三、強于戰略執行，是績優企業的成功關鍵

較強的戰略執行力，是所有績優企業的鮮明特征之一，也是績優企業戰略管理的關鍵一環。而且，大部分績優企業的領導者普遍認為，完善而閉環的“戰略執行體系是準確實現戰略目標的基本保障”。

綜觀績優企業的戰略管理過程，其戰略執行體系基本上都是由目標分解、計劃編制、績效考核、過程督導、評估調整五個環節構成的，其中以戰略目標為基點的績效考核是戰略執行體系中的關鍵環節和措施，既是對分解目標及相關計劃是否完成的檢驗，又是戰略調整的前提。績優企業比較普遍的做法是，進行戰略績效考核，首先，以量化指標為主，戰略目標往往是宏大的、定性的，但落實到具體做法上，戰略目標考核必須用量化指標來衡量戰略實施的結果，這樣才能精準、精確地判斷戰略執行的效果；其次，一定有相應的激勵約束機制保證，除了考核結果與績效薪酬掛鉤，績優企業一般還通過相關的股權激勵、職務晉升、年度審計、榮譽激勵等綜合手段對考核對象實施管控。

茅忠群比較強調組織執行力，提倡“組織績效與個人績效并重”。他指出：“過去我們可能更多地偏向于個人績效，我們把戰略目標都分解到每個人，但是對組織績效不夠重視，也沒有相應的激勵機制與之相配套，這個重要環節是存在欠缺的，那么多的個人，直接支撐整個公司的戰略目標，這是不現實的，中間一定要有一個部門、組織的平臺?！彼麑Α督^密543》深有體會。他說，團長就管理四個營，讓四個營之間產生一定的良性競爭。下面的士兵歸營長管，層級比較清晰，組織績效體現得比較明顯。二營打下一架敵機，每個士兵肩上就會多一顆星，這就體現了組織績效，不是哪個士兵打下了敵機，是整個二營將敵機干下來的。高度協同、團結拼搏，這樣才能打下敵機。這就是組織績效與個人績效并重。就像《絕密543》中，干好的二營，墻上全是錦旗，士兵的肩上全是星；沒干好的一營，桌上全是檢討書。

國投集團作為資本投資公司，最大的特點是行業跨度大。行業不同，經營模式有較大差異，發展階段參差不齊，績效考核指標既要滿足集團整體的戰略目標需要，又要兼顧企業個體差異以及所處的行業狀態。國投集團的做法是，不搞一刀切，依據行業特點和功能定位差異，實施分類考核，并結合集團公司的總體戰略、各板塊戰略定位和考核對象公司所處的不同發展階段面臨的主要矛盾，確定不同的績效考核指標體系并在具體執行過程中適時調整考核指標及其內在的計分規則，不斷優化，使之更符合市場的需求和公司的具體要求。

戰略績效考核的目標之一就是在一定時間內保持戰略執行的穩定性以及確保具體目標的不斷實現，但是，市場是瞬息萬變的，新技術、新模式、人際溝通模式隨時帶來巨變，作為戰略執行體系的重要環節，戰略規劃的修正、調整就變得必不可少。在通過績效考核手段對戰略實施的結果進行評估后，企業勢必會根據當前的市場情況、政策環境、客觀社會經濟環境等因素，定期對當前的戰略措施進行反思、討論，并基于此對戰略進行適當的調整和修正，為下一次戰略過程的良性循環與動態迭代提供堅實可信的基礎。

如何才能杜絕重復犯錯，尤其是重大錯誤呢？茅忠群給出的方法是“復盤改進”：“每一項任務、每一個項目、每一個問題、每一個階段、每一級組織都應當認真進行復盤改進，具體應做到：根本原因分析、舉一反三、再發防止，同時必須做到把措施落實到流程（干法）中去。”華為的經驗是把在戰略執行中做得比較好的做法編制成“最佳實踐”在內部推廣。