提升組織的“抵抗力”

TCL創始人、董事長李東生認為，當下在中國發展產業，一定要立足于擠壓式競爭。沒有什么產業是看到了機會、建成投產之后，市場的需求還依然充分的。你只有立足于擠壓式競爭，有決心把對手擠掉，才能夠成功。

擠壓式競爭已經成為當下絕大多數行業的常態，在這種情況下，除了在技術上創新突破，企業必須采取強有力的措施進行組織與人才的管理。

過去企業進行組織變革往往是被動的，大多數情況都是威脅來了以后，逼著自己不得不進行組織變革。最近幾年，“灰犀牛”一個一個地襲來，很多企業還沒有來得及變革，就已經破產了。嚴酷的事實是，只有提前采取積極的組織與人才管理舉措，使用強有力的管理手段，才能不斷提升組織的“抵抗力”。在這一點上，越秀地產是房地產行業里的學習榜樣。從2016年開始，越秀地產實施組織與人才盤點，首先是彌補關鍵崗位上人才數量的不足。從2018年開始，越秀地產率先在企業里推行三項制度改革，即推動中高層管理者能上能下、能進能出以及薪酬能增能減，并通過“鴻鵠計劃”為組織輸送了項目總經理、區域總經理崗位上的領軍人才。近幾年，在房地產股票表現不佳的背景下，在香港上市的越秀地產股票卻一直保持著增長的態勢。

縱觀能夠跨越產業周期而持續輝煌的全球頂尖公司，大多數都有這種經歷：提前采取強有力的組織與人才干預措施，快速地把組織轉變成一個強有力的組織。一旦“灰犀牛”來襲，這樣的組織不僅能夠抵抗這種壓力，在局面穩定下來之后，還能夠快速地恢復繼續增長和發展的動力。

讓我們一起回顧一下在2006～2011年，CEO艾倫·穆拉利帶領福特進行組織變革和成功度過2008年金融危機的歷史！

福特汽車創立于1903年，憑借1908年發明的T型車、1913年開發出的世界上第一條流水線，以及嚴格執行8小時工作制等一系列顛覆性創新，成為美國制造業的代表，至今仍是美國人引以為傲的“美國符號”。

2006年年初的福特汽車，企業連續多年虧損，股價跌到了個位數，債務評級降到了垃圾級，接連兩任CEO采取的改革措施不但沒有成效，而且情況變得越來越糟。艾倫·穆拉利入主福特之前，當時的CEO是比爾·福特。這位福特家族的第四代掌門人，有責任心、使命感，也做出了一些非常有洞察力的決策，但是性格有些軟弱的他很難殺伐決斷，這也導致他的決策經常“不出集團總部”。

官僚主義和“大企業病”眼看就要拖死福特汽車，這時候，穆拉利進入了比爾·福特的視線。60歲的艾倫·穆拉利發現自己又一次錯失了波音CEO的位置（波音董事會選擇了時任3M公司CEO的吉姆·麥克納尼來擔任CEO）。在穆拉利接到比爾·福特的電話后，他慎重地評估了福特汽車當時的現狀：還有足夠的現金讓福特汽車轉危為安嗎？還來得及對福特汽車做出改革嗎？在得到肯定答復后，穆拉利制定了拯救福特汽車的戰略方針：制造性能最好的汽車，具備盈利性增長，實施四項關鍵策略——績效、產品、流程、領導者，其中最重要的是領導者。

穆拉利的到來沒有受到福特高管的歡迎，因為有人覺得穆拉利阻擋了自己的升遷之路，有人覺得穆拉利是個外行，不配領導福特這樣的企業。福特高管即便是出于禮貌，嘴上支持穆拉利的到任，但在行動上也是拖拖拉拉，不是真心支持。他們認為，穆拉利最終會屈服于福特汽車有毒的企業文化，否則就會出局。

但是，穆拉利一上臺就給了這些高管一個下馬威。他砍掉了大部分無效的會議，只留下一個集團層級的會議，即“業務計劃審查”（BPR）會議。

真正的改革從2006年9月28日星期四開始。早上八點，福特高層主管聚集在總部的雷鳥會議室進行第一次BPR會議。穆拉利很驚訝地發現，許多高層領導的身后都站著助手，手上抱著厚厚的一疊文件，內容包含新上任的CEO可能對他們的老板提出的各式問題的解答。穆拉利說道：“我很歡迎你們帶著下屬參加會議，但是這些人不準回答問題，因為在座各位高層領導才是負責人，應該知道管轄范圍的大小事。如果今天你不知道答案，沒有關系，下周再聚在一起討論業務計劃時，你應該知道答案。”

BPR會議的管理原則：

● 以人為本、一視同仁。

● 有遠見和洞察。

● 有明確的績效目標。

● 一個計劃：用事實和數據說話。

● 采用追根究底的態度。

● 尊重、傾聽、互相協助與鼓勵。

● 抗壓力與信任流程。

BPR會議包括三項內容：企業環境分析與機會、策略、計劃，這三個要素環環相扣，缺一不可。第一個要素顯示的是外界環境，它影響公司的策略；策略是計劃的根本，由幾項可測量的目標組成；計劃將會反過來協助福特應對企業環境帶來的挑戰機會。

與會高層主管結結巴巴地完成了自己的匯報，盡管穆拉利再三警告，還是有些主管不以為然。穆拉利要求下次的BPR會議所有人都能準備簡單、明確的報告，他最基本的要求是“誠實、負責”，他真的十分親切，臉上總是掛著笑容，也不與人爭辯。他選擇傾聽，在剛開始的幾次BPR會上，他聽到的根本就是一堆廢話，但是他有一套檢測廢話的評價系統，并知道如何在適當的時機做出決策。

接下來輪到馬克·舒茲（國際事務部的總裁），他詢問能否讓財務主管代替他匯報。“不行”，穆拉利告訴他，“我希望每個事業單位的領導者自己報告。”舒茲皺了一下眉頭，因為他毫無準備，大家只能眼睜睜地看著他盡力不將這次報告搞砸。穆拉利聽了幾分鐘之后，覺得夠了。“好了”，他說。舒茲繼續講。穆拉利說：“很好，可以停了。”舒茲繼續講。“好了”，穆拉利說。舒茲沒有接收到穆拉利的暗示，其他主管看到穆拉利的表情越來越憤怒，但舒茲根本沒有發覺。“好了”，穆拉利嚴厲地大聲說。舒茲總算停止了，看了看周圍，其他主管紛紛低下了頭，假裝在看自己的報告。這些高管很快了解到這位新CEO會用一些暗號提醒他們處于“危險”的程度。“好了”就是其中一個。第一次說“好了”表示：謝謝你！這部分已經夠了，請繼續講其他部分。第二次說“好了”是指：你講的內容很無趣，我不想聽了。第三次說“好了”則是指：如果你不馬上閉嘴，我會炒你魷魚！

至于“真的嗎”也有三層含義。第一次說“真的嗎”是指：如果是這樣，那真的很有趣。第二次說“真的嗎”是指：我認為你講的都是廢話。而第三次說“真的嗎”表示：你要不要收回剛才的論點，否則你的工作崗位將不保。穆拉利溫暖的笑容，其實帶著任何人都無法阻擋的堅定。以往高層主管只會吹噓自己的成功，而不去檢視失敗的原因，只要盡快地將自己的錯誤毀尸滅跡就好了，而現在，他們不得不誠實地面對現實。

有些老家伙等著穆拉利垮臺，表面上支持穆拉利的改革計劃，實則敷衍了事、拖延時間，認為穆拉利一定會屈服于福特長久以來的惡習。這些人以前只需要負責組織大方向的規劃，根本不用管所轄單位的細節，因此對穆拉利的要求感到反感，只是穆拉利與以往領導者不同，他以身作則，對各單位瑣碎的細節了若指掌，遠比這些事業部的頭頭還要清楚。

會議室里有一塊巨大的屏幕，所有數據和事實都會顯示在上面。穆拉利要求高管用紅、黃、綠三色標示出重要計劃的進展情況。綠色代表進展順利，紅色代表沒能按時完成任務，黃色則代表兩者中間的狀態。

開過四次會議后，所有計劃仍然都被標示為綠色，穆拉利開始向團隊發飆：“我們今年會虧損180億美元，究竟有沒有進展不順利的計劃？”現場一片死寂。“福特汽車最大的問題是缺乏坦誠和透明”，穆拉利指出團隊的問題并表達了他的期望。

北美公司總裁馬克·菲爾茨第一個站了出來，他在新款福特銳界的那一欄標上了紅色。銳界是福特汽車的明日之星，是公司首款真正意義的跨界車，說好的上市時間卻做不到，所有人都覺得馬克·菲爾茨這次無論如何都會丟掉工作。但是，穆拉利不但沒有責怪菲爾茨，反而鼓掌為他的坦誠叫好，并調動公司的資源幫助菲爾茨解決這個問題。

隨著不適應、不勝任的高管主動離職，穆拉利順勢提拔了一些有潛力的高管。到2006年年末，舊的游戲規則已經改變，而過去借助舊規則平步青云的人，要么已經離開，要么就得盡力適應新規則。

隨后穆拉利又實施了“一個福特”的戰略計劃，使得福特順利度過了2008年的金融危機。