1.1.3 運(yùn)營(yíng)思維

所有HR都應(yīng)該清楚，只有與公司的最高決策者直接對(duì)話(huà)和交流，才是真正在探討人力資源發(fā)展計(jì)劃及思路。最高決策者的想法往往會(huì)對(duì)人力資源管理工作的開(kāi)展帶來(lái)極其深遠(yuǎn)的影響，有時(shí)甚至可以決定其方向。

除此之外，HR應(yīng)該思考這樣的問(wèn)題：既然公司請(qǐng)我們負(fù)責(zé)人力資源管理，為什么我們不能以專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技能去推進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理呢？其實(shí)該問(wèn)題的核心就是HR欠缺人力資源管理的運(yùn)營(yíng)思維。如今，在HR的工作中，運(yùn)營(yíng)思維的應(yīng)用已經(jīng)越來(lái)越普遍。

1.運(yùn)營(yíng)思維在招聘中的應(yīng)用

每個(gè)HR都希望為公司招聘合適的員工，但又不得不面臨一些問(wèn)題。例如，找不到高質(zhì)量的簡(jiǎn)歷；優(yōu)秀的候選人在等待面試的過(guò)程中被其他公司招聘；關(guān)鍵崗位的面試周期過(guò)長(zhǎng)，候選人沒(méi)有耐心等待；候選人通過(guò)面試，但遲遲不到崗等。

HR要想解決這些問(wèn)題，就要培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)思維，通過(guò)對(duì)招聘數(shù)據(jù)進(jìn)行分析提高招聘效率。具體到實(shí)際操作上，HR可以從以下四個(gè)維度分析招聘數(shù)據(jù)：關(guān)鍵績(jī)效、招聘過(guò)程、渠道效果、招聘成本。每個(gè)維度都有相應(yīng)的指標(biāo)和計(jì)算方式，如表1-1所示。

在分析招聘數(shù)據(jù)時(shí)，HR應(yīng)該遵循以下三個(gè)步驟。

第一個(gè)步驟：觀察招聘數(shù)據(jù)的走勢(shì)，據(jù)此設(shè)置招聘目標(biāo)。

第二個(gè)步驟：通過(guò)招聘數(shù)據(jù)了解招聘過(guò)程中的問(wèn)題，了解問(wèn)題的根源在哪里，有針對(duì)性地提出解決方案。

第三個(gè)步驟：根據(jù)招聘數(shù)據(jù)調(diào)整招聘工作。

HR可以通過(guò)招聘數(shù)據(jù)分析招聘的淡旺季，也可以結(jié)合公司的目標(biāo)制定招聘策略。例如，如果公司的目標(biāo)是優(yōu)化關(guān)鍵績(jī)效，那么HR要從價(jià)值鏈入手，提高每個(gè)環(huán)節(jié)的效率；如果公司的目標(biāo)是控制招聘成本，那么HR就要分析招聘預(yù)算，找出可以實(shí)現(xiàn)低成本招聘的渠道。

2.運(yùn)營(yíng)思維在培訓(xùn)中的應(yīng)用

既然是運(yùn)營(yíng)思維，那么就要包括運(yùn)營(yíng)的三大要素，即產(chǎn)品、人、渠道。將這三大要素轉(zhuǎn)化到培訓(xùn)上就是內(nèi)容、人員、渠道。

1）內(nèi)容

培訓(xùn)的內(nèi)容要從定位和包裝兩個(gè)維度考慮。只有定位準(zhǔn)確，培訓(xùn)才不會(huì)走偏。HR在選擇培訓(xùn)的定位時(shí)，要考慮如何覆蓋核心目標(biāo)、不同領(lǐng)域及不同人員的需求。當(dāng)公司擁有各種各樣的課程，但大多數(shù)都不吸引人時(shí)，HR就需要對(duì)課程進(jìn)行包裝。

當(dāng)然，這不是說(shuō)所有課程都必須走高端路線(xiàn)，很多基礎(chǔ)課程還是應(yīng)該接地氣一些。此外，如何將課程做得有趣也非常關(guān)鍵。總之，無(wú)論是滿(mǎn)足需求，還是實(shí)現(xiàn)課程的差異化，都需要HR費(fèi)一番心思。

2）人員

人員要從定位和階段兩個(gè)維度考慮。定位包含三大側(cè)重點(diǎn)，即主體、客體及中間的運(yùn)營(yíng)者。主體是接受培訓(xùn)的員工，客體是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的培訓(xùn)師，中間的運(yùn)營(yíng)者是HR。作為中間的運(yùn)營(yíng)者，HR不應(yīng)該把自己定位在管理上，管理是“管控”，運(yùn)營(yíng)是“推廣”，角度不同，帶來(lái)的效果也不同。此外，在培訓(xùn)時(shí)，不同階段的工作重心是不同的。

① 引入階段要引起員工的興趣，擴(kuò)大傳播面，還要挖掘有潛力的培訓(xùn)師。

② 留存階段要做好員工的留存，保證課程的總量和質(zhì)量。

③ 退出階段要將不合格的員工淘汰，該階段和薪酬、員工關(guān)系掛鉤。同時(shí)，HR也要對(duì)培訓(xùn)師進(jìn)行考核，淘汰不合適的培訓(xùn)師，保證師資隊(duì)伍的質(zhì)量。

④ 流失階段則是一種補(bǔ)充，在后期運(yùn)營(yíng)乏力的情況下，HR要想辦法提高員工的參與率，保證培訓(xùn)的整體效果。

3）渠道

渠道要從渠道開(kāi)拓和渠道組合兩個(gè)維度考慮。常見(jiàn)的渠道有外部渠道和內(nèi)部渠道。外部渠道是招聘專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)師為員工提供培訓(xùn)；內(nèi)部渠道是強(qiáng)化公司的師資隊(duì)伍，將培訓(xùn)交給有經(jīng)驗(yàn)的老員工負(fù)責(zé)。渠道組合是擴(kuò)大宣傳范圍，讓培訓(xùn)內(nèi)容傳入每位員工的耳朵里。宣傳欄公告、工作群公告等都是冷啟動(dòng)渠道，這些渠道覆蓋面廣，但起不到“爆炸”的效果。為了引起員工的關(guān)注，除了冷啟動(dòng)渠道，還需要品牌渠道，如緊跟熱點(diǎn)話(huà)題、制造話(huà)題效應(yīng)。

3.運(yùn)營(yíng)思維在離職中的應(yīng)用

蓋洛普認(rèn)為75%的離職是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)而非公司。按照這個(gè)觀點(diǎn)，離職似乎與HR沒(méi)有關(guān)系，但事實(shí)并非如此。在人力資源管理領(lǐng)域中，流傳著一個(gè)定律——“232離職定律”，即如果員工在入職兩周內(nèi)、三個(gè)月試用期內(nèi)，或者兩年內(nèi)離職，則責(zé)任在HR身上。

為了降低離職率，HR應(yīng)該掌握衡量離職率的指標(biāo)，包括員工自愿流失率、關(guān)鍵職位員工自愿流失率、高潛質(zhì)員工自愿流失率、高績(jī)效員工自愿流失率、管理者留存率、新員工留存率、員工退休率、流失率與留存率之比、員工流失成本等。

當(dāng)然，HR也可以用上述指標(biāo)判斷自己的工作是否做到位了。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)員工離職會(huì)讓大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的念頭。換言之，如果離職率為10%，那么可能有30%的員工想跳槽；如果離職率為20%，那么可能有60%的員工想跳槽。

試想，如果員工總是想著跳槽而忽視本職工作，那么會(huì)給公司造成多大的損失？要想避免損失，將自己的工作做到位，HR就應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)“進(jìn)出有序、人才輩出”的環(huán)境。

HR在掌握了運(yùn)營(yíng)思維后，就可以正常開(kāi)展人力資源管理工作了。但對(duì)HR來(lái)說(shuō)，還有一項(xiàng)能力是必須要具備的，那就是策劃能力。一個(gè)優(yōu)秀的HR應(yīng)該知道，運(yùn)營(yíng)思維的重點(diǎn)不是管理，而是策劃，策劃的宗旨是如何讓制度“活”起來(lái)，并被員工接受和認(rèn)可。