四、以辯證方式進(jìn)行戰(zhàn)略管理成為鮮明特色

中國企業(yè)家身處的中國市場是一個快速發(fā)展變化且市場經(jīng)濟(jì)規(guī)范尚待完善的市場，受到政策的影響非常大，一味墨守經(jīng)典經(jīng)營教條不僅可能在競爭中處于被動地位，而且有可能遭遇滅頂之災(zāi)。如何在這樣一個變化莫測的市場中立于不敗之地？筆者認(rèn)為，良好的辯證思維不僅是必要的發(fā)展法則，更是基本的生存法則。

中國加入WTO之后，中國企業(yè)融入全球化浪潮，對中國企業(yè)家而言，市場的不確定因素更多、遇到的挑戰(zhàn)更復(fù)雜，不僅要面對國內(nèi)的問題，還要面對陌生的國際市場變化。尤其是以新一代信息技術(shù)為代表的第四次工業(yè)革命的到來，技術(shù)創(chuàng)新迭代的速度空前加快，致使中國企業(yè)除了面對不確定的市場挑戰(zhàn)，還要面對更加難以把握的技術(shù)創(chuàng)新挑戰(zhàn)，尤其是那些處于科技前沿的企業(yè)。在這種情況下，辯證思維會讓企業(yè)家能夠更快地抓住事物的本質(zhì)，也能更迅捷地適應(yīng)環(huán)境的變化。

所以，績優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場、技術(shù)領(lǐng)域都顯示出了“既溫和又激進(jìn)”的管理特征，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中體現(xiàn)為既是堅定的目標(biāo)、原則和價值觀的堅守者，又是靈活處理問題的高手。

第一，在戰(zhàn)略目標(biāo)方面，績優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既志向高遠(yuǎn)又相對保守。績優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略目標(biāo)上均志存高遠(yuǎn)，以盯住世界一流為主要標(biāo)準(zhǔn)，但在追求過程中體現(xiàn)了“小心翼翼”的特征。張瑞敏，既對西方各類管理思潮極感興趣，非常注重世界技術(shù)潮流與管理趨勢的研究，同時對中國傳統(tǒng)文化有著極深的造詣。據(jù)說，他出差帶的書只有《道德經(jīng)》，因此養(yǎng)成了深厚的辯證思維習(xí)慣。20世紀(jì)90年代，張瑞敏訪問日本一家大公司，這家日本公司的社長喜歡探討哲學(xué)問題，特別是對一些經(jīng)典的至理名言更是反復(fù)玩味。他向張瑞敏介紹說，他們公司文化的出發(fā)點(diǎn)是“真善美”，并說這是中國老子的話。張瑞敏告訴他，《道德經(jīng)》里沒有“真善美”的說法，倒是有一句話的含義與這種說法是一致的，那就是“天下萬物生于有，有生于無”。由此可見，張瑞敏閱讀經(jīng)典之深。

海爾，從創(chuàng)業(yè)初期就將自己定位于成為一家國際品牌，并在1995年提出“進(jìn)軍世界500強(qiáng)”的口號，應(yīng)該是家電領(lǐng)域里最早提出進(jìn)軍世界500強(qiáng)的企業(yè)；9年后的2004年，海爾以年收入120億美元進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。張瑞敏說：“進(jìn)軍世界500強(qiáng)是一個目標(biāo)，這對振奮大家的斗志、凝聚大家的精神有重要作用。沒有目標(biāo)，就不知道走到哪里去?！钡搅?021年，海爾集團(tuán)旗下的上市公司海爾智家穩(wěn)居世界500強(qiáng)多年。

但是，在追求宏遠(yuǎn)目標(biāo)的過程中，張瑞敏展現(xiàn)了“保守”的管理風(fēng)格。他說：“在海爾的歷史上，有幾次我也有過‘求快’、快速做大規(guī)模的念頭，如1989年家電行業(yè)普遍出現(xiàn)的不求質(zhì)量、快速擴(kuò)大規(guī)模的局面，還有1993年房地產(chǎn)熱的時候，如果意識上稍微一沖動，那么海爾可能不再是今天的模樣了。我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到這個目標(biāo)我就不走神，俗話說‘將軍趕路不追小兔’，許多人都認(rèn)為有點(diǎn)保守，覺得我太求穩(wěn)，其實(shí)，創(chuàng)新，就跟自己駕車在高速公路上一樣，既想高速又想穩(wěn)定?！?/p>

第二，在戰(zhàn)略原則方面，績優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既強(qiáng)調(diào)專注又擁抱變化。專注，是每一位績優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略法則，專注力幾乎決定了企業(yè)能否成為績優(yōu)企業(yè)的命運(yùn)。對此，最為典型的說法是任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“力出一孔，利出一孔”。2012年12月31日，任正非在新年獻(xiàn)詞中講道：“如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下去的就不會是華為；如果我們發(fā)散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，下一個倒下去的可能就是華為?！?/p>

“利出一孔”的說法最早出自春秋時期的《管子·國蓄》，管子提到“利出于一孔者，其國無敵；出兩孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡”。到了戰(zhàn)國時代，商鞅在《商君書》中也提出“力出一孔”的建議，并把“農(nóng)戰(zhàn)”作為唯一的孔道。“利出一孔”的原意是利祿和賞賜只能有一條途徑。華為的用意是強(qiáng)調(diào)一心一意為客戶創(chuàng)造價值而獲利。“力出一孔”則是“利出一孔”概念的延伸，強(qiáng)調(diào)有限的資源必須聚焦于一個目標(biāo)、集中在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不能發(fā)散華為的投資和力量。與此同時，任正非又重申：“這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業(yè)，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快?！?/p>

在任正非看來，能夠適應(yīng)環(huán)境、做出變化的前提是，要有“自我批判”的精神：“自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判?！彼嘈胚_(dá)爾文的“物競天擇，適者生存”。迄今為止，人類經(jīng)歷過各種各樣的環(huán)境變化、疾病和瘟疫，也經(jīng)歷過各種各樣殘酷的戰(zhàn)爭，為什么能生存至今？答案在于人類的理性和主體性。人類可以適應(yīng)環(huán)境，更可以改造環(huán)境；人類可以理性地認(rèn)識自己，不故步自封，自我糾正。任正非把華為設(shè)立的“2012實(shí)驗室”看作“使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判”。

第三，在戰(zhàn)略路線方面，績優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既堅持歸核又充分運(yùn)用整合。在戰(zhàn)略路線的選擇中，始終有一個重要的選項是所有企業(yè)家都要面對的，那就是專業(yè)化和多元化的選擇，能否處理好這對矛盾或關(guān)系直接決定了企業(yè)的興衰。在這個問題上，宋志平既有良好的戰(zhàn)績又有不少心得，他有一段比較簡潔的論述：“專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于‘把雞蛋放在幾個籃子里’。如果放在一個籃子里就必須放對，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會增加成本。多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務(wù)管理等都提出了更高的要求，因此對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，專業(yè)化道路可能是更好的選擇。在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，如有必要，也可以適度開展多元化業(yè)務(wù)，建立風(fēng)險對沖機(jī)制，構(gòu)建業(yè)務(wù)組合力。”他一貫的觀點(diǎn)是“專業(yè)化是立身之本”：“我是個專業(yè)主義者，‘工欲善其事，必先利其器’。做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，這是企業(yè)的安身立命之本。但堅持專業(yè)化不等于產(chǎn)品單一化，在做好現(xiàn)有主產(chǎn)品的同時，可以按照有限相關(guān)多元戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，精耕主業(yè)內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，建立風(fēng)險對沖機(jī)制?！币虼?，宋志平非常強(qiáng)調(diào)在發(fā)展中業(yè)務(wù)選擇的歸核化，主張“聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)，把主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大”。但是，他又認(rèn)為，“從大企業(yè)集團(tuán)看，專業(yè)化和多元化并不是非此即彼的，二者完全可以相互促進(jìn)、相得益彰。在具體操作上，專業(yè)化是就大企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)平臺而言的，多元化則是就整個集團(tuán)的投資方向而言的。在集團(tuán)層面，要以適度多元化對沖經(jīng)濟(jì)周期，在實(shí)體公司層面，則要以專業(yè)化夯實(shí)競爭基礎(chǔ)?！?/p>

按照這樣的思路，宋志平在擔(dān)任中國建材集團(tuán)董事長期間，將總部定義為打造國家材料領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，建立“政府—總部—業(yè)務(wù)平臺”三層管理模式，同步完成管資產(chǎn)向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場向全球布局的三大轉(zhuǎn)變?？偛孔鳛楫a(chǎn)業(yè)投資公司，圍繞基礎(chǔ)建材、新材料和工程技術(shù)服務(wù)三大核心投資方向，以融資、投資和行使股東權(quán)利為手段，以管資本方式推動產(chǎn)業(yè)進(jìn)退。所屬企業(yè)沒有投資權(quán)，目標(biāo)是成為主業(yè)突出、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、效益優(yōu)秀、混合適度的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺，在基礎(chǔ)建材、高端新材料、國際工程、科研技術(shù)服務(wù)、地礦資源等領(lǐng)域形成一批具有國際競爭力的上市公司群，打造若干具有國際影響力的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)和專注于細(xì)分領(lǐng)域的隱形冠軍，從而組建起一支以國際一流為目標(biāo)的材料產(chǎn)業(yè)“聯(lián)合艦隊”。

這里有一個非常重要的戰(zhàn)略路線選擇問題，很多人都認(rèn)為走向?qū)I(yè)化的基本路線一定是內(nèi)生路線，依托現(xiàn)有資源，通過自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)自然增長，這被稱為“有機(jī)成長”。宋志平不這樣認(rèn)為，他認(rèn)為“聯(lián)合重組”同樣是企業(yè)的有機(jī)成長方式，而且是市場競爭的高級方式，關(guān)鍵在于要“制定清晰的戰(zhàn)略、強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)和管理整合，注重風(fēng)險管控”。

正是在這種戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下，中國建材集團(tuán)在宋志平任期內(nèi)先后并購重組了3000多家水泥企業(yè)，行業(yè)集中度由6%上升到70%，行業(yè)利潤從80億元上升到1900億元；他到了國藥集團(tuán)擔(dān)任董事長后，先后整合覆蓋了290個地級市中為95%以上的三級醫(yī)院提供醫(yī)藥配送服務(wù)的600多家醫(yī)藥分銷企業(yè)，為國藥集團(tuán)奠定了堅實(shí)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。

面對外部爭議“并購是否有利”的質(zhì)疑時，國家工業(yè)和信息化部在一次大會上專門安排宋志平介紹并購重組經(jīng)驗，他說“中國建材的重組是從利潤出發(fā)的”，當(dāng)時在場的國資委的一位副主任評價說“志平的重組是賺錢的重組，是從盈利出發(fā)的”。