自序二

Preface 2

德魯克在《管理的實踐》中指出：“管理需要的原則是能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則?！薄澳繕斯芾砗妥晕铱刂剖俏ㄒ荒茏龅竭@點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代外部控制。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。”北京農投在全面預算管理2.0的實踐過程中，踐行了德魯克提出的管理理念，解決了管理者常見的8大難題。

1．將領導的思想轉變為員工的行動

由于領導與員工的位置不同，所以接觸的人和事自然不同。員工接觸的多是內部人員和部分客戶，而領導接觸的經常是外部市場、同行高管、行業精英，并通過參加各類會議和參閱各類文件等了解許多與本企業相關的各類信息，自然就會對市場的需求與本企業之間的差異看得更加清晰。這樣，在領導的頭腦中就會產生改變現狀的想法或沖動。有些時候，領導經常把自己的一些想法講給下級聽，但是由于眾多的信息不對稱，下級短時間內無法準確理解領導的意圖。最讓人無奈的是，當領導講完自己的想法后，?？吹降氖锹犝吣请p迷茫的雙眼。

這就要求領導將其想法具體化。比如，領導的想法是摘下月亮，那就要將這一想法分成幾個事項。第一件事是派人去找一個能登上月球的梯子，第二件事是找一個能夠裝下月亮的袋子，第三件事是找一個能夠攀爬這個梯子的人。如果領導的想法是奪取江對面的陣地，那么第一件事就是要找到100把斧頭，第二件事是要砍下1000棵樹，第三件事是要綁好100個木筏等。把想法事項化是實現領導想法的第一個階段。第二階段是把這些事項分派到人。那么，是否由領導直接把任務派到崗位呢？我們說這是不可能的。因為領導沒有辦法直接指揮不同的崗位，這不僅牽涉越級指揮的問題，而且也是領導的精力所不能允許的。

全面預算管理2.0可以很好地解決這一問題，領導通過長期的思考，在年度末將自己的若干想法具化成若干事項，以重點工作的形式融入全面預算之中。職能部門（或預算2.0的組織體系）可以對每項工作提出具體的階段性目標，然后按照職責的劃分落實到部門及崗位，同時列入考核范圍，具體的崗位可以根據要求對每一項工作的完成提出具體的途徑和方法。這樣，領導的思想就得以落地，而不至于領導推不動或直接進行指揮。

2．促進戰略的落地

戰略之所以往往淪落到抽屜一鎖、墻上一掛的境地，其主要原因是，戰略是規劃性的文件，離工作計劃尚有一定的距離，需要有一個組織去推動戰略的實施。而戰略的主管部門按照管理職權，沒有直接管理其他部門及各下屬公司的權力。在企業中，任何事情都能管的只有總經理。但如果什么事都得由總經理出面，這根本就不現實。因為一個企業同一個國家一樣，只靠一個人來治理是不可能實現目標的。這就要求有一個管道將戰略與日常工作銜接起來。全面預算管理2.0就非常恰當地充當了這個管道和橋梁的角色。

在實施全面預算管理2.0后，每年末戰略主管部門根據戰略的整體規劃，提出當年的各項重點工作。重點工作的提出不是盲目的，而是從三個主要方面去考慮平衡。第一類重點工作是從長遠考慮現在要做的鋪墊工作。例如，公司從戰略角度考慮要求其各子公司從下一年開始增加牛肉進口業務以增加進口額度。但這個子公司從未做過進出口業務，那么當年有許多前期的工作就需要進行相應準備。例如，行業準入資格的報批、國際業務團隊的組建、資金的調配、采購目的地的確定、倉儲運輸、報關、銷售、結算等。為了做好以上準備工作，戰略部門就擬定了一項重點工作，即“完成一單牛肉進口的業務”，目標是“銷售完畢”，并對這項工作確定了考核分數，列入了考核范圍。這項工作的確定有其特點，它沒有規定進口多大額度，也沒有規定賺多少錢。也就是說，這個子公司哪怕只進口一斤牛肉，而且賠了錢，但只要是一個循環做完了，那么這項工作的考核分數也可獲得。這是因為進口量無論大小，都要去批資質建團隊，都要走完整個過程，當年的目的是獲取資質，建立團隊，疏通渠道，建立相關的外部關系。至于進口量的大小，根據目標企業的資金情況、銷售能力自行決定。這是為下一年度給這個公司下達完成進口額10億元的戰略目標做準備。

第二類重點工作是完成當年指標的關鍵節點，戰略主管部門依據戰略規劃的要求，下達當年的經營指標。關于經營任務指標，許多單位是由業務主管部門下達的，但這樣戰略部門與業務主管部門的溝通就具有成本。由戰略部門下達指標，由業務主管部門組織實施可以較好地解決這一問題。這些關鍵的問題解決了，實現目標的可能性就會增加，不確定性就會減少。

例如，根據當年的整體測算，資金相對緊張，要想完成當年的投資并購任務，資金的保障是關鍵節點。把融資2個億，確定為重點工作。通過預算程序分派給財務部門去完成，并納入對財務部門的考核，因為這項工作一旦完不成，投資部門的工作就會完不成。如果擠占其他資金，那么可能影響研發，影響生產，甚至影響按時發放工資，造成多個部門完不成任務。

第三類重點工作是補齊企業的短板。

任何一個組織都面臨一個共同的問題，即構成一個組織的各個部分是優劣不齊的。而劣勢的部分，往往決定一個組織的水平。因此，任何一個組織都應思考自己的“短板”，并盡早補足它。

企業管理者必須清楚自己的企業“短板”何在，并隨時進行補短。當然，組織的長板與短板是相對而言的。那么，“補短”的任務自然也是要隨時進行的，而且是一項長期的任務。

企業的短板各不相同，有的可能是組織機構設置問題，有的可能是考核分配制度問題，也有可能是對市場的適應問題，或資產結構問題。你覺得你的客戶量制約了你的發展，你就把增加客戶量作為你的重點工作。你認為你的資產負債率高了，你可以把降低資產負債率作為重點工作。你認為應收賬款占壓了太多資金，你可以把降低應收賬款作為重點工作。總之，補齊短板定能提高企業的整體水平。

上述所說的領導的想法具化為重點工作后，應交給戰略主管部門納入這三個部分，通過全面預算管理2.0這個渠道才能分派到各相關單位去落實。

當然，凡是被確定為重點工作的，不管用定量的還是用定性的方法，都要確定好完成標準，列入考核范圍。同時，戰略主管部門負責重點工作是否完成的考核，這樣戰略落實的問題通過全面預算就徹底得到了解決。

這時的戰略部捧著戰略規劃的尚方寶劍，觀察著系統內部各部門的具體運行，有點倚天把劍觀滄海的味道。

3．能夠完成對資源的優化配置

全面預算管理2.0和傳統預算相比對資源的概念有了不同的理解。傳統預算把資源簡單地理解為財務資源，資源的主要指向是企業所擁有的資本，以及在使用資本過程中形成的企業獨有的管理體系和財務關系網絡。這樣，在全面預算管理2.0中資源的概念有了大幅度的擴展。它包括傳統認識上的財務資源，同時擴展了非財務資源。例如，企業的設備設施、人力資源、時間資源和社會關系資源等。

全面預算管理2.0有一項非常重要的工作，就是前面講過的確定重點工作。但確定重點工作如何能與資源配置聯系起來呢？這要從重點工作的分級來分析。

實施全面預算管理2.0以后，每年的10月份就開始進行下一年全面預算的啟動。全面預算的開始是以確定重點工作為標志宣告啟動的。這時，總部領導、各部門、各子公司及子公司各部門要把下一年度重點要做的事情羅列出來。這樣，羅列重點事項的工作由四部分組成。第一部分是公司高管和總公司各部門站在全局的角度考慮系統（總部和各子公司）的重點工作。第二部分是各子公司領導站在各子公司的角度考慮各公司自己的重點工作。第三部分是總公司各部門的經理和子公司部門的經理站在本部門的角度考慮本部門下一年度的重點工作。第四部分是員工從自己工作崗位的角度出發去考慮本部門應設定的重點工作。

以上這四部分人員是背靠背同時“碼事”的。事項羅列完成后，由部門級先進行優化篩選，根據本部門的綜合能力確定重點工作中認為重要的事項，并可以調整為公司的重點工作。公司確定重點工作后，報到總公司，總公司根據領導和相關部門所確定的工作，結合各公司報送的重點工作平衡篩選，確定系統的重點工作。總部形成重點工作的初步意見后，與總部各部門和各子公司進行討論，形成上會材料，通過預算委員會和總經理辦公會審批確定為系統級的重點工作。這些系統工作關乎全局，各公司要統一進行平衡，根據資源情況首先保障系統級重點工作的完成，再根據自己的能力調整確定公司級的重點工作。各部門在確保系統級和公司級的重點工作能夠完成的基礎上確定部門的重點工作，至此一個年度內的三級重點工作確定完畢。被平衡篩選掉的事項不得配置資源。這樣就保障了資源的優化配置，保障了好鋼用在刀刃上，避免了以小山頭的利益為前提相互爭搶資源。

4．使收支可控

傳統預算對于收支的控制已經起到了非常重要的作用。也可以說，這是預算管理的看家本事之一。

全面預算管理2.0繼承了傳統預算的這一優點，并進行了發揮，它的編制系統為各個崗位，這樣就可以使預算的數值更精確。傳統預算一般以部門為單位，對許多的單價、數量依然有“估”的成分。尤其在集團類的公司，可以把許多費用拆開來進行比較。比如與車輛相關的費用，可以用每臺車平均費用值相比較，同時人均辦公費用、人均差旅費用等都可以用平均值進行比較，有一定的差別尚可，但如果差別過大，就有必要要求進行說明。如無正當理由，應進行調減。例如，對預算審核發現一般公司每臺車的平均費用包括油費、維修費、保養費、過路過橋費、停車費、年檢費等共3萬元左右，但有一個公司的車輛費用，達到了每臺每年5萬余元，約談后沒有正常理由，自然要進行調減。預算確定后，進入預算的費用就要保障供應，并簡化簽批程序。如果增加預算外的開支要走預算流程增加預算，這樣基本上就控制住了支出。

實施全面預算管理2.0的某單位出現了這樣一件趣事。公司的總經理打電話找工作人員要求支出近1萬元購買一份行業資料。工作人員答復說：“好的，但請您告訴我走哪項預算?！边@時總經理才意識到，在預算面前任何人都是不能隨意花錢的。預算能夠把總經理控制住，還有必要懷疑它不能控制住其他人嗎？

對收入而言，全面預算管理2.0將收入落實到了每一個人的崗位，這樣就可以檢查每一個崗位完成的情況，既杜絕了無計劃的“大鍋飯”，也杜絕了傳統預算到部門的“小鍋飯”。這樣，即使不能實現收入目標，也是某一個人的事，這個局部就小于一個部門，這就增強了收入實現的可能性，對收入目標的實現具有重要的保障作用。

5．使各部門、各崗位有機地協調起來

一個企業本來是一個整體，由于規模不斷擴大，按照工作性質的不同，不斷地被劃分為若干個部門，各個部門又劃分成若干個崗位。其目的是通過專業分工來提高組織的效率和工作的成功率。但是，這種組織形式也帶來一個弊端，就是增加了部門與部門間以及崗位與崗位間的溝通成本。一旦溝通不順暢，部門分得越細，造成制約的情況就越多，使工作的效率大幅下降。就好像一匹馬，把馬頭、馬尾、馬腿都與馬的身體割裂開來，使其神經、血脈和肌肉都不相通，即使你把外皮再緊密地縫合在一起，這匹馬也是不會站起來奔跑的。一個企業也是一樣，企業的某一個部門，相當于人體的某一個系統，如果沒有其他系統的支撐，任何一個系統都不能獨立完成一個事項。這個道理聽起來誰都能懂，可真正讓每一個人從骨子里去認識它不是一件容易的事。

企業里經常見到這樣的事情。一個員工甲到另一個部門找到乙尋求支持。乙用“我的事還沒忙完呢，哪有工夫管你的事”等話語搪塞。哪天輪到乙去尋求甲的支持時，結果自然不難想象。

如果各部門、各崗位之間不能及時有效地溝通，對所面臨的情況不能及時地各自做出正確的反應，那么這個企業就不可能高效地運轉。所以，企業內部各部門和各崗位間的有效協調就是一個至關重要的問題。

如何才能使各崗位和各部門間有效地協調起來呢？靠說教、靠要求都是不能解決問題的。全面預算管理2.0有效地破解了這一難題。

在全面預算管理2.0中，有一個非常重要的程序，就是各崗位在完成本職工作的過程中，如有需要其他崗位、部門或上級機關支持的事項，要填寫協作單，通過部門轉交到公司內部相關部門。協作事項需在系統內部其他單位解決的，要通過公司轉交到相關單位，接到協作單的單位，經審核此項工作確應由本單位的某個崗位協助才能完成的，就將這些事項分配到相關崗位，并列入該崗位的年度預算事項安排。完成時間和標準按協作單位填列的要求來進行。

協作單的填制與安排，使各崗位、各部門都看到了一個不爭的事實，那就是任何一個崗位都有協作事項需要提出。這樣就使員工和部門負責人明白了兩重意思。第一重意思是，自己是需要他人協助的，所以當別人需要自己支持時，也應認真對待。第二重意思是，別人請求協作的事項，都是按照本部門的職責應該做的事，并非別人給自己添了麻煩。有了思想上的深刻認識，溝通和協作就變得非常容易。

在全面預算管理2.0的運行過程中提出了一個新的理念，即“協作大于分工，配合優于本職”。

其意思是說，遇到事首先不要考慮各有分工，更重要的是要配合起來一起工作，分工是次要的。當自己有事要做，其他人恰在這時提出了要你配合去做另外一件事的需求時，那么你應該放下自身的工作，優先完成對別人的配合。

我們姑且不去討論應該協作的事項是否都能填寫進協作單，就全面預算管理2.0能夠推動企業內部的溝通協作，形成一種默契的協作文化而言，這本身就是一件了不起的事情。

6．使新上崗員工最大限度獲得以前各員工的崗位經驗

以下事項需要編制到預算中：確定為系統、公司、部門級重點的工作；與收入、費用、成本、利潤、投資、籌資相關的事項；需動用關系資源、抽調人力資源、調用設備設施資源的事項；需審批的事項；以月度及以上為單位定期或不定期進行的事項；需定期（或不定期）報告的事項；需崗位之間協作的事項。

這樣在每個崗位的年度預算中根據布置的主體不同，就可分為集團級、公司級、部門級和本崗位四類工作。系統級、公司級和部門級的重點工作，每年都是要變化的，重點事項、關鍵事項、短板事項，第二年很可能會變更。但是，有一部分變化是比較小的，那就是第四部分崗位上每年都要重復完成的各項工作，這一部分一般是不變化的。在預算體系中，每年都有這些事項存在，記錄著該崗位在一年中應該干哪些事情，每個事項都有明確的完成時間和完成標準；記錄這些事情從什么時候開始干，到什么時間結束；完成的標準是什么；同時有上一任完成這些工作的途徑和方法作為參考，教會新員工怎么去干這些事情。這就等于以前在這崗位上的人員寫下了一張詳盡的崗位工作說明書，使新到崗人員很快就能投入工作。這種精準程度是任何入職培訓都不可能達到的。這就保障了任何一個人不論你是新員工還是老員工，你到了一個新的崗位上，每一步都有章可循，大大縮短了適應過程，提高了工作效率，提高了崗位工作的成功率。這最大限度地保障了企業在人員流動時能夠平穩過渡，減少企業的風險。

7．將領導從繁雜的事務中解放出來

許多企業的領導者，每天都是早來晚走。日復一日廢寢忘食，年復一年舍假棄休。他們到底在忙些什么呢？走進他們就不難發現，主要有四件事把他們忙得暈頭轉向。

第一件事是忙著“當生產隊長”，在“派活”。

新中國成立后的農村于1958年建立了人民公社、生產大隊和生產隊三級所有制。當時的生產隊是農村的最基層單位。每個生產隊都有民選的生產隊長，主要職責之一是每天對社員進行“派活”，即指派每個社員當天去完成哪些農耕作業。

那時候，許多村口都在大樹上吊著一個破損的鏵犁，用鐵錘敲上去會發出清脆的金屬撞擊聲。社員們聽到這“鐘聲”，就知道隊長在招呼出工了。社員們各自根據自己的判斷，帶上一件工具到大樹下，等著隊長分派任務。領到任務后，如果與自己所帶的工具吻合則罷，不吻合還要回去更換工具。若某一天隊長病了，社員們就群龍無首，誰也不知道該干什么。最終要派一個人去隊長家“請示”，回來傳達了“指示”，社員才會各自奔赴田間。這時候真能讓人體會到“國不可一日無君，家不可一日無主”這句話的含義。

改革開放以后，農村實行了聯產承包責任制。生產隊取消至今已有30多年了，但有許多企業依然沿襲著當年生產隊的管理模式，CEO把自己扮成了生產隊長，只不過把“派活”的場所從大樹下搬到了辦公室，把能夠敲響的鏵犁變成了敲不響的打卡機。所以，公司一天也離不開領導，只要領導不在立刻就停擺?？杀氖牵械念I導還樂此不疲，覺得這才彰顯了他們的重要作用，體現了他們的人生價值，以至于領導的大量時間被占用。

第二件事是忙著聽匯報、做指導。我們并不是反對領導聽匯報，關鍵是有的領導什么事都要過問，他們不僅管結果，還要管過程。他們負責分配事項，決定事項的完成標準，同時還要參與確定實現目標的途徑和方法。

一般說來，總經理定事項定目標足夠了，應盡可能不去涉及實現目標的途徑和方法。因為同樣的一項任務，如果分配給不同的人，由于他們的知識、經驗、閱歷、社會關系資源等方面的不同，往往采用的途徑和方法也不盡相同。但是，有些領導在潛意識里總認為自己無論哪個方面都比別人強，對誰都不放心，什么事都要過問并發表意見。如果領導按著自己的判斷確定了實現目標的途徑和方法，別人使用起來未必得心應手，出了一點問題自然都要匯報，形成每走一步都要請示的現象。這樣造成領導的辦公桌前總是坐著匯報工作的人，大量占用了領導的時間。

第三件事是領導不斷地在忙“救火”。

由于事情是領導拍的板，目標是領導定的調，實現目標的途徑和方法是領導出的招，在執行過程中經常會出現問題，免不了這里著火那里冒煙。這時解決的方法只有三個，即調整事項、調整目標、更換途徑和方法。但這三項都是領導決定的，員工自始至終都是被動參與，如何裁定自然也就只能請示領導，讓領導去充當“消防隊長”。

領導忙的第四件事是簽字。

幾十年來一直強調財務簽字一支筆。這個問題一直爭論不休，支持者認為這主要能起到一定的監督控制作用，反對者認為不僅不能監督，還容易產生腐敗，各執一詞，各有各的道理。但是有一個問題，大家很少提及，那就是這個簽字對領導時間的占用。

訪談一位工齡40余年的企業領導。據他介紹，從20世紀70年代每年幾萬元的費用簽字，到21世紀之初，每年幾千萬元的費用簽字，有簽字權的時間長達40年整。回憶這幾十年如一日的簽批監督，共有不到10張發票當時未簽字，但多數是因字跡不清、大小寫有誤等問題。對單價產生懷疑的只有一張發票，總額也就幾百元，查完的結果是采購人員在采購物品時夾帶了個人的東西。如果從控制的角度講，幾十年查出一張幾百元有問題的發票，這控制的成本也太高了。

如果按每張發票平均報500元的費用來計算，2000萬元要有4萬張憑證。這是一年要簽的量。

領導不僅簽字時要花費時間，在每花一分錢之前都會有人來請示，這種時間花費的會更多。這項工作自然也會占用領導大量的時間。

全面預算管理2.0是如何讓領導從繁雜的事務中解放出來的呢？

我們知道公司的內部分工首先是靠職責來限定的，只要不改變職責，許多事項就固定由這個崗位完成。

這種分派應該是一次分工若干年起作用。以年度為單位要進行的工作是領導“派活”的主要來源。啟動全面預算管理2.0以后，將系統級、公司級、部門級的重點工作列入當年的預算。通過層層分解，最終落實到各個崗位上。也可以說，這是將天天“派活”改為年初一次性“派活”。這一次性派活和每天派活有什么區別呢？我們說區別不僅有，而且有本質的不同。每日“派活”是個體行為，發揮的是一個人的智慧，預算“派活”是集體行為，體現的是組織的智慧。每日“派活”是隨機的，預算“派活”是系統的、全面的。這樣不僅減少了盲目性，同時也能夠將領導每日“派活”的時間節省出來。

全面預算管理2.0是強調過程管理的，這樣把領導每天聽匯報、做指示的過程管理納入了預算管理當中，同時也明確了授權，減輕了領導的負擔，防止了企業領導眉毛胡子一把抓的現象，也節省了領導大量的時間。

通過預算程序將事項和目標明確以后，把實現目標的途徑和方法的選擇交給執行者，遇到問題他們自然另辟蹊徑，會千方百計為實現目標而努力，這樣自然也把領導“救火”的時間節省了出來。

領導對支出審批這個控制作用，也由預算來完成。凡是計入了預算的支出，相當于年初已經一次性通過了相關程序的審批，總經理的意見已經體現在預算批準的文件之中。具體到每張單據，已經沒有必要再由總經理來簽字，由主管副總經理，或委托部門經理分別簽字即可。所以，總經理簽批支出的那支筆可以封存了。這時領導就能夠節省出大量的時間去從事更重要的工作。

8．使員工積極性得以釋放

人的積極性、主動性如果得以釋放，其威力是巨大的。社會生產力中最重要的組成部分應該說是人的創造力。把人的積極性調動起來，就會無往而不勝。

我們在觀看戰斗片時會發現，戰前政委經常要進行一次動員，這種動員就是在進行積極性的調動。但是，這種戰前動員適合戰場，并不完全適合職場。因為不能做到每天都由領導召開晨會，用以進行一天的工作動員。所以要設計一套制度，達到使員工的積極性得以持續釋放的目的尤為重要。

使人發揮積極性、主動性的措施舉不勝舉，最基本的有以下幾個方面：

第一，讓員工認識到自己工作的重要性。人只要有了使命感，就會自主地去履行職責且義無反顧。在戰爭年代，沒有吃，沒有喝，沒有利益分配，人們為了實現自由、為了完成民族解放的使命，拋頭顱灑熱血在所不辭。這是人的主動性的最大釋放。全面預算管理2.0可以使員工通過預算軟件看到自己所做的工作在全局中的位置和關聯，清楚自己工作的重要作用，能夠看到有許許多多的人在為完成某個事項與自己并肩奮斗。如果自己的工作完不成，其他所有參與此項工作的人員所付出的努力就會付之東流。

第二，要做到責任到人。20世紀70年代末，我國在農村實行了家庭聯產承包責任制，包產到戶，交夠國家的，留足集體的，剩下的都是自己的。這極大地解放了農村的生產力，調動了農民的積極性。分田到戶的當年，許多吃返銷糧和倒分紅的生產隊，都成了余糧隊。生產隊時期經常有玉米來不及收回，被埋在雪地里，分田到戶以后剛剛入秋，莊稼就收得干干凈凈。這就是農民的積極性和主動性釋放的結果。

每日派活抑制了員工主動思考的能力，扼殺了他們的積極性，只是消極等待，什么事都等著領導說（派活）。這樣就形成了一個單位最忙的是領導，自上而下越來越閑的局面。實施全面預算管理2.0后，年初把多數事情一次性分派出去，員工對一年里干什么心里有底了，責任到人后，他自己就會做出整體安排，積極性、主動性得以提高，這就是生產力的釋放。

第三，使員工參與其中，不能置之局外。在正式的棋類比賽中，有些時候掛盤和講盤（講棋）是分開的。負責掛盤的工作人員是選手怎樣走他就怎樣掛，對棋局是不假思索的，因為他不在棋局中。選手在棋局中，所以選手是主動思索的。

許多領導什么事都想包辦代替，自己去充當選手，把員工置于掛盤的位置，員工的主動性就被擱置，積極性就會被束縛。一個單位會有若干事項要同時進行，若領導同時充當若干盤棋的賽手，肯定是分身乏術的，效果也一定不會理想。

全面預算管理2.0把事項、完成標準和完成時間確定下來以后，實現目標的途徑和方法是由崗位員工自己確定的，這就好比領導讓他去下棋，哪一步怎么走由他自己來確定，這時員工就從掛盤手的角色轉變到了棋手的角色，參與到了棋局中，積極性和主動性自然就會得到發揮。每一盤棋都有棋手在下，自然會比若干盤棋都由領導來下效果好得多。

第四，實現自我激勵。

人們經常談到激勵，許多人認為激勵多是領導對下級的。其實，最常見的、效果最好的激勵是自我激勵。

1950年，弗羅倫斯·查德威克成為第一個成功橫渡英吉利海峽的女性而聞名于世。兩年后，她從卡德林那島出發游向加利福尼亞海灘，想再創一項前無古人的紀錄。

那天，海面濃霧彌漫。在游了漫長的16個小時之后，她抬頭眺望遠方，只見眼前霧靄茫茫，仿佛陸地離她還十分遙遠。她頓覺全身筋疲力盡，而且一陣陣戰栗?！艾F在還看不到海岸，看來這次無法游完全程了?！彼@樣想著，身體立刻就癱軟下來，甚至連再劃一下水的力氣都沒有了。“把我拖上去吧！”她對陪著她的小艇上的人說?！耙ба?，再堅持一下。只剩下1英里遠了?！蓖系娜斯膭钏??！皠e騙我。如果只剩下1英里，我就應該能看到海岸了。把我拖上去，快，把我拖上去！”于是，渾身瑟瑟發抖的查德威克被拖上了小艇。小艇開足馬力向前駛去。就在她裹緊毛毯的工夫，褐色的海岸線從濃霧中顯現出來，她隱隱約約地看到海灘上等待她的人群。到此時她才知道，艇上的人并沒有騙她，她距離成功確確實實只有1英里！她仰天長嘆，懊悔自己沒能咬咬牙再堅持一下。

兩個月后，弗羅倫斯·查德威克又去挑戰這片海域，提前讓人每隔若干海里設置不同顏色的標志，這樣每游過一個標志她都能夠清楚地知道已經完成了多少海里，對自己都是一次自我激勵。這種連續不斷的自我激勵，對實現目標的愿望能起到更強烈的刺激作用。

全面預算管理2.0把每一項重點工作都分成若干段落，并確定每一段落的完成時間，然后按照時間進行排序，形成工作計劃。這樣，員工每完成一段落的工作，都會形成自我激勵，使工作的積極性、主動性更加高漲，積極性、主動性得到釋放。

第五，促進分配的合理性。

自有人類社會以來，分配的合理性就一直是一個非常重要的問題，受到人們的重視。在一個群體中有多少資源可以參加分配不是最重要的，最重要的是分配得是否合理。這對于調動人的積極性至關重要。在一個群體中，如果出現干的不如看的，看的不如搗亂的，自然就會嚴重挫傷多數人的積極性。這里說的如與不如，所指的就是分配的結果與貢獻之間的關系。

在國內的企業界，有許多企業年末的考核五花八門。有些到了年末才出臺幾條標準進行考核，這種情況下在制定標準時就會有針對性。因為結果都出來了，想讓誰拿獎金，標準就會向他去傾斜。也有的年初雖然定了標準，但到年底一看經營團隊拿的多了，就賴賬，推倒重來。這些都會嚴重挫傷員工的積極性。

全面預算管理2.0明確了企業的分配原則，搭建了分配的框架，提供了分配的依據，促進了分配的合理性。

全面預算管理2.0既重視過程也重視結果，與分配相關時是要拿結果說話的。任務沒有完成，沒有必要強調客觀理由?！坝媒Y果說話”就是預算的分配原則。

由于確定全面預算重點工作的主體不同，造成了重點工作考核的主體也自然不同。確定重點工作的主體有集團、公司和部門。所以，重點工作也分為系統級、公司級和部門級三類。年終考核時確定考核主體的原則是，誰確定的重點工作誰考核。系統級工作完成的好壞是由集團進行考核的，成績的高低將影響公司領導以及全體員工的風險工資和年終獎勵。公司級的工作是由公司進行考核的，成績的高低影響著本部門領導和本部門員工的風險工資與獎勵。部門級的重點工作和崗位工作由部門進行考核，成績的高低只影響自身的風險工資和獎勵。這是考核的框架，自然也是分配框架的重要組成部分。

預算的執行結果是考核分配的唯一依據。全面預算為考核提供了一手的素材和數據，使考核工作有了明確的工作目標和工作方向。這使得考核的結果更趨于公平公正。總部對下屬公司的考核根據責任中心不同分別考核利潤、收入和費用，另外再加上總部安排的當年要完成的幾件事情。這一考核結果決定了被考核單位風險工資的領取比例和獎金額度的多少。其他方面的考核由各公司和各部門進行，但分配總額是已經框定的。

中國有句俗語叫“先明后不爭”。意思是說，許多事情先說明白了，到后來就會減少許多爭執。全面預算管理2.0做到了這一點，它把事項目標和考核主體以及兌現承諾都一一事先明確，增加了透明度，減少了人為的事后操縱，使群體都公平地在同一個標準下進行競爭，最大限度地保護了員工的積極性。

張鳳林

2017年5月于北京