領導梯隊的典型角色

領導人才成長有5個典型角色，這是領導梯隊的基石。每家企業(yè)情況不同，層級各異，大部分企業(yè)有3～4個組織層級，即便是中小企業(yè)也有3個層級。你可以根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，兼顧目前與未來的需求，靈活調(diào)整。研究表明，這5個典型領導角色及其變體和組合，幾乎涵蓋了絕大多數(shù)企業(yè)95%的領導崗位。

這5個典型領導角色以及各個角色所需的轉(zhuǎn)型升級，對領導人才的職業(yè)生涯極為重要。各個角色的轉(zhuǎn)型升級需要時間刻意練習，不是一朝一夕、一次培訓課程就能實現(xiàn)的。本書旨在幫你建立認知，深刻理解不同領導角色對工作理念、時間分配及領導技能的不同要求，以及不同角色面臨的主要挑戰(zhàn)，敏銳洞察組織梯隊中的問題與堵點，有意識地主動加速個人成長。本書第二部分“領導梯隊有哪些典型角色”將用5章篇幅，沿著5個典型領導角色，逐一拆解。

在閱讀的過程中，你會自然聯(lián)想到自身企業(yè)的情況，也許會發(fā)現(xiàn)書中的領導角色跟自身企業(yè)的情況有些差別，或是發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)在某些領導角色方面有些不足。這些都是正常的。我們定義領導梯隊的典型角色，明確各角色所需的轉(zhuǎn)型升級，本意就是啟發(fā)幫助，而不是限制束縛。每家企業(yè)都是獨特的，完全不必照搬照抄。

隨著你對各個領導角色的理解和掌握不斷深入，你會更加明確如何應用。如果出現(xiàn)不適用的情況，敬請大膽創(chuàng)新，并把你的創(chuàng)新成果告訴我們，本書前言中有三位作者的聯(lián)系方式。你的創(chuàng)新創(chuàng)造對其他讀者也會很有幫助。

其實，我們自己也在持續(xù)迭代，圖1.1就是領導梯隊典型角色的更新版。

領導角色1：初級經(jīng)理人，從管理自我到領導他人

步入職場的最初幾年，新人的角色往往是“個人貢獻者”。無論是做開發(fā)、銷售還是財務，其崗位要求主要還是在專業(yè)技能方面。剛開始，是在計劃時間內(nèi)，按給定方式完成具體工作；一段時間后，隨著工作內(nèi)容不斷豐富、工作技能不斷提升，做出的貢獻越來越大，新人就會引起組織關注，會被視為培養(yǎng)對象。

隨后就得開始逐步學習自己制訂計劃，做到按時間完成工作；自己檢查工作，達到公司的專業(yè)標準，做到高質(zhì)量交付；還會被邀請參加相應會議，做到準時出席；以及在日常工作中，做到理解并遵守公司的文化價值觀。當工作技能、工作成果，尤其是與他人協(xié)作的能力得到驗證之后，就會承擔更多職責，接受更為復雜的工作。如果他們能夠證明自己可以承擔這些職責，而且能遵循文化價值觀，往往就會被提拔，首次走上領導崗位。

從個人貢獻者，到初級經(jīng)理人，貌似最自然、最容易不過，但很多新任經(jīng)理人往往就是在這里栽了跟頭。人都有慣性，越是績效卓越的個人貢獻者，越容易緊抓著過去讓他們成功的工作不放。于是，很多新任經(jīng)理人雖然有了新的職級、新的崗位、新的薪資，但還抱著過去的心態(tài)，憑著過去的技能，干著過去的工作，還沒有完成應有的轉(zhuǎn)型升級。

在這個階段，這些初次走上領導崗位的初級經(jīng)理人要學會跳出自我，著眼團隊整體——制訂計劃、組建團隊、分配工作、教導新人、跟蹤進度、評價成果，并進行反饋輔導；調(diào)整時間分配——不僅要把握外部機會，做好自身工作，還要投入時間和精力幫助團隊做好，否則就會陷入“救火”狀態(tài)。歸根結底，他們需要改變工作理念，不能只關注自己，還要學會“通過他人完成工作”。

要讓新任經(jīng)理人主動調(diào)整自己的“時間分配”，顯得尤為艱難。其中部分原因是，他們還緊抓著過去的工作不放，還沒有真正意識到自己工作職責的轉(zhuǎn)變，以及自己對團隊肩負的責任。隨著領導層級不斷提升，負責團隊規(guī)模不斷擴大，新任經(jīng)理人親力親為的時間會持續(xù)被壓縮。如果不能在這個領導角色完成轉(zhuǎn)型升級，以后會越來越難，并有可能成為梯隊堵點。

追本溯源，難以調(diào)整時間分配，根源還在“工作理念”沒有轉(zhuǎn)變。唯有真正相信領導工作的價值，相信自己投入時間精力，制訂團隊工作計劃，幫助他人成長進步，不僅是職責所在，也是自身成長和成功所在，才有可能真正完成轉(zhuǎn)型升級。比如，相對其他行業(yè)，金融服務行業(yè)從個人貢獻者到初級經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型升級顯得更為艱難。這是因為該行業(yè)特別注重個人專業(yè)能力以及個人高效產(chǎn)出，以至于有些經(jīng)理人因自己能力強，萬一團隊不給力，自己頂上也可以，就忽略了自己在團隊培養(yǎng)方面的責任及必要的時間投入。

相比領導技能的提升、時間分配的調(diào)整，工作理念的改變更不容易被觀察、被評估。也有人試圖靠著當面一套背后一套，在上級那里蒙混過關。對此，新任經(jīng)理人的上級領導要加倍重視，必要時應加強督促和輔導。

工作理念對領導者績效的影響非常大，對此大家往往不夠重視。決定個人貢獻者績效的，是其“追求個人卓越”的個人意識，每天都提升一點，每天都盡力做到最好。能這么想、這么做的人，往往會脫穎而出。決定新任經(jīng)理人成敗的，是其“有責任擔當、能靈活調(diào)整、追求團隊卓越”的團隊意識，無論高層意圖是進攻還是防守，是降本增效還是敏捷突破，新任經(jīng)理人都能帶領一線團隊，做到持續(xù)成長。

領導角色2：中級經(jīng)理人，從領導他人到領導初級經(jīng)理人

相比轉(zhuǎn)型升級較為顯著的階段1，階段2的轉(zhuǎn)型升級往往容易被忽略，很少有公司會在中級經(jīng)理人培訓中重點關注。然而，中級經(jīng)理人恰恰是企業(yè)領導梯隊的中堅力量，因為選拔培養(yǎng)初級經(jīng)理人的是他們，后來成長為企業(yè)高管的通常也是他們。

相比初級經(jīng)理人，中級經(jīng)理人的工作職責的最大不同在于其工作重心的轉(zhuǎn)變。初級經(jīng)理人戰(zhàn)斗在業(yè)務一線，還會在產(chǎn)品及服務交付方面親力親為，或親自動手為下屬打樣；中級經(jīng)理人則又隔了一層，其工作重點在于如何選拔培養(yǎng)初級經(jīng)理人，如何給他們布置工作、評價績效，并有針對性地幫助他們成長提升。此外，中級經(jīng)理人還需要跳出自己的部門，學會從組織視角思考如何更有效地跨部門協(xié)同，如何更有力地支撐整體業(yè)務。

身為中級經(jīng)理人，如果還是沉醉于個人的專業(yè)能力和個人的工作成果，就很難完成必要的轉(zhuǎn)型升級。很多時候，晉升至此的中級經(jīng)理人還沒能完成初級經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型升級，在工作理念、時間分配和領導技能方面還沿襲著個人貢獻者的工作習慣。這種情況對組織領導梯隊建設傷害極大。其原因不僅在于他們壓制了初級經(jīng)理人的成長，使其陷入具體工作，還在于他們給初級經(jīng)理人灌輸了錯誤的工作理念；更要命的在于，他們往往會更看重專業(yè)技能，而非領導潛質(zhì)，常常會選拔了錯誤的人擔任初級領導職務。他們尚未明白：做好自己的工作和帶領團隊做好團隊整體的工作是兩回事。

在工作理念方面，中級經(jīng)理人不僅要關注自身的改變，還要關注自己的下屬，因為這對初級經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型升級至關重要。如果某程序員能力出眾，但只關心自己，對幫助他人毫無興趣，就不應該被提拔到領導崗位。因為個人能力再強，都不能彌補領導意愿的缺失。事實上，對中級經(jīng)理人而言，最為艱難的抉擇往往是讓那些無法完成工作理念轉(zhuǎn)變的初級經(jīng)理人回到個人貢獻者的崗位。

由于初級經(jīng)理人往往沒有機會參加系統(tǒng)性的領導力培訓，中級經(jīng)理人對他們的輔導就顯得越發(fā)重要。有效的輔導，需要持續(xù)的時間投入，需要持續(xù)地重復“指示—行動—反饋”輔導閉環(huán)。很多企業(yè)對輔導不夠重視，對投入巨大且成效卓著的經(jīng)理人也沒有相應的認可與激勵。這就難怪不少新任經(jīng)理人對此既不重視也不投入了。

同樣，中級經(jīng)理人也需要完成工作理念的轉(zhuǎn)變。除了初級經(jīng)理人應有的“有責任擔當、能靈活調(diào)整、追求團隊卓越”的團隊意識，中級經(jīng)理人還需要認識到自己在組織協(xié)同中的樞紐作用。他們不僅要協(xié)調(diào)本部門內(nèi)的不同團隊，還要沿著業(yè)務流程，主動跨部門拉通上下游，且要順著組織層級，幫助一線團隊理解業(yè)務戰(zhàn)略，對齊業(yè)務目標，做到上下同欲。這個領導角色特別強調(diào)“拉通和對齊”，這對中級經(jīng)理人的成敗至關重要，否則他們就無法有序、有效地開展工作。

領導角色3：職能負責人，從領導中級經(jīng)理人到領導職能

職能負責人的轉(zhuǎn)型升級往往要比想象的困難。從表面上看，中級經(jīng)理人和職能負責人的工作似乎很類似：都是領導經(jīng)理人，都需要協(xié)調(diào)其他部門。貌似風平浪靜，其實暗流洶涌。比如，職能負責人距離一線員工更遠，中間隔了兩個管理層級，這對其溝通能力提出了新的挑戰(zhàn)。再比如，晉升為職能負責人意味著職責范圍的擴大，其中必然有些是此前不熟悉、沒做過的，對職能負責人的學習能力也是新的考驗。更大的考驗在于，職能負責人往往要向業(yè)務一把手匯報，是該業(yè)務核心團隊的一員，這意味著他們不僅需要深入理解其他職能的角色定位、業(yè)務需求、重點工作及主要挑戰(zhàn)，還需要同步打造兩個新技能：一是與其他職能緊密合作，二是按業(yè)務需求為自己負責的職能爭取資源。

對于新任職能負責人，也許最難的跨越升級是要從日常工作的推進者轉(zhuǎn)型升級為職能戰(zhàn)略的制定者及執(zhí)行者；尤其是如何深刻理解整體業(yè)務戰(zhàn)略，如何在資源有限，必須相互妥協(xié)的情況下，做到職能戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的有機結合，對業(yè)務戰(zhàn)略提供有力支撐。從時間分配的角度，這意味著他們需要參加業(yè)務整體的相關會議，需要與其他職能相互配合。這樣一來，必然會擠占原本投入在自己所屬部門的時間精力。這又意味著什么呢？更多地授權給下屬，是唯一有效的解決方案。

在這個階段，職能負責人還需要顯著提升自己的視野寬度及思考深度，學會從業(yè)務全局、長遠發(fā)展的角度，站在構建業(yè)務長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度，對自己負責的職能提出更高的要求。這個成長跨越是巨大的。尤其要注意，僅創(chuàng)造短期競爭優(yōu)勢是不夠的，擁有長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才是目標。

下面的案例將為你生動地詮釋新任職能負責人所面臨的一系列挑戰(zhàn)。

在很多企業(yè)，像湯姆這樣的情況，只能靠他們自己：用優(yōu)勢遮劣勢，做好表面文章，力求蒙混過關。通過深入調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，作為新任職能負責人，湯姆還有不少功課要做。比如，他需要學會跨級溝通，既能與身處一線的個人貢獻者建立有效連接，實時掌控一線動向，又不會影響產(chǎn)線負責人的管理權威，不會讓他們及向他們直接匯報的初級經(jīng)理人覺得自己是在越級管理。這是典型的“既要又要”，其中的分寸把握非常微妙。幸運的是，公司系統(tǒng)性評估發(fā)現(xiàn)了不少類似問題，于是為湯姆提供了個性化的教練輔導，并讓他參加了有針對性的培訓課程，幫助他提升相關領導技能，更好地完成這個轉(zhuǎn)型升級。

這個領導角色特別強調(diào)“戰(zhàn)略領導力”。這需要強大的戰(zhàn)略思考及規(guī)劃能力作為支撐，來自上級領導及外部培訓的相關幫助必不可少。否則，即便是帶病過關，也會后患無窮。就像讓“最好的工程師”做工程部負責人，往往不是最好的選擇。

領導角色4：業(yè)務一把手，從領導職能到領導業(yè)務

不少企業(yè)高管對我們說，業(yè)務一把手是他們最喜歡的領導崗位。這個崗位通常賦予了他們更大的自主權和更多的掌控感，所有職能都向他們匯報，所有努力奮斗都有市場結果的反饋和檢驗，這讓他們與生俱來、彌足珍貴的領導特質(zhì)及創(chuàng)業(yè)精神有了更大的發(fā)揮空間。

與此同時，據(jù)說這也是難度最大的轉(zhuǎn)型升級，必須要在工作理念、時間分配及領導技能上實現(xiàn)全方位的轉(zhuǎn)型才行。在此階段，不僅要持續(xù)夯實此前已在打磨的戰(zhàn)略規(guī)劃能力及跨職能協(xié)同能力，還要在理解其他職能部門及與之有效協(xié)作的基礎上，從本職能的專業(yè)視角升級為業(yè)務整體的經(jīng)營視角及長期視角，系統(tǒng)性地全面思考業(yè)務如何才能贏利，如何才能持續(xù)贏利。從這個意義上說，相較職能負責人，業(yè)務一把手的思考方式有本質(zhì)上的不同。

相比之前所有的轉(zhuǎn)型升級，新任業(yè)務一把手要面對的此前不熟悉、不了解的領域更多。這對那些從單一職能成長起來的人來說，挑戰(zhàn)尤為突出。他們必須快速建立對其他條線的認知，迅速接受對業(yè)務全局的責任擔當。即便不了解，此前沒參與，也要負全責。他們得面對更多的新下屬，學會清晰有效的溝通互動；他們得承擔更多的新職能，學會敏銳洞察其相互間的微妙區(qū)別。

這個階段最具挑戰(zhàn)的跨越，是如何做好長短期平衡。業(yè)務一把手既要達成短期績效，比如季度或月度的經(jīng)營利潤、市場份額、產(chǎn)品規(guī)劃及團隊建設目標等，又要面向未來，思考今后三到五年的制勝之道，并在此基礎上做好各職能的資源配置。此處的關鍵是時間投入，尤其是花在深入分析、復盤迭代、規(guī)劃推演上的時間。這意味著業(yè)務一把手必須從具體工作中抽身出來，為自己留下足夠的深度思考時間。

如果業(yè)務一把手不能完成轉(zhuǎn)型升級，就會成為組織梯隊的嚴重卡點。比如，這個階段的一大常見問題是，業(yè)務一把手對財務、人力及法務等中后臺職能缺乏應有的重視，對這些職能本可以有的價值創(chuàng)造缺乏正確的認知。領導不重視，下屬就會失落，就很難全情投入，更不用說帶動激發(fā)整個團隊。業(yè)務一把手必須學會聽取建議，接受反饋，信任職能部門，這樣才能為自己創(chuàng)造更多的思考時間。

這個領導角色特別強調(diào)“利潤領導力”。業(yè)務一把手要為利潤負責，每分錢的投入都應該有相應的回報，不能由著個人興趣發(fā)起新項目；不能根據(jù)個人喜好，在資源配置時偏心某個職能部門；更不能忙于日常工作，忽略了業(yè)務經(jīng)營的整體盈虧。

領導角色5：企業(yè)領導者，從領導業(yè)務到領導企業(yè)

這個階段的轉(zhuǎn)型升級，關鍵不在技能，而在理念。在很大程度上，企業(yè)領導者需要對自己進行全面刷新。要想做好企業(yè)的掌舵人，必須既能高瞻遠矚，構建長期愿景；又能腳踏實地，夯實運營機制，確保經(jīng)營結果能達成短期業(yè)績目標，確保執(zhí)行過程不偏離長期戰(zhàn)略指引。這種“既要又要”，需要權衡取舍，這對企業(yè)領導者的決策能力是極為嚴峻的考驗。除了對內(nèi)，還有對外。企業(yè)領導者需要高度重視外部環(huán)境，不僅要管理各種各樣的外部利益相關方，還要對外部變化保持高度敏感，力求做到未雨綢繆，防患于未然。

企業(yè)領導者要認知到企業(yè)績效往往取決于三四個關鍵決策。這些關鍵決策是什么，該怎么做，企業(yè)領導者要高度重視，高度聚焦。要知道，從一個業(yè)務到企業(yè)整體，從一個地區(qū)到全球市場，從戰(zhàn)略規(guī)劃到長期愿景，對領導者的要求有根本性的不同。這個階段還需要學會放下，因為唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正關鍵的）。要放下過去熟悉的產(chǎn)品、客戶、某個業(yè)務，要學會以全局視角，分析思考企業(yè)的所有職能、所有產(chǎn)品、所有客戶及所有業(yè)務。

在這個層面上，企業(yè)領導者（通常被稱為首席執(zhí)行官），必須組建自己的領導班子，邀請那些功勛卓著、雄心勃勃的高管加入，其中多半會有覬覦大位的人，這也是正常的。企業(yè)領導者還要認識到自己極為特殊的崗位職責，要投入足夠的時間和精力，利用各種可能的途徑，與全體員工保持溝通，凝聚共識，鼓舞士氣，激發(fā)團隊，奮勇爭先。

如果企業(yè)領導者不能完成轉(zhuǎn)型升級而成為組織梯隊的頂端堵點，那么受到負面影響的絕不只是他們的直接下屬。他們的負面影響會層層傳導，危及整個梯隊。這樣的企業(yè)領導者既不能做好自己的本職工作，也無法做好人才培養(yǎng)和梯隊建設。

培養(yǎng)企業(yè)領導者，是組織的大事，絕不可掉以輕心。每家企業(yè)只有一個首席執(zhí)行官崗位，企業(yè)領導者上任之前的確很難真正體會其中的艱辛和成長的挑戰(zhàn)。好在輪崗模式已被證明是較為行之有效的路徑。不同崗位、不同職能、不同區(qū)域的多元經(jīng)歷及多維考驗，對企業(yè)領導者的戰(zhàn)略思考及落地執(zhí)行能力都是很好的歷練。相比其他層級，企業(yè)領導者的培養(yǎng)難度更大，成功率更低，因此企業(yè)需要及早入手，做好儲備。一枝獨秀式的培養(yǎng)模式風險太高。很多時候，往往是企業(yè)領導者自己沒有認識到這個轉(zhuǎn)型升級的難度，對自身的成長不夠重視，不夠投入。