自序一

Preface 1

“預算是人學的，可不是人干的，但我們又不能不干?！币晃煌菩蓄A算多年的公司CFO曾對我如此感慨。作為一位長期從事管理會計教學和研究教育的工作者，我對預算情有獨鐘，我本人也一直以計劃與預算制度的“偏執者”和“鼓吹者”自居。

對預算的種種“指責”和對預算制度的“憤怒”，我完全可以理解。因為中國企業尤其是民營企業一直習慣于主觀判斷，不太擅長定量思維，喜歡“先干事再算賬”“先做游戲再定規則”，不善于“用數據說話”。預算管理的行為方式和經營理念正好與之相反，預算管理的真諦其實就是“用數據說話”“先定規則再做游戲”。這種管理理念與行為方式的劇變對每個管理者來說都是挑戰，必然引起來自各方面的“抱怨”和“責難”。正因為如此，在過去的幾十年里，雖然預算管理得到了國內企業的高度關注，可以說沒有企業敢說自己是不搞預算的，但現實中的預算管理很少有能讓我“激動”的案例。

偶然的機會，有幸結識時任北京市農業投資有限公司（以下簡稱北京農投）總經理張鳳林先生，有趣的是，他和我一樣，是一個預算管理的“偏執者”。一年多的時間里，我對張鳳林先生進行了多次訪談，并深入調研了北京農投的預算管理系統。我越來越深刻地感受到，這是一個讓我不得不拿起筆記載下來的案例。經過幾年的建設，北京農投已形成一套“基于事項”特點的預算管理系統，這是對預算管理的一次大膽而有效的創新，我稱之為“全面預算管理2.0”。

一、首次提煉了預算的“事項”新起點

傳統預算的思維模式是我們有什么資源？這些資源能干多少事？企業上下在預算設計時首先考慮的是資源多少，尤其是財務資源的多少。這種方式符合國人“量入為出”的傳統思維模式。它的優點是在預算中避免了一些不必要的勞動，節約了時間和精力。但這種思維模式不僅限制了企業資源的內涵與外延，也限制了企業資源優化的方針方向與具體策略。隨著知識資本、關系網絡、人力資源、企業品牌、企業文化等對企業生存與發展的作用越來越明顯，企業預算理論應將“有多少錢（財務資源）干多少事”改變為“我們有多少事要干，哪些是最重要的事項，我們有限的資源怎樣保證那些重要事項的完成”。當然，這種思維模式以前只限于理論探討，沒有落地的渠道。

全面預算管理2.0有效地解決了這一難題，創新性地將預算的起點確定為以集團、子公司、部門、崗位為單位分別列示想要干的事項，對事項的列示、分解和管理貫穿預算的始終。在許多管理理論中，目標分解說到底依然是對事項的分解。傳統預算是基于資源的預算，全面預算管理2.0是以事項為軸心，基于事項的預算。同時，根據對事項的衡量標準確定事項的重要程度，進而進行資源的配置。把所有想要干的事項都列示出來的做法，為資源配置提供了比較的機會，這樣才能使資源的優化落到實處。

二、拓展了預算對“事項”的概念邊界和內容體系

1．預算的事項

傳統預算的主要內容是基于資源的分配，而全面預算管理2.0的內容首先是列示工作事項。這些事項包括：①遠期戰略要求的工作事項；②當期工作節點要求的事項；③彌補短板要求的事項；④部門所安排的工作事項；⑤崗位職責所確定的主要工作事項；⑥需協作的事項。列示以上工作事項作為預算的起點，使預算更加符合企業的客觀實際。

2．預算的內容

企業預算的內容至少包括：①事項/指標（預算年度內要干什么）; ②目的（為什么干）; ③完成標準（干到什么程度）; ④節點時間和完成時間（什么時間干到什么程度及什么時間干完）; ⑤責任人（誰來干）; ⑥環境或條件分析（完成目標的優勢和劣勢是什么）; ⑦實現目標的途徑和方法（怎樣干）;⑧資源配置（需要什么支持）; ⑨實現目標的關鍵影響因素是什么（目標的可行性分析）; ⑩替代方案（出現問題如何解決）等。

以上各項，是預算時不可或缺的內容。其中，①～④項是目標制定者對工作任務的完整表述，也是業績考核的重要依據。第⑤項責任人的落實是確保預算落地的關鍵步驟。第⑥項是責任人為完成目標進行的內外部環境分析，是確定實現目標途徑和方法的前置條件。第⑦項是在對環境分析的基礎上提出的達成目標的行動計劃，這是資源配置的依據。因為不同的途徑和方法會配置不同的資源。第⑧項是在第⑥及第⑦項分析和途徑方法設定后進行的所需資源的列示，是資源配置合理性的分析依據，可避免盲目配置、哄搶資源，是降低預算冗余和博弈成本的關鍵環節，也為過程控制提供了抓手。第⑨項是對關鍵節點的梳理，找出工作重點和關鍵。這是對目標進行可行性分析的重要過程，是目標反饋、目標修訂的重要依據。第⑩項是針對不確定性安排的替代方案，以確保目標的最終實現。

三、創新了企業事項重要與否的標準

什么是重要的事項，怎樣衡量不同事項的重要程度，不同的企業或者同一企業不同發展階段肯定有不同的解釋。最為困境的管理現實是，在企業中往往形成董事長或總經理等領導的意見就是重要與否標準的風氣。而在一個分權的企業，內部部門、分子公司爭奪資源的時候，強勢部門或單元的態度可能也就成了重要與否的現實標準。

在全面預算管理2.0中，北京農投創造性地提出了重要事項的衡量標準。這一標準分為橫向判斷標準和縱向判斷標準。橫向判斷標準共分為三個維度：一是為實現未來戰略目標需當期進行準備的事項。這是保障戰略目標連續實現的重要舉措。二是完成戰略當期目標的節點事項。這類工作的篩選是完成當期工作的重要保障。只有在工作中找出重點、抓住重點，才能起到提綱挈領、以點帶面的作用。三是能夠對公司的短板進行彌補的事項。木桶理論使人們認識到一個主體的短板決定著主體發展的程度。只有提升短板，使主體均衡發展，才能提升整體的業績。

但是，集團總部和各子公司各有其戰略。集團公司布置的工作、子公司本身確定的工作、部門確定的工作、崗位確定的工作，各有其節點。站在集團公司的角度上看待子公司和子公司自己進行分析，短板可能不盡相同，況且每個部門也各有其短板。當以上情況發生時，就要用縱向標準來進行衡量?？v向標準，即上一級確定的事項重要于下一級所確定的事項，當資源不足時，要確保最上一級所確定的事項獲得足夠的資源。

用以上橫向判斷標準和縱向判斷標準來衡量預算主體所列示的各類事項，并分辨重要與否，就有了一個相對客觀的標準，避免了個別高管領導意見的隨意性和強勢內部單元意見造成的不公正性，減少了內部上下博弈與單元間爭議，使有限的資源能夠真正配置到重要的事項上。

四、擴充了企業資源的內涵

傳統預算中的資源，主要指的是財務資源，而全面預算管理2.0將資源內涵在原有的基礎上進行了擴充，包括人、財、物等一切有助于推動“事項”實現的資源要素，形成了新的資源概念，同時還包括時間、外部公共關系、某個部門或某個崗位獨有的專業技能和專業技術等傳統預算中不曾囊括的內容。全面預算管理2.0拓寬了企業資源的內涵，同時拓寬了責任人的視野，為實現目標增加了更多的保障和渠道。

五、達成了預算與戰略、計劃的“事項”銜接模式

1．預算與戰略

預算早于戰略。在沒有強調戰略的年代就開始有了預算活動，所以，造成傳統預算與戰略聯系得并不緊密，甚至將戰略置于可有可無的位置。全面預算管理2.0強調了預算與戰略的銜接。在新版預算中，將戰略目標的分解作為預算的重要組成部分。其做法是，將戰略目標經過若干次分解，形成若干崗位能夠完成的具體事項，納入預算的編制及執行的過程中。有效地將預算與戰略相銜接，為戰略落地提供了不可替代的橋梁。

2．預算與計劃

在企業的實踐中，預算與計劃兩張皮的現象屢見不鮮，主要是沒有找到相互間銜接的焦點。在全面預算管理2.0中，把崗位主要的日常工作也都納入預算中來。這主要包括：①與收入、費用、成本、利潤、投資、籌資相關的事項；②需耗費其他資源的事項（抽調人力資源、調用設備設施資源以及場地資源等）; ③確定為系統、公司、部門重點的工作；④以月度（以上）為單位定期或不定期進行的工作事項；⑤需定期、不定期報告的事項；⑥需其他部門（崗位）配合的事項，或需配合其他部門（崗位）的協作事項；⑦需審批的事項等。

這樣，崗位員工的預算內容就包括了系統、公司、部門所布置的工作，同時列入了本崗位的主要工作，在此基礎上進行資源配置，進行預計和測算。相當于將崗位當年的主要任務全部列入了預算，預算做完了，計劃也就基本完成了。把預算所列示的工作，按時間順序進行排序就形成了當年的工作計劃，使預算成了計劃的前奏。

這樣的預算將戰略、計劃有機地結合在一起，使預算與公司的日常管理相協調，創新了預算與戰略及計劃的銜接模式。更重要的是，從以上所列示的全面預算內容可以看出，全面預算管理2.0改變了傳統的預算與員工日常工作相關度低的狀態，員工的主要工作都納入了預算的范圍，將原來的制訂工作計劃與預算合二為一，使員工參與預算的積極性明顯提高，大大降低了全面預算推動的難度。

六、實現了預算信息系統中業務語言與財務語言的無縫轉換

在預算編制過程中，非財務資源的配置可以通過文字描述的方式來實現，但財務資源的配置必須用會計語言來實現。會計語言有專業的術語，邏輯嚴密，環環相扣，最終必須將所有財務資源完整地列入財務預算報表，預算編制才能最終完成。全面預算管理中的一個重要含義是“全員”參與，但是大多數情況下，業務人員不懂會計語言，如不能徹底解決這個問題，出現的結果勢必是所有崗位將預算編制到事項完成步驟就不得不停滯了。財務資源配置的事必須交給財務人員來完成，相當于除財務人員外的其他所有人員都只做了一半的工作，沒有真正實現全員編制，預算還是財務部門的預算。北京農投在預算編制中，讓業務人員說自己能懂的業務語言，通過信息系統將業務語言與會計語言建立起一一對應關系，讓信息系統自動將業務語言翻譯成會計語言。

本書對北京農投預算管理的探索和實踐進行了總結。期望本書既能成為一本有所理論貢獻的著作，又能成為引領中國企業預算實踐的指導手冊，還能成為我們這些全面預算“鼓吹者”持續關注中國企業管理創新的新起點。

湯谷良

2017年5月于對外經濟貿易大學國際商學院