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領導不能“叫苦”

? “下屬完全不能理解我的辛苦。”

? “大家總覺得領導頤指氣使地支使別人干這干那，但實際上最不容易的就是領導……”

團隊領導們聚在一起聊天時，總是會這樣抱怨。

領導從成為領導的那一刻起，就要做好“自己理解成員的一切，但不要指望成員能理解自己”的思想準備。

領導和成員之間在大多數情況下，并不是“想要理解對方”，而是“希望對方能夠理解自己”的關系。成員希望得到領導的理解，領導也希望成員理解自己。“這種希望對方理解”的心情，與處在戀人關系或朋友關系中的人是一樣的。

在公司中，一般情況是下屬更“希望領導可以理解自己”。下屬希望領導能夠認同自己的表現，看到自己的努力，對自己做出公正評價，并認為這是很理所應當的。

而領導與下屬相比，則更了解整個公司的情況。一般來說，領導就像是從看臺上俯瞰操場上的選手們的教練一樣，理所當然地處于更容易了解別人的位置上。

領導要滿足成員們“被理解”的愿望，就必須與成員們交流。

“沉默不語，通過行動在背后默默支持。”這種做法雖說是一種美德，但我并不支持。溝通不足很容易讓成員胡思亂想。成員們會疑神疑鬼——“領導不怎么跟我說話呀，難道是不喜歡我，覺得我沒有能力？”無論結果好壞，領導都一言不發，這時候成員大多會認為“領導覺得我可能已經無藥可救了”，而不會覺得“啊，領導真的特別理解我，非常欣賞我”。

領導不應該努力讓成員理解自己的辛苦，而是要理解成員的努力。同時，要努力讓成員知道你看到了他的努力。

領導的工作重點不在于讓成員理解自己，而在于下功夫了解成員，讓成員知道領導的辛苦是毫無意義的。

無論向成員訴苦自己有多么不容易，在成員們看來，“我們才更不容易呢！”

? “這么辛苦難道不是因為他本身能力不夠嗎？跟著這樣一個人真的沒問題嗎？”

? “領導這么辛苦的話，這個團隊是不是快要不行了？”

這樣一來，領導向成員抱怨反而會帶來負面影響。

團隊只有齊心協力才能取得勝利，但并不是所有事情都需要全員共享，這是我從創業初期最艱難的一段時間學到的。

1999年是Oisix的事業構想形成期，那時被稱為互聯網泡沫最繁盛的時期，只要拿出事業計劃書，就有不少風投企業表現出投資的興趣。

但是，到了2000年3月公司即將成立之際，互聯網泡沫破滅。3個月后，網站遭遇了成立以來最惡劣的時期。作為“食品”行業的新手，所有的一切都要從頭探索，原本擅長的互聯網銷售也遭遇了整個行業不景氣帶來的影響。在泡沫時期學到的制訂計劃、召集人員的方法，在泡沫破滅后全部失靈，由于籌集不到資金，網站差點破產。沒有捷徑，只能努力，大家分頭去拜托各大網站宣傳我們的網址，拜托女性雜志刊登對我們的報道，盡管如此，銷量還是不見起色。

原本準備的周轉資金馬上就要見底，在必須要投資的時候，卻找不到一個投資者。

? “互聯網銷售就快不行了，我們是不會出錢的。”

每當被冷漠拒絕后，我都會告訴員工，“今天還是不行，有的公司都約好了，但又不肯見面了。”

或許，當時我覺得自己的痛苦就是團隊的痛苦。但是由于我的抱怨，成員受到了更嚴重的打擊，他們最終有的生病，有的精神失落，有的無法好好工作。

這時，我才深深地領悟到，“并不是所有事情都需要與成員共享。對于一些可能影響成員們表現的負面消息，領導只要一個人知道就好了。”

作為一個領導，必須要有這樣的覺悟，那就是無論處境多么艱難，都不要將那些對團隊不利的事情全盤告訴成員。

換言之，對領導而言，對“無需告知”的判斷力，以及能承擔一切的強大內心，都是“告知力”的必要因素。