組織與人才管理是企業(yè)一把手工程

過(guò)去企業(yè)一把手往往把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投融資、業(yè)務(wù)模式放在第一位，在企業(yè)里進(jìn)行戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策時(shí)，前提假設(shè)是組織和人才能夠支撐該戰(zhàn)略決策的落地，人員具備戰(zhàn)略所需要的專業(yè)能力。事實(shí)上，在真正的管理學(xué)里，人就是全部。從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施，組織和人才是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)一把手需要把越來(lái)越多的時(shí)間放在組織與人才盤(pán)點(diǎn)上，以推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展。

2021年兩化重組[1]和新中化集團(tuán)成立后，前董事長(zhǎng)、黨組書(shū)記寧高寧認(rèn)為，塑造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、引領(lǐng)驅(qū)動(dòng)的組織是實(shí)現(xiàn)中國(guó)中化戰(zhàn)略使命的根基。“所有鼓舞人心的語(yǔ)言和戰(zhàn)略計(jì)劃，一定要靠組織的落實(shí)和推動(dòng)。我們是否可以塑造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、引領(lǐng)驅(qū)動(dòng)的組織，這是一切工作的開(kāi)始。集團(tuán)這個(gè)組織會(huì)變成什么樣？它是未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力還是阻力？作為個(gè)體，每個(gè)人生來(lái)不同，我們尊重每個(gè)人的風(fēng)格、態(tài)度和看問(wèn)題的方式。但當(dāng)把個(gè)人放到一個(gè)組織里時(shí)，這個(gè)組織的文化、特點(diǎn)、性格是可以被塑造的，會(huì)形成屬于這個(gè)組織的文化。今天我們希望中國(guó)中化各職能部門(mén)首先要在新形勢(shì)下優(yōu)化重塑自己的組織，變得更有活力、更有效率、更有系統(tǒng)，上面有使命，下面有動(dòng)力。”寧高寧講道。

復(fù)星國(guó)際董事長(zhǎng)郭廣昌在談及組織和人才時(shí)，認(rèn)為：組織、人才，絕對(duì)是一家企業(yè)最核心的資產(chǎn)，所有的事都需要對(duì)的人去實(shí)現(xiàn)，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展變化，組織需要不斷升級(jí)，人才要不斷換倉(cāng)。

什么是人才？能贏得比賽、能拿下冠軍，結(jié)果導(dǎo)向，以結(jié)果論英雄，對(duì)人員任用要“秋后算賬”。如何建設(shè)組織？要優(yōu)勝劣汰，打造精英組織，敢于在人才上進(jìn)行投資，吸引全球最好的人才。當(dāng)關(guān)鍵崗位上的人出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)調(diào)整、主動(dòng)淘汰，一把手永遠(yuǎn)是人和組織的第一負(fù)責(zé)人。在進(jìn)行組織建設(shè)時(shí)，要敢于、善于給高潛人才成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

一家企業(yè)是否重視組織與人才盤(pán)點(diǎn)，可以試著回答以下問(wèn)題。

● 公司是否對(duì)組織中的每個(gè)人都保持一致的高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

● 公司是否愿意容忍一個(gè)平庸的部門(mén)經(jīng)理，或容忍一個(gè)軟弱的職能部門(mén)負(fù)責(zé)人？

● 公司是否具有清晰的招聘標(biāo)準(zhǔn)？招聘是在引進(jìn)顯著提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的人才，還是僅僅在填補(bǔ)空缺？

● 在核心關(guān)鍵崗位的人員任用上，公司能否做到“寧缺毋濫”？

● 公司的人才梯隊(duì)是否健全？“腰部”力量如何？

● 公司是否提拔過(guò)“永遠(yuǎn)沒(méi)有可能帶來(lái)高績(jī)效結(jié)果的人”？

● 公司每年是否對(duì)組織與人才梯隊(duì)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)？

● 公司甄選高潛人才的有效性如何？對(duì)于高潛人才，是否提供了足夠的鍛煉機(jī)會(huì)？

● 公司是否知道組織最大的薄弱點(diǎn)在哪里？直接采取措施解決，還是一直在拖延？

● 公司是否每年都盤(pán)點(diǎn)高管團(tuán)隊(duì)人員的質(zhì)量？

● 公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)的人均效率在行業(yè)里是否屬于領(lǐng)先？最近幾年人均效能有沒(méi)有顯著進(jìn)步？

在我國(guó)一些企業(yè)里還存在著論資排輩的提拔模式，還存在著按照專業(yè)技能的強(qiáng)弱提拔管理者的現(xiàn)象。某能源企業(yè)在國(guó)內(nèi)算是佼佼者，部門(mén)級(jí)管理者的平均年齡達(dá)到了51歲，處級(jí)管理者平均年齡達(dá)到了47歲，應(yīng)屆畢業(yè)生要在基層鍛煉10年以上才有晉升的機(jī)會(huì)。有個(gè)性和成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工，往往工作還沒(méi)有滿三年就離職了。

某大型油田企業(yè)，每年退休的職工達(dá)到了3 000多人，但是“90后”職工占比不到5%，人才梯隊(duì)出現(xiàn)嚴(yán)重的斷層，一方面存在大量的人員冗余，另一方面要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，缺少大量高級(jí)專業(yè)人才、技術(shù)人才和管理人才。該企業(yè)每年招聘大學(xué)畢業(yè)生很少，招聘進(jìn)來(lái)的大學(xué)生，三四年后看不到發(fā)展機(jī)會(huì)，也都慢慢流失了。

組織與人才管理是所有其他管理措施的前提。建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，建班子是第一位的。你擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的機(jī)制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化后，再來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或第二曲線的事情。但是很多企業(yè)的問(wèn)題是，往往這個(gè)前提并不存在。

案例

湯姆森的高層投入

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月它都會(huì)召開(kāi)年度人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，公司的CEO、CFO和人力資源的SVP組成3人小組會(huì)花上整整8天的時(shí)間聽(tīng)取高管層關(guān)于他們的最佳候選人的報(bào)告。他們所使用的表格并不多，但這個(gè)3人小組需要所有的數(shù)據(jù)都有實(shí)例支撐。例如，當(dāng)談到某個(gè)總監(jiān)善于發(fā)掘人才時(shí)，說(shuō)明他究竟培養(yǎng)了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷。