第1章
跳出問題看結(jié)果，洞察關(guān)鍵指標(biāo)

小心偽指標(biāo)

我有一個(gè)問題想問各位管理者，你們公司的各類指標(biāo)是從哪兒來的？有人說是拍胸脯得來的，有人說是拍腦袋得來的，還有人說是老板直接給的。

拍胸脯得來的指標(biāo)

經(jīng)常有管理者拍著胸脯說：“明年完成XX萬元業(yè)績絕對(duì)沒問題，這是我做的詳細(xì)分析。”

很多管理者為了證明自己所設(shè)定的指標(biāo)的科學(xué)性，會(huì)做很多分析和測算，但是這些分析和測算往往與管理者最終設(shè)定的指標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)。很多時(shí)候，管理者加班加點(diǎn)做的可行性分析和測算，其實(shí)都是無用功。管理者必須清楚地認(rèn)識(shí)到，自己設(shè)定的很多指標(biāo)其實(shí)都是經(jīng)不起細(xì)致推敲的，都可以叫作偽指標(biāo)。

拍腦袋得來的指標(biāo)

很多時(shí)候，管理者設(shè)定的指標(biāo)是憑經(jīng)驗(yàn)和直覺得來的。我們來看一個(gè)常見的案例。一家網(wǎng)約車公司為了提高打車量，打算舉辦一場發(fā)放優(yōu)惠券的促銷活動(dòng)，公司需要為活動(dòng)執(zhí)行者設(shè)置一個(gè)業(yè)績指標(biāo)。該公司管理層認(rèn)為，這個(gè)業(yè)績指標(biāo)理所當(dāng)然就是“客戶使用優(yōu)惠券的轉(zhuǎn)化率”。

由于經(jīng)費(fèi)有限，公司不可能向所有客戶發(fā)放優(yōu)惠券，所以活動(dòng)規(guī)定，此次只向目標(biāo)客戶進(jìn)行定向派發(fā)。業(yè)務(wù)部門的管理者經(jīng)過分析，認(rèn)為公司的客戶可以細(xì)分成四類，此次需要從中找到一類客戶列入考核指標(biāo)。這四類客戶分別是：

● 有打車需求且有私家車的客戶。

● 有打車需求但沒有私家車的客戶。

● 有打車需求且喜歡使用優(yōu)惠券的客戶。

● 有打車需求的其他客戶。

大多數(shù)管理者憑感覺選的是第三類客戶，但后來經(jīng)過項(xiàng)目組的測試，此次活動(dòng)的目標(biāo)客戶實(shí)際上是第一類客戶。

為什么第一類客戶使用優(yōu)惠券的轉(zhuǎn)化率會(huì)最高呢？因?yàn)榈谝活惪蛻魮碛兴郊臆嚕@類人群平時(shí)出行的第一選擇就是坐汽車，當(dāng)有用車需求的時(shí)候，其最有可能選擇打車，所以這類客戶的用券轉(zhuǎn)化率是最高的。

相反，管理者憑感覺選中的第三類客戶，其出行方式可能是坐公交車，可能是乘地鐵，也可能是騎自行車，還可能是走路，打車只是其中的一種選擇。在眾多出行方式中，這類客戶通常要多做一次決策，即要不要打車，從而放棄其他交通工具，之后他才會(huì)選擇使用優(yōu)惠券打車。項(xiàng)目組最終的測試結(jié)果如表1-1所示，第一類客戶的用券轉(zhuǎn)化率為10.3%，而第三類客戶的用券轉(zhuǎn)化率只有1.5%。最終，業(yè)務(wù)部門將第一類客戶的用券轉(zhuǎn)化率設(shè)定為這次促銷活動(dòng)的考核指標(biāo)。

通過這個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，管理者憑經(jīng)驗(yàn)和直覺所做的判斷不一定正確。但是在早些年，大家會(huì)覺得憑經(jīng)驗(yàn)和直覺做出的判斷特別準(zhǔn)。這是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的環(huán)境變化并不快，各種信息和數(shù)據(jù)不多，也不復(fù)雜。

走到今天，如果管理者仍然根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺來做決策，那么這會(huì)導(dǎo)致越來越多的跟管理者原先想象的不一樣的結(jié)果出現(xiàn)。所以，這種憑經(jīng)驗(yàn)、靠拍腦袋得出的指標(biāo)叫作偽指標(biāo)。

老板給的指標(biāo)

很多管理者都會(huì)抱怨老板給的指標(biāo)不切實(shí)際，高得離譜，那么這種指標(biāo)算不算偽指標(biāo)？我們先不急著下結(jié)論，先來看看管理者領(lǐng)到指標(biāo)后應(yīng)該怎么做？

首先，管理者不能不做任何功課就直接質(zhì)疑老板給的指標(biāo)的合理性。

其次，對(duì)于老板直接給的指標(biāo)，管理者不能不假思索地領(lǐng)回來就開干，這不叫執(zhí)行力強(qiáng)。因?yàn)檫@樣的管理者在向下布置任務(wù)和督促目標(biāo)落地的過程中，其實(shí)內(nèi)心會(huì)認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)根本完不成，至少?zèng)]有信心完成。這種沒有使制定者和執(zhí)行者形成共識(shí)，沒有讓執(zhí)行者建立信心，甚至讓執(zhí)行者內(nèi)心感到抵觸的指標(biāo)，即使是老板下達(dá)的，也是偽指標(biāo)。

員工完成指標(biāo)的信心來自哪里？來自管理者基于老板給定的指標(biāo)，進(jìn)一步對(duì)內(nèi)外部環(huán)境做出的科學(xué)分析，來自管理者對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的深刻洞察。大多數(shù)時(shí)候，管理者其實(shí)是不愿意煞費(fèi)苦心去做深入調(diào)研和分析的，他們要么一上來就提出疑問，要么不假思索地執(zhí)行。

為什么偽指標(biāo)會(huì)大行其道

管理者喜歡根據(jù)個(gè)人直覺和以往的經(jīng)驗(yàn)來設(shè)定指標(biāo)，一旦出現(xiàn)與自己已有認(rèn)知或想象不一致的指標(biāo)，其第一反應(yīng)就是質(zhì)疑它，甚至排斥它、否定它，而不愿意對(duì)指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，不愿意深刻洞察指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)邏輯，不愿意遵循固定的結(jié)構(gòu)和公式去做深入論證。這就是如今偽指標(biāo)在企業(yè)中大行其道的主要原因。

說到這里，我想問各位管理者一個(gè)生物學(xué)問題：人類是天生愛動(dòng)腦子，還是不愿意動(dòng)腦子呢？

答案很奇葩——其實(shí)我們中的絕大部分人都是不愿意動(dòng)腦子的，“怕動(dòng)腦子”這個(gè)特性從人類進(jìn)化的早期就形成了。

《人類簡史》這本書講到，人類在遠(yuǎn)古時(shí)期其實(shí)是一個(gè)特別弱小的種群，為了生存，遠(yuǎn)古時(shí)期的人類要不斷抵御猛獸侵襲和自然災(zāi)害，這些與自然界、生物界的斗爭都會(huì)消耗人類大量能量。而在遠(yuǎn)古時(shí)期，由于生產(chǎn)力水平低下，人類從外界獲取能量的手段和渠道都很匱乏，所以人類沒有多余的能量用于腦力思考，但是人類進(jìn)行腦力思考所消耗的能量又是巨大的。一個(gè)有趣的比喻是：人類只要進(jìn)行思考，腦袋上就相當(dāng)于點(diǎn)亮了一個(gè)20瓦的燈泡。

為了騰出更多的能量用于抵御洪水猛獸，以維持基本的生存，減少思考就成了人類減少能量消耗最直接有效的方式。于是人類在漫長的進(jìn)化過程中，本能上就不愿意進(jìn)行深度思考，而是愿意根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)或直覺做出判斷和決策。

這是人類進(jìn)化過程中一個(gè)客觀存在的現(xiàn)象，也是一個(gè)哲學(xué)悖論，因?yàn)槿祟愒谶M(jìn)入文明社會(huì)后，不得不需要不斷開發(fā)大腦。

從人類進(jìn)化的視角看，本能讓我們不愿意使用大腦，但是現(xiàn)代社會(huì)又要求我們處處使用大腦，這一違反人性的操作會(huì)讓人感到特別痛苦。所以為了擺脫痛苦、順應(yīng)人性，人類一有機(jī)會(huì)就愿意憑經(jīng)驗(yàn)和直覺做事，同時(shí)本能地質(zhì)疑和排斥那些與自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺不一致的事物。