二、注重戰略規劃，是績優企業的基本功

績優企業都非常重視公司的戰略規劃，善于借助戰略規劃工具。規劃的主要目的是進行有效的內外資源整合以完成年度經營任務進而實現更加長遠的戰略目標。

用海信人自己的話說，海信是處于“發展最成熟”“競爭最激烈”的中國家電行業，太多中國家電企業在經歷“無限風光”之后歸于沉寂，海信是極少數“活下來”且活得很好的企業。海信之所以能夠取得這樣的成績，是因為40多年來一直沿著一條清晰的戰略路線走來，領導層很早就意識到，企業培育自身的競爭力，構建產業領域的競爭優勢，取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性。這就要求公司必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性、系統性的分析和計劃，制定出明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向。領導層堅信，只有系統的戰略管理體系，才能確保企業日常運營與決策的連續性及目標一致性。因此，海信成為國內企業中較早在企業內部設立專門戰略研究機構的企業。戰略研究部隸屬于董事會，是董事會的參謀機構。這不同于目前國內上市公司董事會配置的戰略委員會，戰略委員會是對公司戰略規劃及相關方案進行決策研討的，其本身沒有專職工作人員，也不具有進行戰略研究的職能。海信的戰略研究機構叫作戰略發展部，這也不同于很多公司用于進行長期投資或并購的戰略投資部，而是著眼于研究分析，更像軍隊中的總參謀部，它具有兩個主要職能：戰略情報收集與研究、戰略組織與控制。

在整個戰略管理體系中，海信的戰略研究職能發揮了重要作用：在海信，戰略研究包括與戰略規劃相關的要素分析、具有長遠戰略性影響的要素研究。前者是對現在環境及未來環境的變化進行分析并據此確定具體的經營目標和戰略規劃；后者是針對國際形勢變化、國內重大政策變化以及相關行業變化進行持續的跟蹤和分析，并提出相關的應對策略建議。當制訂戰略規劃時，戰略發展部會與集團董事會及經理層進行充分溝通，要求各經營部門積極參與，根據環境分析和企業內部分析形成戰略規劃初稿，然后經過集團領導層和各經營部門的充分反饋達成共識，將規劃定稿，提交董事會。這樣，一方面，海信領導層能及時把握內在的主動權，掌握外在競爭的主動性；另一方面，戰略發展部在戰略規劃以及提交建議的過程中，促使各經營部門積極參與，并充分吸收各經營部門的意見，使提出的規劃和政策易于被各經營部門接受，從而增強決策的科學性和執行力。

從實踐看，績優企業的戰略規劃具備以下三個特點。

第一，目標志存高遠。績優企業在確定目標時無不志存高遠。作為廚房電器領域的龍頭企業方太，從1996年成立之初就將自己的戰略目標確定為“做中國人自己的高端品牌”，將愿景定義為“成為一家受人尊敬的世界一流企業”，到2015年升級為“成為一家偉大的企業”。今天已經是全球電信設備龍頭企業的華為，在1996年制定的《華為基本法》的第一條就明確提出“成為世界級領先企業”的戰略目標。

黨的十九大報告提出了培育具有全球競爭力的世界一流企業的新目標后，中央企業，尤其是績優企業，均把打造“世界一流”作為自己的戰略定位。航天科技的戰略目標是“推動航天強國建設，建設世界一流航天企業集團，支撐世界一流軍隊建設”；中國海油的目標是“中國特色、國際一流的能源公司”。2022年2月28日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第二十四次會議，審議通過了《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，中央企業打造“世界一流企業”的戰略目標就更加迫切，而且成為承擔實現中華民族偉大復興的重要基礎。中國兵器明確表態：要在既定“雙一流”目標的基礎上，加快打造先進的兵器工業體系，對標世界一流，為實現新時代強國強軍目標做出貢獻。

第二，戰略資源有效運用。戰略資源是企業核心競爭力的有效保障，也是戰略規劃的重要內涵。進行戰略規劃的目的就是根據實現戰略目標的需要對戰略資源進行盤點、發掘、整合，從而確保戰略目標的實現。績優企業之所以能夠在戰略層面表現出色，主要原因是能夠統籌多種戰略行動，有效地利用各類戰略資源，以確保戰略目標的逐步實現。這些行動不僅包括多種創新模式的應用以及科技創新、商業模式創新、管理創新、產品創新等多方面的創新行為，還包括經營資源的專業化協同整合。

華為公司就是一個擅長整合戰略資源的典范，比如當初與郵電局系統三產公司進行股權合作而形成的利益共同體、以“壓強戰術”為特點的集中優勢資源為客戶創造價值的技術服務創新、以與IBM咨詢合作而形成的研發管理體系整合、與世界一流相關先進技術公司合作而形成的技術資源和創新資源大整合，還有投入重金整合高校優質畢業生的人才資源，以及最近幾年充分運用技術優勢和系統優勢，與全國各地政府及相關產業園區進行的“創新中心”深入合作等。

中國海油的成長史是一部國內外優質產業資源的整合史。誕生之日，中國海油就通過國際合作引進資金和先進管理經驗，針對資金、技術和人才均不足的狀況，在國內淺海海域引入國外技術先進和管理先進的石油公司進行國際合作。在引進來的過程中，中國海油收集了120多種海上石油合同規范文本，形成了我國海洋石油勘探開發的標準范本，兼顧了各方的利益，提升了我國海洋石油開發的能力。在意識到LNG未來的戰略前景后，中國海油啟動了與澳大利亞相關能源公司的合作并通過國際并購掌控了相關戰略資源，參與美國頁巖油氣開發，不僅夯實了中國海油在海外的油氣產量和儲量，而且推動公司成長為擁有較大規模海外資產全球化能源公司。

第三，動態迭代的閉環管理。績優企業在戰略管理領域均采取了動態迭代的閉環管理，首先是構建了戰略制定、戰略實施、戰略考核、戰略修正的戰略閉環體系。這個閉環體系不是僵化的模板，績優企業更強調這個閉環的動態性和適時迭代。航天科技領導層特別強調戰略規劃對于經營和發展的引領導向作用。集團總部以經濟數據直報系統的推廣應用為基礎，及時掌握所屬全體法人單位的基本信息、各主業投入產出效益、貿易出入業務等情況，通過數據匯總制度、數據審核制度、統計數據責任制等制度，做好月度經濟運行監測、季度分析。在此基礎上，戰略規劃管理部門通常根據規劃目標完成情況、主要任務完成情況、各單位工作完成情況、市場環境與競爭態勢、存在問題原因分析及應對措施六個方面對五年規劃的執行情況進行評估總結，然后根據評估總結情況，對原規劃的具體計劃和策略進行相應的調整，形成年度滾動計劃，構建以五年總目標為頂層指導，“年度戰略研究成果”和“年度工作目標”滾動迭代、協同推進的閉環機制，確保了各項戰略規劃管理能夠符合形勢和任務的發展需要，切實有效地推進戰略規劃落地。