向下落：提升韌性三步法

韌性可以管理，韌性能力能夠刻意養成和逐步提升。要打造高韌性企業，企業管理者必須首先理解“四大法則”，其次按照“三步法”去設計落地。

首先，企業管理者在提升組織韌性時，要遵循四大法則。

法則一：認清底線、探清上限。

打造高韌性企業，既是一種底線思維，又是一種上限做法。底線思維是指企業要通過提升韌性實現讓自己活下去的目標，這是底線；上限做法則是指企業要通過韌性建設探到自己的極限壓力點，明確自己的上限。認清底線，可以讓企業管理者始終有正確的危機意識，不被勝利沖昏頭腦，也不被危機壓垮；搞清上限，則可以讓管理者心中有數，對韌性建設所需的資源投入提前進行合理規劃。

法則二：擁抱風險、警惕穩定。

規避風險是所有人和企業遇到風險危機時的一種本能反應，但要真正做到規避風險，必須“反其道而行之”。打造高韌性企業，首先要做一種“反人性”的心理建設，即坦然接受和主動擁抱風險，而不是排斥和抵觸風險。有了這樣的心理建設，就能在面對長期慢性壓力或遭遇突發風險時保持平穩的心態。

與此同時，企業管理者要對一片大好、欣欣向榮的市場景象保持警惕，就像金融學中的“波動性悖論”所講的那樣，當市場波動性非常低的時候，應該特別警惕這種現象。比如，2008年金融危機爆發前，整個市場一片繁榮、單邊增長行情明顯，各種資產長期價格增長的幻象讓人們忘了市場的平靜下面其實暗流涌動。越能保持清醒，企業越能提前發現風險并做出預案，從而正確應對風險。

法則三：達成短期與長期的有效平衡。

短暫陣痛與長期向好，永遠是動態存在的一對矛盾平衡體。對身處復雜多變、快速迭代的市場中的企業來說，只有讓自己多經受短期的小波動和小危機，才能讓自己在長期中更加穩健地成長，這是提升韌性的一個重要途徑。小風險會錘煉企業，即使有“小疤痕”，企業也能快速恢復。可如果企業平時缺乏小風險的歷練，一旦大的風險來襲，就會擊穿企業能承受的臨界點，給企業留下難以彌補的“大傷痕”，給其帶來長期的疤痕效應。

法則四：試錯進化和快速學習。

企業提升韌性的關鍵，是讓自己具備快速學習的能力，通過試錯進化提升對環境變換的靈活適應性。而創新恰恰強調在面對不確定性時，通過敏捷學習和試錯進化幫助增強企業能力、增加企業的可選擇性。任何想要提升韌性水平的企業，都必須具備快速學習的能力、掌握試錯進化方法，在危機中學習提高、從風險中尋找機會，否則只會在原地打轉。對那些規模龐大的企業來說，更需要建立學習型的文化氛圍，鼓勵和包容不同想法的碰撞與多樣化的聲音，這樣才有可能實現試錯進化。

理解了上述四大法則，企業在提升韌性水平時，還需要遵循“三步法”。

第一步：風險預判，形成斷裂點和脆弱點矩陣。

企業需要提前判斷自己的安全底線和最大威脅，進行內外部風險掃描，找到可能的要素斷裂點和管理失控點。企業在這一步要根據潛在風險大小和企業職能活動兩個維度，畫出斷裂點和脆弱點矩陣。緒圖4是企業的斷裂點與脆弱點矩陣。

注：該圖僅為示意圖，企業在實際畫圖時需要標注具體的職能活動。

第二步：壓力測試，確立韌性的臨界點。

企業在預判出可能的斷裂點和脆弱點后，首先要明確想要達到的最低目標，如戰略目標、新品研發目標、供應鏈目標、人員配備目標、財務目標等；其次要進行壓力測試，看自己在危機來臨時對極限目標的承受力。

所謂壓力測試，以金融機構為例，是指將整個金融機構或資產組合產品置于某一特定的（主觀想象的）極端市場情況下，比如假設利率驟升100個基點，或某一貨幣突然貶值30%，股價暴跌20%等異常的市場變化，測試該金融機構或資產組合產品在這些市場變量突變壓力下的表現，看機構是否能經受得起這種市場的突變。

再比如，某高科技制造企業假設一種極端情況：外部供應商的核心零部件在一個月時間內徹底斷供，企業現有存貨能支撐多長時間，又需要多長時間才能找到替代方案；原材料價格突然飆升50%，企業是否會出現生產停滯的情況，是否有可替代材料，價格飆升的幅度在多大范圍內企業可以承受。

第三步：冗余反推，確立韌性建設的冗余方案。

在壓力測試探到企業極限點后，企業就可以反推出冗余管理的內容，確定出冗余反推方案，這包括資源冗余、組織冗余和能力冗余（見緒圖5）。

資源冗余是指企業通過建立資源緩沖帶，以備在危機時有相應的資源能夠頂上去。有遠見的企業家總會留出一部分資源以應對未來的不時之需，華為海思芯片的極限生存和自建備份就是一種資源冗余。

組織冗余是企業通過在內部設計一種冗余型單元或部門，以便自己能應對極端情況。騰訊公司在開發微信時，采用了深圳、廣州和成都三個團隊同時研發的內部賽馬制，這就是一種冗余組織設計。通過這種方式，騰訊確保了在科技巨變的年代，激發出內部靈感，并通過快速試錯尋找可能性——要知道，如今抓住機遇往往比花費資源更重要。

能力冗余則是指企業培育超出當下需求的能力，以便在未來急需轉型或遭遇危機時，可以迅速發揮作用。谷歌的X實驗室就是一個為未來培育全新能力和賽道的獨特場所，尋求的是超乎全世界想象的高科技產品。國內也有大量企業正在以“生產一代、研發一代、儲備一代”的原則進行冗余能力建設，華為的三個“地平線”業務組合分別為：H1是核心業務，即現金流業務；H2是成長業務，即機會窗口打開以后，能快速搶占市場的業務；H3是新興業務，即現在花錢無法帶來收入和利潤但必須做的業務。如果沒做，三年或五年過后就會錯失相應領域的發展機會。

任何穿越風險逆勢生存的企業，都是值得尊敬的韌性企業，它們無非體現了兩點：一是認知到位，即在活得好時就未雨綢繆；二是創新到位，即在平常就通過創新提升韌性。愿每位企業家都成為韌性方面的強者！

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[1]“灰犀牛”與“黑天鵝”是兩個用來描述不同類型風險的術語。所謂“灰犀牛”，比喻大概率高風險事件，該類事件一般指問題很大、早有預兆，但是沒有得到足夠重視，從而導致嚴重后果的問題或事件。所謂“黑天鵝”，比喻小概率高風險事件，主要指沒有預料到的突發事件或問題。——編者注