找到實現目標的路徑和方法

企業經營目標的本質

企業經營目標是指一家企業及其團隊想要達到的狀態、境況或標準。究其根本，有兩個關鍵詞不能被忽略：一個是“企業及其團隊”，另一個是“想要”。所以，不只是老板，管理團隊是否認可企業的目標也很重要，實現經營目標必須成為大家共同努力的內在動力及責任。很多企業之所以會出現難以超越指標的困境，往往都是因為忽略了這兩個關鍵詞。管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中寫道：“目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式管理。”他所說的自我控制，更多強調的是工作動機，也就是說，管理團隊必須承擔真正的責任，認可并努力實現企業經營目標。

超越指標

明白了企業經營目標是什么，那么企業怎樣才算超越指標了呢？僅僅是在一個經營周期結束后經過盤點，最終經營結果超過了目標就叫超越指標嗎？這只是一種表象。

在這一表象背后，團隊要通過對目標的確認、分析和思考，使實現經營目標成為“企業及其團隊”的內在動力及責任，并最終獲得遠超目標的結果。所以超越指標是指“超”在事前，管理者要在目標落地前，系統、深入地分析“在哪兒超，超多少，以及怎么超”。在執行動作結束后，即便由于種種狀況最終沒能達到目標，管理者也要知道哪里出了問題？原因是什么？怎么改正？從而為下一個經營周期超越指標提供依據、思路和方法。

所以超越指標強調的不僅是結果，更是過程，數字層面的超越固然重要，但更重要的是明白背后的邏輯。

衡量和評估企業是否實現了超越指標，需要看哪些維度？圖0-1為超越指標背后的邏輯：第一，企業要與所處行業的增長速度比較，觀察自己的增長速度是提高了還是降低了；第二，企業要和競爭對手比較，觀察在同一個經營周期內自己的增長速度是提高了還是降低了；第三，企業要分析最終成果是意外之喜還是必然之果，也就是說，企業不僅要得到結果，還要知道促成結果的真正原因是什么。一般來說，管理者能達到第三個維度，其實已經不錯了。如果再加一個維度，那就是看清業務的本質和邏輯，提前預測和判斷市場變化趨勢，從而制定合乎理性的目標。在實現目標的過程中，即使環境發生變化，企業也要確保目標達成，真正做到目標合理、達成可靠。

近幾年，中國家電行業面臨增長乏力、消費結構巨變的局面。一方面，支撐家電行業發展的各種紅利已耗盡，家電行業整體進入弱周期，從增量市場進入存量市場，消費端滲透率的提升已進入尾聲。另一方面，行業競爭激烈，各大家電企業不僅銷售增長困難，利潤水平更是“節節敗退”。

在這樣的行業發展背景下，家電企業能否超越指標呢？

我們先來看一家知名家電企業遇到的挑戰。這家知名家電企業各區域近些年在銷售上極度承壓，某區域一直虧損，在月度經營會上經常被點名。在這樣的背景下，該區域開始導入有關降本增效的方法和工具，目標是“扭虧為盈”。項目組在做完第一輪研討分析后，發現該區域之所以一直虧損，主要是因為其過于依賴過去的工作路徑。過去是增量市場時代，工作重點是爭奪增量市場、搶地盤。企業只要加大市場投入、強化銷售力量，總能實現增長；只要搶占市場的速度不比競爭對手慢，企業的業績結果一般就不會太難看。然而，這樣的方法在存量市場時代失靈了。于是項目組嘗試遵循超越指標背后的邏輯進行市場分析，并基于現狀進行盤點，最終得出該企業在存量市場時代獲勝的根本策略：比競爭對手更有效率，或聚焦局部增量市場。

經過一步步推演，項目組帶著分析結果和調整方案去找老板匯報：“如果我們延續之前的策略，那么接下來的幾個月，公司預計虧損XXX萬元。如果我們能有效實施調整方案，那么公司預計減少虧損XXX萬元?！?/p>

老板聽完項目組的分析，當即通過了這個區域的調整方案和計劃。于是該區域按照方案中的措施開展工作，當年10月開始實施，當月盈利，且當年12月底順利達成目標。

有的管理者會問，企業要想超越指標，是不是一定要額外增加資源，加派人手呢？對于這個問題，美國著名行為工程學專家、世界績效改進之父吉爾伯特教授的績效理論給了我很大的啟發。吉爾伯特重新對績效做出了定義，他認為績效就是有價值的成效與行為代價的比值，即績效＝有價值的成效/行為代價。

兼顧效能和效率

在上述公式中，“成效”是指企業的經營結果，比如收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。需要注意的是，“成效”一詞之前有一個定語——“有價值的”?！坝袃r值的成效”至少包含三個維度：客戶成效、組織成效、個人成效。同時，這三種成效是有優先順序的，客戶成效排第一，組織成效排第二，個人成效排第三。但作為一個個體，管理者在思考這個問題的時候，往往是從個人成效開始的。

同時值得注意的是，只有“成效”是不夠的，管理者需要兼顧企業的效能和效率。一個企業可能實現了利潤目標，但是有可能實現目標的過程是缺乏效率的?？冃У亩x中還包含作為分母的“行為代價”。行為代價指的是企業在實現目標過程中的資源投入，比如人力、物力、財力、時間等。

從績效的定義看，企業要兼顧效能和效率這兩個方面。一個企業可能具有較高的經營效率，但不一定能有效實現其經營目標，因為它生產的產品有可能是客戶不需要的。同時，一個企業即使成功實現了整體收入目標，但也有可能投入了過多的資源，這樣的企業是缺乏效率的。兼顧效能和效率，就是指將績效公式的比值提高，從改變分子和分母的角度出發進行衡量和評估。分子和分母發生了哪些變化就能讓績效提高呢？換句話說，提升績效的方式有幾種呢？答案是五種。

最簡單的兩種是分子和分母一個變化，一個不變化：分母不變，分子提高；或者分子不變，分母降低。另外三種是分子、分母都變化：分子、分母都提高，但企業必須保證分子提高的速度比分母快；分子、分母都降低，但企業必須保證分母降低的速度比分子快；最好的一種是，在分子提高的同時，分母降低。所以，吉爾伯特關于績效的定義告訴我們，超越指標的路徑不是單一的，這有五種可能。

成效代價比的高低，體現了管理水平的優劣

成效代價比反映了績效水平，但這里的成效代價比和我們通常提到的投入產出比有所不同。企業做任何事情都需要一定的投入，投入定下來之后，原則上如果沒有其他變化，產出也應該是一定的。但是，每個企業都希望用現有的投入實現更大的產出，如果沒有新的變量加入，那么這是不可能實現的。所以企業需要引入一個新的變量，這個變量就是降低做這件事情的代價。也就是說，管理者必須思考在企業資源不變的前提下，如何通過降低行為代價來讓成效最大化。

我曾做過一個調研，結果顯示90%以上的企業和個人都沒有完成現有資源配置下的一般目標。這意味著在提高分子的同時降低分母，存在著極大的可能性，讓分母降低靠的就是降低行為代價。我們常說“有錢花是幸福，會花錢才是水平”，同樣，管理者“有資源是幸福，能讓資源利用效率最大化才是水平”。

總之，投入產出比是財務概念，是關于經營效果的靜態指標，而成效代價比體現的是管理水平。如果管理者能在不加人、不加錢、不加資源的情況下提高有價值的成效，那么這才是真正幫助企業實現增長。