樣的概念去吸引顧客。既能吸引到顧客，又能不牽扯到對文化認知的歧義，這是保證概念安全推出的關鍵。比如一般酒店對于住一個晚上的概念就是，從下午3點開始確定，到第二天中午12點左右要離開。而如果我們以兩個小時、三個小時、四個小時為一個周期來算的話，可能會在市場上推出一個新的概念詞。這個新的概念詞也許并不叫鐘點酒店，也不叫過夜酒店，它可能是單純的休閑酒店或者是健康酒店，等等。這個酒店跟現(xiàn)在所有酒店的經(jīng)營方式和時間長短上不太一樣。對于顧客來說，今天來到這個酒店，在付過一筆費用之后，就等于為自己儲蓄了健康，儲蓄了自己的價值。總之，有更多的概念都是可以打開思路來設計的，不必拘泥于一定的概念去做，這還與產品的生命周期有關系。如果是一般性的酒店，那么這個房間使用的周期就是一天一算；如果是鐘點酒店，那么房間使用的周期就可能是按照一天10次或者12次一算。而如果顧客所進的地方是屬于調養(yǎng)類的場所，那他的使用周期就可能是按4個小時計算。

比如KTV，最早去唱歌時都是按照一個小時多少錢來算的，而后來好樂迪開始按照人頭來算，再加上一個免費的房間供客人使用，但是使用的時間有限制。現(xiàn)在很多KTV都有一個問題，那就是基本模式差不多，關鍵是以哪個業(yè)務為主，這是讓更多顧客走進來的關鍵。如果顧客因為某個銷售的概念愿意走進來，那就要看怎么計算產品的周期了。比如，一個人不管收了多少錢都是花了兩個小時的唱歌時間在里面，那么這時候就可以將KTV的唱歌業(yè)務轉移了。像很多KTV主要就是靠賣吃的東西賺錢的。以前是唱歌房收費，吃飯另點，或者只有一杯飲料是免費的，那么你現(xiàn)在就可以采取別的市場進入策略。比如按照一個人吃飯多少錢來算，規(guī)定吃飯達到多少錢，房間就是免費的。

所以市場進入策略不同，就會決定產品的生命周期也不一樣。這樣，你再去解釋這個產品吸引顧客的層面就會相對不一樣。

（7）你的產品有沒有什么替代品或者互補品。如果你的產品剛一做出來就很容易被別人替代，那你就會感覺很吃力了。相對地，你可不可以作為現(xiàn)有行業(yè)里的某一種互補的層面而存在呢？就是說，剛推出的某個產品剛好跟現(xiàn)有的產品是互補的，這樣相對來說就好做多了，生存下來的機會也大。這是我們在設計產品的時候需要考慮到的。

（8）產品開發(fā)周期會不會很長。你預計做這件事情需要多少的顧客支持？顧客支持計劃是什么？更重要的是，你的競爭對手到底會怎么看待這個商機？當你的產品或者市場策略推出來之后，你的競爭對手會有怎樣的表現(xiàn)和舉動？更關鍵的是，你所推出去的產品或策略的真正主軸是什么，這將決定你在市場上跟別人競爭時的差異。