堅(jiān)持組織升級和管理升級

當(dāng)下中國的經(jīng)濟(jì)形勢遇到了一些挑戰(zhàn)，一些企業(yè)傳出裁員的消息。另外，各個(gè)企業(yè)都缺少高級管理人才、高級技術(shù)人才及高級專業(yè)人才，這“三高”人才的行情水漲船高。面對這種人力資源倒掛的現(xiàn)象，關(guān)鍵在于如何快速地識別和培養(yǎng)“三高”人才。中國要實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和突破，離不開高級技術(shù)人才的培養(yǎng)和組織創(chuàng)新氛圍的營造。

某通信設(shè)計(jì)院當(dāng)前正在構(gòu)建“一流信息基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)智化科技型企業(yè)”，而加快推進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，最為缺乏的是高級信息技術(shù)專家、高級產(chǎn)品技術(shù)和運(yùn)營專家、高級技術(shù)領(lǐng)軍人才，但是目前最大的挑戰(zhàn)是：由于央企工資待遇的限制，很難從市場上招聘到這些人才，只能自己培養(yǎng)，但是僅僅依靠一年幾場培訓(xùn)很難培養(yǎng)出這些人才。該通信設(shè)計(jì)院建立了技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展通道和任職資格評審，但是每三年做一次評審，對于高潛技術(shù)人才的選拔和培養(yǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對于干部的晉升，至少在一個(gè)崗位上要待夠四五年，這對高潛后備干部的選拔和培養(yǎng)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果不對組織管理機(jī)制和人才管理方式進(jìn)行變革，高潛人才的培養(yǎng)就太難了。

“萬人計(jì)劃”是一項(xiàng)支持培養(yǎng)國內(nèi)高層次人才的計(jì)劃。國家相關(guān)的人才計(jì)劃，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩種人才資源，外引內(nèi)育并重，全面推進(jìn)我國高層次人才隊(duì)伍建設(shè)。某集團(tuán)新能源研究院引進(jìn)了多位計(jì)劃內(nèi)人才，但是多年來技術(shù)創(chuàng)新成果不顯著，通過人才盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，阻礙高端人才發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新才能的關(guān)鍵是：組織機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)力水平。研究院下轄幾個(gè)研究中心，研究中心的負(fù)責(zé)人都是各個(gè)領(lǐng)域的專家，他們都是由于科研成果相對突出而被提拔上來的。一方面，研究院賦予研究中心負(fù)責(zé)人過重的權(quán)力，經(jīng)營權(quán)、財(cái)政權(quán)、人事權(quán)（人才的選用育留）三權(quán)集于一身。另一方面，研究中心負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致各個(gè)中心的組織氛圍差，沒有技術(shù)創(chuàng)新的“土壤”。

為快速培養(yǎng)“三高”人才，只能堅(jiān)持組織升級與管理升級。升級的關(guān)鍵是：建設(shè)強(qiáng)有力的組織，提升人才管理水平。這一責(zé)任往往由最高管理者承擔(dān)，如董事長、首席執(zhí)行官（CEO）。最高管理者一定要懂經(jīng)營，善于制定挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標(biāo)，通過各種場合，把經(jīng)營目標(biāo)分解下去，把高績效文化傳導(dǎo)下去。其中最為關(guān)鍵的是，建立更高的期望，幫助或“逼著”下屬找到達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的方法，要持續(xù)不斷地灌輸（推銷）組織升級的期望。

優(yōu)化升級組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程，營造高績效的組織氛圍

公司的組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程可能促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也可能阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程要不斷進(jìn)行優(yōu)化與升級，否則就會產(chǎn)生“熵增”（組織會變得越來越僵化），組織會逐漸變得復(fù)雜，產(chǎn)生很厚的“部門墻”，阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，要定期對組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行疏通、優(yōu)化和升級。

組織的匯報(bào)層級越多，越有可能產(chǎn)生信息阻塞，組織僵化的風(fēng)險(xiǎn)也越大。如果工作任務(wù)切分得過細(xì)，以及存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況，任職者的責(zé)任感和歸屬感就會減弱，相互推諉的現(xiàn)象增多，個(gè)人的績效評估難度變大，決策機(jī)制和流程也會拉長，導(dǎo)致人們僅僅為了解決一個(gè)簡單問題而浪費(fèi)掉大量精力。

因此，一個(gè)內(nèi)卷嚴(yán)重的官僚組織將組織內(nèi)真正的人才“攆出去”的速度通常比招人的速度還要快。而且在內(nèi)卷嚴(yán)重的官僚組織內(nèi)，具有創(chuàng)新精神的人很難生存，也無法得到成長。如果實(shí)施戰(zhàn)略需要組織培育創(chuàng)新人才和創(chuàng)新精神，就得優(yōu)化組織的架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程，擺脫繁文縟節(jié)，對具有主動創(chuàng)新、主動擔(dān)當(dāng)?shù)娜私o予更大的授權(quán)和行動自由度。

以下幾條建議有助于營造高績效的組織氛圍。

● 盡可能簡化組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)越扁平化，每個(gè)關(guān)鍵崗位的決策權(quán)越清晰，扯皮的事情就越少，崗位任職者的責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)精神就越強(qiáng)。

● 不斷敲掉“部門墻”，破除組織內(nèi)的障礙。要跟所有高管明確，高潛人才是公司的財(cái)產(chǎn)，不是某個(gè)部門或事業(yè)部的“私有財(cái)產(chǎn)”。

● 拉通事業(yè)部、部門進(jìn)行人才盤點(diǎn)，鼓勵(lì)高潛人才跨事業(yè)部、跨部門之間的流動。

加大對高績效高潛人才的激勵(lì)力度

加大對高績效高潛人才的激勵(lì)力度，這聽起來是再正常不過的事情了。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)企業(yè)在將薪酬激勵(lì)與高績效高潛力結(jié)合起來方面做得很差。盡管很多企業(yè)都把“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”寫進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，但目前大多數(shù)企業(yè)還是紙上談兵，連最基本的一點(diǎn)都做不到：讓績效更好、更有發(fā)展?jié)摿Φ娜双@得更高的報(bào)酬。如果做不到這一點(diǎn)，就會極大地打擊高績效高潛人才的積極性，因?yàn)樗麄兊呐Φ貌坏较鄳?yīng)的回報(bào)。

定期盤點(diǎn)中高層管理團(tuán)隊(duì)

作為董事長或CEO，每年要審視形勢和市場，然后通過對形勢與市場的判斷，審視每個(gè)重要崗位，思考對每個(gè)崗位的期望：這個(gè)崗位該如何推動我們的業(yè)務(wù)向前發(fā)展？現(xiàn)在的任職者離理想狀態(tài)有多大的距離？他所負(fù)責(zé)的組織薄弱環(huán)節(jié)在哪里？是否擅長培養(yǎng)其他人？是否擅長凝聚團(tuán)隊(duì)？

管理升級，要定期盤點(diǎn)中高層管理團(tuán)隊(duì)，可以詢問以下幾個(gè)問題。

● 誰是我們的績優(yōu)者，如何使他們變得更加優(yōu)秀？如何讓他們發(fā)揮優(yōu)勢并提高他們的業(yè)務(wù)能力？

● 哪位高管或部門負(fù)責(zé)人對低績效視而不見？哪些人對下屬的發(fā)展重視不夠？

● 我們最大的績效問題在哪里？我們打算解決這些問題嗎？（如果你不能替代組織里的低績效者，你就不能建設(shè)強(qiáng)大的組織。）

● 哪個(gè)事業(yè)部/部門有與達(dá)成業(yè)績目標(biāo)相匹配的、合理的人才與技能？在組織中，哪些人是可以被提升的，而哪些是不能夠被提升的？

例如，在進(jìn)行中高層管理團(tuán)隊(duì)組織與人才盤點(diǎn)時(shí)，我們要弄清楚在過去的一年里，每位高級經(jīng)理人在提升經(jīng)營業(yè)績上采取了什么策略，做出了哪些改變。例如，有沒有制定或?qū)嵤┬碌母偁帒?zhàn)略，有沒有推出新產(chǎn)品，或者在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)有沒有快速地削減成本。在實(shí)踐中，企業(yè)可以采用“述能會”的方式對員工的能力進(jìn)行評價(jià)，或者通過跟績效明星比較，識別出其在績效和能力上的差距。

進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，對于每位任職者，一定要抓住其績效和能力上的“弱點(diǎn)”進(jìn)行坦率、強(qiáng)硬的討論；對于領(lǐng)導(dǎo)干部，一定要深入評價(jià)其業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)力水平，這是管理升級的關(guān)鍵。

做“熵減”的組織升級動作，保持組織的活力

每個(gè)組織都習(xí)慣于讓任職者長期待在一個(gè)崗位上，自然而然就會形成組織的“熵增”，因此，每年都要做“熵減”的組織升級動作，才能保持組織的活力。在明確每位高管的績效差距和發(fā)展需求后，就可以了解每位高管的發(fā)展?jié)摿Α１貑柕膯栴}是：在未來一年，他繼續(xù)任職的話，會進(jìn)步多少？能不能帶來績效的顯著改進(jìn)？尤其是在一個(gè)崗位上任職了四五年，還被評為高潛的人員。如果答案是否定的，那么他不能被認(rèn)為是高潛，最好調(diào)動一下崗位。

作為董事長或CEO，一定要每年組織一次“組織與人才盤點(diǎn)”，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系、核心業(yè)務(wù)流程、部門定位等進(jìn)行盤點(diǎn)，堅(jiān)持“扁平化”和效率優(yōu)先原則，對組織進(jìn)行升級。當(dāng)對組織與人才進(jìn)行年度盤點(diǎn)時(shí)，董事長或CEO要親自參與，堅(jiān)持高績效標(biāo)準(zhǔn)、堅(jiān)持組織升級和管理升級，“逼迫”高管團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定和實(shí)施更嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)與能力標(biāo)準(zhǔn)，并且層層向下傳遞。除此之外，沒有更簡單的方法。

對企業(yè)的高層管理者來說，都不愿意得罪人，都想盡量避免沖突，這只會把組織引入平庸?fàn)顟B(tài)。相對而言，建設(shè)強(qiáng)有力的高績效組織，需要“董事長或CEO”做出強(qiáng)硬的決策，辭退、降職一些管理者，直接告訴一些低績效者他們現(xiàn)在所處的位置（如在九宮格中的位置）。沒有管理者喜歡傳遞壞信息，但是在優(yōu)秀的企業(yè)、優(yōu)秀的組織里，優(yōu)秀管理者能夠理解這樣做的道理，這對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。因此，落實(shí)國家的“三項(xiàng)制度改革”（干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減）勢在必行。

一些人可能會反對這種“無情”的人才盤點(diǎn)，他們認(rèn)為這會改變企業(yè)文化，影響員工的士氣，甚至還會讓公司惹上官司。但是我們的經(jīng)驗(yàn)恰恰相反，高績效的員工樂于接受挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)。讓組織氛圍受影響的罪魁禍?zhǔn)资恰叭萑唐接谷藛T的氛圍”。企業(yè)內(nèi)部的“小白兔”“老好人”等平庸績效者讓組織的節(jié)奏放慢，傳染給其他人，導(dǎo)致組織內(nèi)“躺平”的人越來越多。

在完成組織和人才盤點(diǎn)后，需要制訂接下來一年內(nèi)采取的具體行動計(jì)劃，加強(qiáng)組織和人才梯隊(duì)建設(shè)。這些行動計(jì)劃包括組織內(nèi)的人員晉升計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、招聘計(jì)劃、解聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等。這些行動計(jì)劃為建設(shè)一個(gè)更高效、更具競爭力的組織奠定了基礎(chǔ)。