2.1.1 公司運營視角

人力資源規劃需要HR具備大局觀，從公司運營視角考慮問題。也正是因為如此，很多HR都發出過這樣的感慨：“我的工作和運營一家公司無異。”之前，一談到人力資源規劃，大多數HR會想到招聘、培訓、績效、薪酬、文化等方面，他們也會根據這些方面開展工作。

在這種比較單一的工作模式下，HR很難將人力資源規劃的價值發揮出來，也很難被業務部門和管理者認可。以招聘為例，我們發現很多HR都會把大部分時間用在招聘上，積極解決業務部門的用人問題，但招聘的質量一直比較低，以至于找不到合適的人才。

為什么HR的招聘會“吃力不討好”？就是因為他們不具備公司運營視角。具備公司運營視角的HR會重視“招聘前端”，即充分了解公司的愿景、使命、價值觀，并據此確定公司的運營戰略，分析公司需要的“關鍵能力”，并基于“關鍵能力”繪制人才畫像。

有了人才畫像，HR才能找到合適的人才。圖2-1是適合電競公司使用的人才畫像，HR不妨以此為參考，繪制屬于自己公司的人才畫像。

如果HR不知道公司需要的“關鍵能力”是什么，那么不僅會影響招聘，也會影響培訓、薪酬等方面的工作。例如，假設HR沒有提前了解公司的運營戰略，也不知道公司的生命周期和發展階段，怎么會設計出適合公司的績效指標呢？

既然公司運營視角如此重要，那么HR應該如何培養這個視角呢？首先，人力資源規劃的升級要求HR盡自己所能做好運營管理，具體可以參照圖2-2所示的流程進行操作。

（1）運營陳述：HR要了解公司的定位和業務使命。

（2）外部環境分析：HR要了解公司的發展機會和所面對的威脅及挑戰。

（3）內部環境分析：HR應該對公司的資源、競爭能力、文化和決策者的風格進行客觀評估，找出競爭對手的優勢和劣勢。

（4）目標制定：基于公司的定位和內外部環境分析，HR要為公司和業務部門制定具體的目標，如利潤率、銷售增長額、市場份額增長率等。

（5）戰略制定：HR要輔助制定公司的總體戰略和運營戰略，了解公司欲向何處發展。戰略制定要解決下列幾個問題：員工如何完成目標、公司如何打敗競爭對手、公司如何獲取持續的競爭優勢、如何提高公司的市場地位。

（6）運營計劃和執行方案：HR在了解了公司的戰略后，要將戰略轉化為具體的執行方案。這需要HR在運營預算、運營組合和資源分配上做決策。

（7）反饋和控制：HR要對執行方案進行監督，評估運營管理的效果，并通過市場信息的反饋不斷對戰略和運營計劃進行調整，以便公司更有效地參與競爭。

其次，HR可以采用運營三角模型，包括運營發展、人才發展、組織發展，如圖2-3所示。

（1）運營發展。對HR來說，將運營與人力資源規劃分離是大忌，這樣會影響公司的發展和員工創造性的發揮。假設小王是一家公司的HR，那么他在做人力資源規劃前必須充分了解公司的運營現狀，具體可以從以下兩個方面入手。

① 運營模式：公司所處的行業是什么、行業的核心業務是什么、公司提供的產品或服務是什么、公司的目標群體是誰、用戶的需求是什么、公司采取什么方式滿足用戶的需求、公司采用何種盈利模式、公司的核心競爭力是什么、什么使公司同競爭對手區別開來。

② 外部信息分析：影響公司的外部環境有哪些、公司有哪些可利用的市場機會、公司有哪些要預防的威脅和挑戰、宏觀經濟形勢對公司有何正面或負面影響、技術改造和技術創新給公司帶來什么樣的機遇。

（2）人才發展。人才發展以實現運營戰略為前提，HR要做好人才的選、育、用、留等全生命周期管理，根據人才畫像招聘人才，盤點現有崗位的員工。這樣可以保證每個崗位都有合適的人才負責，進而促進運營戰略的實現。

（3）組織發展。組織發展有三個目的：敏捷響應員工需求和行業變化；將優秀員工的能力下沉到公司，增強公司的競爭優勢；實現團隊協同，讓個體的力量變成團隊的力量。HR以這三個目的為工作主線，可以更好地實現人力資源規劃的價值。

HR做的所有人力資源規劃都應該以公司運營為導向，這樣既可以保證其做正確的事，也可以幫助其正確地做好這些事。簡單地講，公司運營視角要求HR有計劃地揚長避短、趨利避害，為公司創造更多的效益。