面對沖突，保持中立

首先，管理者要認(rèn)識(shí)到，在組織中，沖突是由于集體與個(gè)人的目標(biāo)、價(jià)值觀等不能協(xié)調(diào)一致而引發(fā)的，是無法避免的。如果一個(gè)組織中的所有成員對每一件事都表示附和或同意，那么這樣的組織也是缺乏活力的。

管理者面對沖突的態(tài)度最好從以下3種方式中進(jìn)行選擇：

1.管理者要明白，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生沖突是一種不利因素。如果不加制約，任由沖突發(fā)展，會(huì)對組織本身產(chǎn)生消極的影響，甚至可能會(huì)給企業(yè)帶來極大的傷害。所以，應(yīng)當(dāng)避免沖突的發(fā)生，將可能發(fā)生的沖突消滅在萌芽狀態(tài)。

2.企業(yè)的管理者面對沖突時(shí)應(yīng)當(dāng)采取接納的態(tài)度，要認(rèn)清沖突存在的合理性，要明白沖突是人際關(guān)系中不可避免的現(xiàn)象，并且能夠巧妙地將沖突進(jìn)行轉(zhuǎn)化，將不利的沖突轉(zhuǎn)化成可以給企業(yè)帶來利益的契機(jī)。

3.由于現(xiàn)代企業(yè)的管理體制已經(jīng)日趨完善，因此，沖突發(fā)展成為暴力的情況已經(jīng)大大減少。人際關(guān)系理論已接納沖突，并且鼓勵(lì)良性的沖突。管理者應(yīng)當(dāng)從過分融洽、和平、安寧的組織氣氛中察覺到對企業(yè)不利的因素。因?yàn)檫@種狀態(tài)會(huì)導(dǎo)致組織反應(yīng)遲鈍，對變革持消極的態(tài)度，最終會(huì)使企業(yè)失去活力，在日益激烈的市場競爭中被淘汰。因此，管理者應(yīng)當(dāng)對良性的沖突持鼓勵(lì)的態(tài)度，使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持旺盛的生命力。

◎案例

薛亮是某公司的部門主管，他與部門里的員工小劉是鐵哥們兒，下班后經(jīng)常一起喝酒。小劉跟部門里的另一名員工小黃不和，因?yàn)楣ぷ魃系氖虑榻?jīng)常發(fā)生爭執(zhí)。起初，薛亮還盡量保持中立的態(tài)度，設(shè)法調(diào)和兩個(gè)人的矛盾沖突。但隨著小劉跟小黃矛盾的升級，薛亮的態(tài)度開始發(fā)生改變。

薛亮在內(nèi)心里認(rèn)為，小黃表面上是針對小劉，但實(shí)質(zhì)上是針對自己，他處處跟小劉針鋒相對，其實(shí)是在間接地挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。一次，這兩個(gè)下屬因?yàn)橐环萦?jì)劃書再次爭吵起來，薛亮態(tài)度鮮明地支持小劉，對小黃進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評。從那以后，只要兩個(gè)人發(fā)生沖突，薛亮總是站在小劉一邊，即便小劉的觀點(diǎn)并不客觀，他也是袒護(hù)自己的哥們兒。小黃看到這種局面，心灰意冷地離開了公司。

◎點(diǎn)評

作為管理者，不能對企業(yè)中員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生的摩擦和沖突置之不理，但應(yīng)當(dāng)適時(shí)地保持中立、沉默，這樣便會(huì)產(chǎn)生“此地?zé)o聲勝有聲”的效果。千萬不要盲目地做出決斷，不能顯示出你對哪一方的偏袒。保持一個(gè)公正、中立的立場，針對引起雙方?jīng)_突的因素，要客觀地進(jìn)行解決。

在處理員工之間的矛盾時(shí)，保持中立并不是讓你在矛盾中充當(dāng)和事佬的角色，或者干脆對他們之間的矛盾視而不見，任憑事態(tài)發(fā)展。管理者的中立立場應(yīng)當(dāng)具有建設(shè)性，要有助于矛盾的化解與問題的解決。