前言

我2002年研究生畢業之后進入聯想集團人力資源部工作，就任干部管理崗，主要負責干部考核、崗位調動、晉升之類的工作。每年例行的工作是，制定干部的能力標準，進行360度民主評議，對干部的能力進行考核。回顧當時的情況，干部考核的結果對干部晉升有多大的影響，我覺得影響不大，因為干部的晉升主要看業績，以及主管領導的意愿，人力資源部門主要負責制定干部管理制度和辦理晉升手續。

2005年稱得上是聯想干部管理發生質變的一年。在并購IBM的電腦業務后，聯想集團開始走國際化發展道路，當時最缺乏的人才是：具有國際化經營管理能力的干部。時任聯想集團人力資源高級副總裁的肯·迪皮埃特羅（Ken DiPietro）是當時組織與人才管理方面的頂級專家，曾任微軟、百事可樂、戴爾電腦的人力資源高級副總裁，他帶給了聯想集團一套全新的“干部管理體系”，叫組織與人才發展體系（Organization and Human Resources Planning, OHRP）。

這套體系的核心理念是：通過建立科學的人才評價機制和晉升機制，并實施針對性的人才戰略（選用育留），促進高潛人才的快速成長，建設強有力的組織與人才梯隊。這套體系使我看到了中國企業在組織與人才發展方面與西方企業之間的差距。隨著中國GDP的快速增長，經過2008年的金融危機，人才在中國企業發展中的作用越來越重要，組織與人才管理機制建設越來越急迫。

2012年《人才盤點》第1版出版，這是國內第一本介紹人才盤點和人才機制建設的圖書，側重介紹人才盤點的概念和操作工具。2018年《人才盤點》第2版出版，側重介紹戰略性人才盤點。本書為《人才盤點》第3版，側重介紹建設強有力的組織與人才管理機制，突出組織盤點。

房地產行業持續下行，替代的支柱型產業轉向了新質生產力，靠資源和吃人口紅利等快速發展的模式將不復存在，科技創新、人工智能+是未來經濟增長的核心驅動力。不管是央企、國企還是民營企業，進入到“練內功”的發展階段，人的主觀能動性起到越來越重要的作用，因此，建設強有力的組織成為必由之路。

創新之父克萊頓·克里斯坦森認為組織有三個發展階段：初創企業依靠資源，然后進入流程機制建設階段，不管什么行業的企業在第三個階段組織發展的焦點是“創新”。敏捷組織是建設強有力組織的目標，也是組織創新的基礎。任何組織機構在誕生和運轉之后，都不是一成不變的，如同生物的機體一樣，必須隨著外部環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和變革，只有這樣，才能成長、發展，成為強有力的組織。因此，一年一度的組織與人才盤點成為必然。

戰略決定組織架構，組織架構要根據戰略的變化而調整。進行組織盤點，第一，要分析組織架構核心價值鏈是否支撐戰略。第二，盤點核心職能：財務部、運營管理部、人力資源部、數智部門四大戰略性職能，各個職能是否發揮了各自的戰略角色定位。例如，戰略發展目標需要財務部定位業財融合、管理會計的角色，就要對比分析當下的財務部實際履行的角色，對財務部核心崗位的職責進行調整。第三，進行組織效能的盤點，盤點縱向的匯報層級數，盤點橫向的職責跨度，并與行業標桿進行對比。第四，盤點領導班子。

在人才盤點方面，第3版重新梳理了人才盤點的體系，定義了潛力的評價指標體系，梳理了從戰略到組織盤點到人才盤點再到人才戰略（選用育留）的體系，并且站在CHO的角度，探討了如何通過人才盤點撬動組織變革、借勢建設強有力的組織。

本書是禾思咨詢10年來在人才盤點領域實踐經驗的總結。特別感謝禾思咨詢的客戶，如越秀集團、國家能源集團、瀘州老窖等，為本書的撰寫提供了案例實踐。

在本書寫作的過程中，我和姜英男女士負責本書的撰寫和審訂，特別感謝禾思咨詢合伙人夏勇軍、程時旭和汪俊先生的支持和幫助，感謝禾思咨詢總監劉蓓、李玉靜、曹慧青女士，在內容架構、案例撰寫、文字校訂方面給予的巨大支持！

李常倉

2024年3月6日于北京