一、敢闖、敢試、敢擔當，是一切創(chuàng)新的前提

敢闖、敢試，勇于承擔責任，是中央企業(yè)領導者推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基本特征。敢闖，就是企業(yè)領導者要善于發(fā)現(xiàn)問題和市場新需求、敢于提出新理念和新思路、敢于推進新體制及新機制、敢于在工作中打破常規(guī)、勇于超越前人和發(fā)達國家的標準制式，從而創(chuàng)造超常業(yè)績；敢試，企業(yè)領導者要勇于承擔責任，在拼搏中要有大無畏的精神，敢于做第一個“吃螃蟹”的人，當好“領頭雁”和“排頭兵”。熊彼特認為，企業(yè)家的“創(chuàng)造者破壞”是社會經(jīng)濟系統(tǒng)更新與變革的重要推動力。有人認為，國有企業(yè)領導者不是企業(yè)家，更像職業(yè)經(jīng)理人，因為他們有任期，由國資委或組織部門任命，而且任命過程有著明顯的行政色彩。從熊彼特的定義看，是不是企業(yè)家并不是由任命方式?jīng)Q定的，而是由他是不是創(chuàng)新者決定的，即使是民營企業(yè)領導者，如果不能發(fā)揮創(chuàng)新作用，也不是企業(yè)家，最多是個老板。2017年，中央關(guān)于企業(yè)家精神的文件中反復提到“創(chuàng)新”這個詞，體現(xiàn)了“創(chuàng)新”作為國有企業(yè)領導者能否成為真正企業(yè)家的核心要求。績優(yōu)企業(yè)的領導者往往在生產(chǎn)要素創(chuàng)新與管理創(chuàng)新方面都有著優(yōu)異的表現(xiàn)。譚旭光，濰柴動力的掌舵者，被稱為“鐵血將軍”。為了成為“第一”，他不惜與當時的母公司鬧翻，不是甩手不干，而是要打破束縛自己發(fā)展的條條框框；為了追求“第一”，他想盡一切辦法從全世界獲取核心技術(shù)，重構(gòu)卡車產(chǎn)業(yè)鏈。到2012年，濰柴動力已經(jīng)成為一家年營收過千億元的跨國企業(yè)。到2021年，他領導的中國重汽在相關(guān)領域的市場占有率達到20.5%，在國內(nèi)重卡企業(yè)中，僅次于一汽集團，排在第二位。長期虧損、瀕臨破產(chǎn)的中國重汽經(jīng)過艱苦奮斗，一躍成了行業(yè)領軍企業(yè)。

中國電科旗下海康威視的成長，就是源于實現(xiàn)了技術(shù)、人才、資金等生產(chǎn)要素的“新組合”創(chuàng)新。該公司脫胎于中國電科52所第二研究室。1999年，幾位核心技術(shù)骨干提出離開中國電科52所并將數(shù)碼監(jiān)控板卡市場化。52所負責人敏感地意識到，這是一個非常好的產(chǎn)業(yè)賽道。2001年，所里投入255萬元并吸納社會資本創(chuàng)辦了混合所有制的海康威視，當年實現(xiàn)銷售額3000萬元；之后，營業(yè)收入和年利潤復合增長率連續(xù)超過40%。截至2022年1月28日，海康威視的市值高達4430億元，成為全球的行業(yè)龍頭企業(yè)。這是典型的“經(jīng)營創(chuàng)新+治理創(chuàng)新+激勵創(chuàng)新+技術(shù)創(chuàng)新”的復合創(chuàng)新結(jié)果。其中，人才激勵創(chuàng)新是鼓勵團隊創(chuàng)新發(fā)展的原動力。在集團領導的支持下，海康威視于2012年開始實施股權(quán)激勵計劃，截至2019年9月，公司先后實施了四期限制性股權(quán)激勵計劃，同時實施了核心員工跟投創(chuàng)新業(yè)務機制，核心成員成為公司創(chuàng)新業(yè)務共擔風險、共享收益的事業(yè)合伙人。

作為民營企業(yè)的領導者，任正非的危機意識極強，并將危機意識不斷傳導到公司上上下下，把“創(chuàng)新”視為華為生存和發(fā)展的基本法則。在創(chuàng)業(yè)之初，任正非押上華為的全部家當開發(fā)自己的交換機，20世紀90年代部署3G業(yè)務，同時開始提前研發(fā)4G、5G技術(shù)，體現(xiàn)了“不創(chuàng)新，無華為”的激情。

比亞迪創(chuàng)始人王傳福對“勇于創(chuàng)新”同樣有著強烈而持久的體會。他說：“比亞迪所取得的一切，都離不開技術(shù)和創(chuàng)新。比亞迪的理念是‘技術(shù)為王，創(chuàng)新為本’。”

比亞迪的銷售額從1995年創(chuàng)立時的2000萬元到2022年的4240.61億元，穩(wěn)居新能源汽車冠軍位置，至此已經(jīng)連續(xù)10年排名第一，同時也成為全球第三大汽車企業(yè)。這種跨越所依托的就是創(chuàng)新。從毫無電池技術(shù)積累到全球鋰電池龍頭，從簡單生產(chǎn)線起步到全球手機IT電子重要代工廠，從生產(chǎn)電池到生產(chǎn)新能源汽車，一件又一件奇跡般的事情都在創(chuàng)新中發(fā)生。

王傳福說：“當時鋰電池是很高門檻的技術(shù)，第一個發(fā)明和制造的都是日本人，一條生產(chǎn)線日本企業(yè)要價一兩億美元。1億美元對我們來說想都不用想。但是我們又想做，結(jié)果只能是自主創(chuàng)新，只能自己摸索走自己的路。”比亞迪先是用勞動密集型方式化解技術(shù)壁壘，將生產(chǎn)線流程拆解成一個個可以人工完成的工序，實現(xiàn)所謂的“飯碗創(chuàng)新”，結(jié)果花了100多萬元建成了一條日產(chǎn)4000只鎳鎘電池的生產(chǎn)線，被人戲稱為“勞動密集型的高科技公司”。短短4年后，比亞迪的鎳鎘電池銷售量就位列全球第四。這讓比亞迪嘗到了創(chuàng)新的甜頭，點燃了比亞迪自主創(chuàng)新的星星之火，開始了“飯菜創(chuàng)新”和“烹飪創(chuàng)新”之路。2000年，比亞迪準備進入鋰電池領域，王傳福帶了200萬元去日本購買設備。日方直接開出500萬美元的天價。談到生產(chǎn)線，日方更是漫天開價1億美元，而且直言相告：“你們中國人是不可能做出鋰電池的。”王傳福既沒有買到設備，也沒有買到生產(chǎn)線。回國后，他先用鎳電池生產(chǎn)線“拼湊”出一條鋰電池生產(chǎn)線，然后用土方法配套了生產(chǎn)設備，并大膽進行工藝創(chuàng)新。結(jié)果，一條日產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，設備投資僅5000萬元，用工2000人；而日系全自動生產(chǎn)線，需要工人200名，設備投資1億美元。分攤到每塊電池的成本費用，比亞迪是1元，日系廠商的在5～6元。到2001年，比亞迪鋰電池市場份額已經(jīng)迅速上升到世界第四位。到2021年，比亞迪已經(jīng)成為國內(nèi)唯一同時掌握整車和電池、電機、電控以及充電設施等核心技術(shù)的企業(yè)，尤其是其全球聞名的刀片電池以高安全、長壽命和長續(xù)航等優(yōu)勢，獲得行業(yè)高度認可。

勇于創(chuàng)新，首先突出的是“勇”，是績優(yōu)企業(yè)領導者的基因，也是中國傳統(tǒng)文化“仁、智、勇”三達德的核心要素之一。新常態(tài)下，勇于創(chuàng)新更成為企業(yè)發(fā)展乃至經(jīng)濟社會發(fā)展的“新引擎”。