- 新經營學
- (日)三谷宏治
- 5078字
- 2023-09-20 11:47:25
07 目標的分化：大眾、分眾與個體（福特、通用汽車）
福特的成功：過去，“目標”曾相當單純
在剛剛過去的20世紀，即便發生了歷史性的產業革命，商業也沒有多復雜，甚至相當單純。
大體上來說，那個時候的商業項目需要伺候（瞄準）的目標客戶基本上只有一種，需要提供的價值也都是些基本的、單純的東西。
一句話，那是一個所謂“大量生產、大量消費”的時代。
1885年，劃時代的商品“燃油汽車”誕生于歐洲。彼時，在大多數人眼里，汽車還是一個稀罕物。可以想見那時的汽車價格得有多貴，基本上只有少數家境富裕的上流階層的人才能購買。
然后，一個神奇的人物做了一件神奇的事，一舉顛覆了汽車的世界，改寫了汽車的歷史。
這是一個美國人，名叫亨利·福特。
1908年，這位汽車業的大亨在美國推出了著名的T型車（圖022），史無前例地讓汽車變得“結實（耐用）又廉價”。由此，汽車走進千家萬戶，整個世界也因此而改變。
那么，福特到底是怎么做到這一點的呢？
簡單，兩個關鍵詞：一是“分工”，二是“流水線”。通過這兩個要素的賦能，汽車生產成本大幅降低，降到了從前的幾分之一。
那么，福特瞄準的客戶都是哪些人呢？
他們是當時的所謂“富裕的普通人”。在那個年代，美國的總人口已經接近一億，是50年前的3倍之多（這就意味著，在這50年間，美國的經濟迅猛發展，已經逐漸形成了比較穩定、成熟的中產階級，即“富裕的普通人”或“富裕的大眾”）。
具體地說，這些“富裕的普通人”就在福特公司內部，就是工廠中的藍領工人——他們在工廠里上班，掙得不低的薪金，然后購買汽車，并在郊外買地蓋別墅，每天開車上下班。
福特公司如此，其他公司亦如此。彼時的美國社會，大量的藍領工人已具備了一定的消費能力，使自己既能擔當生產者，也能勝任消費者的角色，由此一躍成為社會的主力軍。
顯然，與那些富商巨賈和上流階層的人不同，這些“富裕的普通人”所追求的“價值”只有兩點：一是“耐用”，二是“實惠（廉價）”。
福特慧眼獨具，比其他人更早地看穿了這一點，因此他堅決貫徹了T型車的理念（耐用且廉價）。他毫不猶豫地將所有資源投入其中，源源不斷地將無數高度同質化的T型車送出工廠，送進市場。
圖022｜福特與T型車
這一招果然好使。僅僅19年間，福特T型車的產銷量便累計超過1500萬輛（不要忘了，這是近100年前的業績）！
以現在的價格計算，假設一輛車的平均售價為300萬日元，那么當年T型車的累計銷售額竟能達到空前的45萬億日元！
這是個什么概念！
顯然，這種輝煌業績僅僅用“暢銷”來形容已經不夠了，說得更準確一點，應該是“奇跡”。
通用汽車的逆襲：阿爾弗雷德·斯隆將市場目標一分為五
在市場主導權和引領市場風潮方面落后福特公司一步的另一個美國汽車業老牌巨頭——通用汽車公司，卻在悄悄醞釀著一場逆襲。
這家公司的管理團隊彼時已深刻地意識到了“福特模式”的一個明顯弊端，或者說局限性。他們認為，盡管“富裕的普通人”已在美國遍地開花，卻絕非鐵板一塊。恰恰相反，這樣的中產階級人數越多，便越趨向于價值分化、需求分化，而這種不為人察覺的變化遲早會大大影響整個汽車業的運作結構及發展前景。于是，他們快速采取了行動。
通用汽車不斷地擴大品牌的數量和規模，并一再收購較小的汽車公司，壯大自己的生產和經營體制。最后，通用汽車為不同的顧客群體提供的汽車品牌被定為5個。例如，針對以年輕人為主的消費群體，通用汽車推出了物美價廉的“雪佛蘭”系列；以中老年富裕階層為主要目標，推出了外形厚實、價格偏高的“凱迪拉克”品牌。
1920年就任通用汽車公司董事長的傳奇人物阿爾弗雷德·斯隆，毫不猶豫地將“任何預算、任何目的皆為可能（意味著不放棄任何市場機會）”定為公司的經營理念。通用汽車不吝成本，不惜代價，不斷地向市場推出新車型、新產品。與此同時，他們在促銷手段方面也做了大量創新，形成了一套獨具特色且完整的“市場營銷組合拳”。其中一個典型的例子就是“貸款購車”。
顯然，為興趣愛好截然不同的五類顧客提供產品與服務，且要確保“有的放矢”“精準施策”，絕非一件容易的事，需要用到各種不同的資源與能力。（圖023）
為達此目的，通用汽車對自身的組織架構進行了大膽的改革。比如說，將公司本部與一線營業部門拆分，組建了6家不同的公司，1家母公司，5家子公司。而5家子公司則分別對應通用汽車最終確定下來的5個不同的品牌。
在該體制下，各子公司只需負責一種產品即可，因此可以集中所有精力和優勢資源重點攻關，高效運作。
具體地說，各子公司擁有如下職權：產品的開發與生產、產品的銷售、資本的運作。換言之，每家公司的經營活動幾乎是完全自由的，不受總公司的約束。
當然，正因如此，經營的風險也會相應增加，意味著一旦經營失敗，后果會相當嚴重。為解決這個問題，通用汽車的母公司決定將兩方面的權利牢牢地掌握在自己手中：其一，會計權（意味著預算、審計、考核等權利）；其二，市場（顧客）信息所有權（意味著子公司不可濫用這些信息）。
由此，通用汽車的組織架構改革圓滿完成。其組織架構按照經營學的理論來說，通常被稱為“事業部制”。
圖023｜福特公司和通用汽車公司的商業模式比較（目標鎖定和組織戰略）
這項改革極大地賦能了通用汽車，使其實力大增，在殘酷的市場競爭中取得了極大的成功。
由于成功地將逐漸分化的美國消費者盡收囊中，通用汽車在市場中形成了“大而全、小而全”的局面，這就意味著它幾乎包攬了整個市場。
特別是20世紀30年代美國經歷了史無前例的黑暗時期，也就是著名的“大蕭條”。在無數同行企業紛紛關門倒閉的大環境中，通用汽車卻一枝獨秀，波瀾不驚地涉過險灘，相對順利地度過了那段艱難的歲月。
而福特公司卻沒有這么走運，過于依賴T型車，過于依賴“富裕的普通人”，使它走上了孤獨、凄涼的下坡路。
“市場細分化”的極致：做到“一對一”的程度
二戰后，隨著報紙、廣播、電視等媒體的大規模普及，大眾化的商業廣告迎來一個爆發期。其結果就是，直至20世紀70年代，以普羅大眾為目標的經營活動再次占了上風，大多數企業都致力于此。
然而，以特定領域為目標的“市場細分化”理念重拾風頭，是20世紀70年代到80年代的事了。
對日本來說，一個標志性的事件發生在1985年。那一年，廣告業巨頭博報堂發表了著名評論，即“日本的消費者群體已然與大眾化無緣，逐漸顯露出分眾化趨勢”。
此說一出，立即在企業界引發強烈共鳴。只可惜，許多日企盡管一再嘗試“多品種小批量”的生產模式，卻沮喪地發現，該模式的成功遠非想象得那般容易。
然而，進入20世紀90年代之后，一個重要轉機出現了——關于“市場細分化”的終極概念誕生，這就是著名的“一對一”理念。
在The One to One Future[1]這本書中，著名管理大師唐·佩珀斯闡述了自己對營銷學的理解。他認為，每一個顧客都是活生生的人，都擁有截然不同的特征與個性，因此必須區別對待，必須精準營銷，否則將是絕對低效甚或無效的營銷，浪費了大把的銀兩、資源和精力，實在是得不償失。
他還認為，“一對一”不僅是必須的，而且是可行的。只要思路對，運作得當，任何企業、任何營銷人員均可上手，不存在明顯的剛性門檻。
事實上，規模越小、資源越少的項目或企業，反而更適合實行“一對一”模式，甚至不夸張地說，常常只能實行“一對一”模式。除此之外，別無他法。
偏遠郊區的小賣鋪或者居酒屋就是典型的例子。
這些小店為了生存，需要記住每一個顧客的喜好、購買習慣，然后再因人施策，根據每一個顧客的不同特質、不同需求，決定如何進貨以及怎樣銷售。
采用這樣的操作模式，可以減少浪費，而且利潤率也相當不錯。這里所說的浪費，不只是金錢的花費，還包括時間、精力和其他資源的無謂消耗。
只可惜，這種好日子并未持續太久。有一天，“天敵”出現，瞬間壓垮了無數小賣鋪和居酒屋。
這個“天敵”，就是大型連鎖超市和折扣店。
這些大公司有規模與價格（低價）優勢，因此所具有的競爭力是壓倒性的。只要它們入局，別家就必將出局。
盡管那些小賣鋪和居酒屋悉數出局，唐·佩珀斯卻堅持認為，這些可憐的小店曾經做的事情是正確的。
換言之，即便是大型連鎖店，依然可以采取“市場細分化”營銷戰略。
這件事絕對可行。前提是，要將其整理歸納，使其成為一個功能完整的體系化的東西。
具體操作如下：
總之，這里的關鍵詞是“IT”。隨著IT技術的發展，大數據的收集與運用將成為可能。這是當今時代商業領域所發生的最大的賦能事件，堪稱“革命性”的事件。
由此，在“目標設定”這件事上，便真的可以做到“將細分化的尺度歸一”，進行“一對一”營銷。
20世紀90年代橫空出世并迅速普及的互聯網，給世界上所有的商業活動插上了翅膀。由此，項目經營，也就是“做生意”這件事可以輕易地跨越地域、時空，經營者可以輕松地來到每一個人的身邊，使其變成項目的客戶。
制造商的世界：當“目標”真實地分解為成千上萬個
然而，“一對一”這件事依然是“說來容易做來難”。
針對每一個顧客生產、銷售不同的產品，從來都不是一項容易的工作。但是，隨著互聯網技術的突飛猛進，這一點現在也有了變化。
深刻揭示了網絡時代的營銷方式和賺錢方法的著名暢銷書《長尾理論》《免費：商業的未來》的作者，美國《連線》雜志前任主編克里斯·安德森（圖024），已將他的戰場從網絡世界轉移到了現實世界——制造業的世界。
2012年11月，辭去《連線》雜志主編一職的安德森開始專注于一家公司的業務。這家公司就是他本人于2009年設立的3D Robotics公司。該公司的業務目前聚焦于無人機領域。
在寫于2012年的《創客》一書中，安德森提出了“物質將是下一個信息符號”的主張。意思就是，與大量的信息（符號）在電腦、智能手機與互聯網的世界中自由流動一樣，具備物理特征的物質也將能夠在一個廣闊的世界（體系）中自由流動、自由組合，從而不斷產生（被制造出）無數的新物質。這一天遲早會到來。
換言之，曾經在“軟件”世界里發生的事，同樣會發生在“硬件”世界。
互聯網將信息共享的門檻降低到幾乎接近零的程度，并由此徹底改變了虛擬（信息）世界。但是，真實存在的世界，即物理世界中的“物質”，其數量絕不比虛擬世界中的“信息”的數量少，而且還在不斷增長，正如虛擬世界里的信息一樣。而這個龐大的、不斷膨脹的物質世界，正由于“變革四神器（3D打印、3D掃描、激光切割、計算機數控）”的出現，醞釀著一場無聲的變化。
只要有了這4種神器，產品開發便能在瞬間來到“試制”階段。只要有了試制樣品，改良調整作業也將異常順遂，在云端募集項目資金也會變得極其容易。擁有這種機器架構的半導體制造商（FAB），全世界現在已經有數千家之多。
正如安德森所說，“生產量只需達到一萬個，這樣的細分市場將如雨后春筍般出現，其數量將是一個天文數字”，“這種局面，正是大家一再提到的所謂第三次產業革命”。
圖024｜克里斯·安德森及其3本著作
他將其稱為一場真正的“制造者盛宴”。
迄今為止，對制造業來說，“數萬乃至數十萬個”的生產量早已是一種常識，即大家熟知的所謂“大機器、大規模生產模式”。
這是由制造業特有的性質決定的。也就是說，研制新產品的時候，需要通過大量的手工作業，不斷地打磨，不斷地完善，然后做出最終的試制樣品。樣品出來了，還要根據樣品做模具，根據模具設計、調整、完善生產線，并提前預備出足夠的生產資料。生產正式開始后，還要不斷地調整產品設計及生產線的效率，以努力提高產品的合格率……
如此浩繁的過程，沒有足夠的產量做支撐，是完全無法想象的，根本不合算。
但是，所有這一切，正醞釀著一場變化乃至革命。
以3D打印、FAB為代表的一系列嶄新的、革命性的賦能工具與渠道的出現，將物理世界的“制造目標”的存在方式徹底改變了。
由此，整個商業的世界也必然會煥然一新。營商的目標，將從20世紀的“大眾化”“細分化”，逐漸演變成21世紀的“個性化”“唯一化”，也就是所謂的“一對一”模式。（圖025）
當然，這件事情不能一概而論。事實上，別說21世紀，即便到了下個世紀或下下個世紀，“因地制宜”“就事論事”也是說得通的。換言之，即便到了“一對一”時代，也并不意味著所有的商業項目都適合“一對一”模式。“細分”這個東西具體需要做到多大的尺度，甚至是否需要“細分”，還是要根據不同的項目、不同的商品，做出不同的判斷。絕不能簡單地“一刀切”。
不過，即便如此，對21世紀的經營者來說，還是有一個令人頭疼的現象發生。這就是項目“目標的復數化和復雜化”。
圖025｜制造商“大遷移”
注釋：
[1]中文譯本名為《一對一未來》。——譯者注