前言
Preface
全球消費品巨頭的死亡預言

仔細算來，我從事消費品行業投資已經十年有余。

大學畢業后，我的第一份工作是在投資銀行，后來發現做一級私募股權投資對我來說更具挑戰，便在2010年加入天圖投資（簡稱：天圖），就是曾投資（投資入股）周黑鴨、百果園、奈雪的茶、鮑師傅等品牌的天圖，而天圖也是國內最早從事股權投資的專業機構之一。

2012年，天圖團隊在年會上對公司的歷史項目做了深度復盤。在對歷史數據進行分析和理性判斷后，天圖認為投資消費品領域是自身強項，也愿意在這個方向上繼續努力，便確定了消費品領域的投資方向。此后，包括我在內的公司所有人都在這個領域內進行著持續深耕并探索搭建投資理論框架。

天圖對消費品公司的定義為：在C端（終端消費者）有品牌露出，主要由品牌驅動而非技術驅動的公司。

“定位”是天圖的投資理論核心。天圖認為消費品可以通過品類占據消費者心智，因為在交易行為發生前，絕大多數用戶的購買決策是受品牌驅動的。所有消費品從出現到真正成為一個品牌的路徑大體上是一致的，品牌存在的一個重要價值是降低消費者的決策成本、提高消費者的決策效率。

1.消費品巨頭，尚能飯否

聚焦消費品投資這十年多時間里，我觀察到寶潔、聯合利華、瑪氏等消費品巨頭從以前的所向披靡到現在的有些經營無措，甚至在近些年，行業內還出現了消費品巨頭將遭“團滅”這樣的說法。

為此，我簡單梳理出了當前這些消費品巨頭的一些基本面狀況，見下表。

然而近五年，消費升級口號被喊得響亮，一批又一批新的消費品牌橫空出世，卻如彗星閃耀片刻，又歸于“沉寂”。

當下，整個消費品行業中的新老玩家，集體游入深水區。

過去，品牌觸達消費者的渠道很單一，通過不斷加大媒體渠道投放和線下經銷商鋪貨的力度，品牌就能“活”得很好，同時還能阻擋住新入局者的腳步，行業競爭格局很早就能確立，并長期保持穩定。寶潔、聯合利華這些消費品巨頭無不是采用如此做法，它們也因此在很長時間里所向披靡。

如今，消費者的信息獲取渠道非常分散，大眾對品牌的喜好也更加趨向“人以群分”。因此，以往的做法也不再那么奏效了。相應地，我們也看到一些在消費品巨頭所向披靡的時代難以存活的小眾品牌開始崛起，比如乳制品行業中的樂純（后來被可口可樂收購）和簡愛、白酒行業中的江小白、飲料行業中的二廠汽水等。

同時，隨著大型電商平臺和垂直電商平臺的出現，線下渠道不斷分化，產品的到達渠道更加多樣，企業觸達消費者的渠道越來越豐富，常會出現單一品類里多個品牌“一擁而上”的現象，新品牌層出不窮。

不同品牌方擁有不同的資源且使用資源的能力不同，競爭方式比以前更加多樣，市場對品牌方的能力要求也更加復雜。以至于新生代消費品牌想要做大就要面臨重重挑戰，還得隨時提防被更年輕的品牌后發趕超。

這樣的市場現狀，引出兩個問題：第一，老牌消費品巨頭真的會消亡、會被取代嗎？這些巨頭們還能找到新機會，繼續所向披靡嗎？第二，自2000年以來，消費品牌層出不窮，但成長為巨頭者寥寥無幾，對于它們來說，做大的機會和辦法到底在哪兒呢？

2.巨頭究竟將被什么打敗

關于這個問題，我先不給出自己的答案，而是拋出另一個問題：截至2020年，沃爾瑪和可口可樂這兩家企業分別有多少年歷史？

答案是：沃爾瑪1962年成立，有58年歷史，目前市值3000億美元；而可口可樂誕生于1886年，擁有134年歷史，目前市值2000億美元。

如今，正值“壯年”的沃爾瑪，生存空間正被電商平臺進一步擠壓；而“期頤之年”的可口可樂，雖然在市場上總能聽到對其的唱衰之聲，它的基本面仍是平穩的。

中國的零售渠道變化則更為迅猛，然而茅臺的市值卻一直在上漲。

可以這么說，在消費品領域，如果能找到一個好產品，并且經營好它，持續一百年的時間也是完全有可能的。

讓我們簡單回顧一下寶潔的發展史，你會有更直觀的感受，這是個頗為典型的案例——全球的消費品巨頭無不是找到了一個獨特產品切入市場，慢慢做大后，開始通過并購擴張，并使用同一套打法運營多個品牌，從而成長為巨頭。

說起來，寶潔和聯合利華都是被肥皂成就的公司。《經濟學人》雜志索性寫道：

“如果說在20世紀末期推動商業發展的強大動力是計算機和通信的話，在19世紀末期則是清潔和石碳酸皂。這100年，人們見證了從一個為保持清潔而出現的大市場到一個為保持聯系而出現的大市場的發展過程。”

寶潔誕生于1837年的美國辛辛那提，靠賣肥皂和蠟燭起家。聯合利華的兩個前身則分別誕生于1872年的荷蘭與1884年的英格蘭，前者生產人造黃油，后者生產香皂，二者于1929年合并。

1879年，寶潔開發出一款顏色潔白、成本可控的香皂，定名象牙。后又研發出30余種不同類型的肥皂，并批量投產。20世紀20年代，愛迪生發明的電燈已經非常普及，寶潔隨即停止了蠟燭的生產。

1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這算得上是工業史上最早的市場研究部門之一。7年后，寶潔又創立了市場營銷機構，由專門人員負責某一品牌的管理，使每一個品牌都有其獨立的市場營銷策略。至此，寶潔的品牌管理系統正式誕生。

20世紀30年代，收聽廣播節目在社會頗為風行。為了賣出更多的肥皂，寶潔在1933年贊助了廣播劇Ma Perkins，在節目播放間隙插入其肥皂廣告，此舉為行業首創。為了照顧廣告主的需求，這類廣播劇往往要被刻意拉長，因此，“肥皂劇”一說的誕生，寶潔可謂“功不可沒”。

1930年，寶潔并購了同樣靠賣蠟燭、肥皂起家的英國公司Thomas Hedley，開始向海外擴張。1937年，寶潔在其創立100周年時年銷售額達到2.3億美元。此后，寶潔便以并購的方式不斷壯大，在全球橫掃不同品類的品牌。

2005年，寶潔出價570億美元并購吉列公司。至此，兩者共同擁有21個年銷售額超10億美元的品牌，成為世界上最大的日用消費品企業。寶潔主營女性生活用品，女性消費者占比80%，而吉列則以經營男性生活用品為主，兩家公司剛好互補。合并之后，巴菲特和查理·芒格的伯克希爾·哈撒韋公司成為寶潔最大股東之一，持有其股票價值一度超過51億美元。

在過去100年中，消費品巨頭做大的套路基本沒有變過，并且這些巨頭幾乎都活過了百年。為什么會這樣？因為消費品行業的終極戰場在于品牌打造，而品牌的打造路徑是有共性的。對于巨頭來說，只要發現新晉品牌的“有效作戰單元”，采用并購的方式變成自己的企業就可以了。

其實，縱觀消費品品牌的成長歷程，你會敬畏時間的力量。

對于這些“老巨頭”來說，穿越百年意味著它們所操盤的這些品牌已經服務過四五代人，它們觀察過無數消費者從出生到死亡的全過程。換句話說，這些“老巨頭”已經走完了一個完整的生命周期，積累了基于消費者洞察的經營經驗與認識，而這些都是經過市場長期檢驗的結果。

不可否認，整個世界都處于一個前所未有的劇烈變革時期——科技顛覆了物流、信息流、支付流；很多人享受單身生活……這些變化正重塑我們的社會形態，而傳統消費品巨頭主導的時代更多是以家庭為單元來研發產品。

然而，無論從渠道、資源還是對產品的階段認知來看，在很長時間里巨頭們對于新晉消費品牌而言，其勢能都是碾壓式的。如果它們足夠聰明、靈活和對時代變化充滿敬畏，就可以不斷并購新的品牌。。

那么，消費品超級巨頭會被什么打敗呢？

在我看來，它大概率會因自我傲慢、過分追求短期利益而走向衰敗。又或者，當人類社會的最小組成單位從家庭轉為個人，所有人都要為自己設置獨特的標簽，單靠那種對泛受眾群體投放的廣告早已打動不了任何個體。消費者只關心某個品牌能否用他們認同的表達方式幫助自己完成個性表達。

顯然，如果巨頭沒有準備好如何應對，就會被各種更靈活、對個體洞察更精準、與用戶對話能力更強的中小品牌超越，甚至是打敗。

3.“Know-How”的力量

行文至此，你可能會問：“消費品巨頭生死與我何干？”

其實，我剛才講超級巨頭們的故事就是為了告訴你，懂得“Know-How”的價值有多大。

100年以后，如今這些大的互聯網平臺有大概率將不復存在了，但茅臺、老干媽品牌應該都還屹立不倒。

經過這些年的觀察和思考，我發現，只要人的生理結構不發生變化，他的消費需求就是持續和穩定的。而消費品牌要做的，就是想盡辦法抓住這些需求。

乍一看，消費品創業和投資都有點像玄學，不可捉摸。

舉個例子，我和幾個好朋友一起在大排檔吃火鍋，有一個朋友喊：“我要一聽王老吉，冰的。”店員卻拿來了紙盒裝的王老吉，朋友一愣說：“我要的不是這種，是紅罐那種。”“我們只有這種王老吉，價格還便宜。”朋友沉默三秒后說：“那還是來瓶啤酒吧，冰的。”

作為一名自認理性的消費者，我竟沒有覺得朋友的選擇有任何問題，在他喊出“王老吉”的瞬間，我腦中的場景已經固化為“一聽紅罐涼茶”。

再提一個場景，我和朋友在路邊餐館吃飯，店里有20元一瓶的100mL裝江小白，還有25元一瓶的500mL裝牛欄山二鍋頭。坐定后，兩人共喝了七瓶江小白，共計700mL酒，花了140元。那么問題來了，為什么消費者寧可選擇度數、口感都完全一致的小瓶二鍋頭，而不是價格上更便宜的大瓶二鍋頭，原因是什么呢？

我們知道消費者行為涉及個體、人性，背后是個復雜的心理決策過程，不可控點眾多。比如“沖動消費”“再買就剁手”，背后透露的正是人類消費行為的隨機性。

但是，消費者的行為動機及決策機制是有跡可循的，馬斯洛需求層次理論已經對此做了完整的總結。

4.品牌戰略鏈

站在消費品領域變幻莫測的當下，我嘗試寫下本書。

在本書中，我將從投資和創業視角詳細拆解全球18個具有代表性的品牌案例，如女性運動品牌Lululemon、環保運動鞋品牌All Birds、健身品牌Planet Fitness等，當然也有耳熟能詳的國內品牌。通過這些案例，我將循序漸進地向讀者揭示消費品品牌成長、做大的規律和路徑。

通過這十年多時間對消費品領域的深入研究，我得出幾個結論，這些結論將會貫穿整本書內容的始終。

第一，從工業時代到信息時代再到移動時代，社會結構從以家庭為主體到以生物個體為主體，再到以標簽個體為主體，消費的決策主體發生了本質變化。

第二，產品從渠道銷售到品牌心智銷售、情感認同銷售，再到標簽選擇銷售，消費交易的驅動理由在發生變遷。

第三，產品不斷在進化，但這些幾乎都是由新進入者完成的。

第四，人作為最小社會單位也在進化，包括：對所屬消費價格帶的自我認知；對個性化標簽的自我認知等。

另外，通過觀察歷史超過百年的重要消費品牌，我也提出了一條品牌戰略鏈假設與大家探討。

消費品公司成功的要素不一而足，但成功的要素本身是有一條品牌戰略鏈的。所謂品牌戰略鏈，指的是公司戰略的維度高低，戰略維度越高的公司，其競爭優勢就越強（即護城河比較深）。

這條品牌戰略鏈中包含的元素有社會責任、合理場景、降低決策成本（決策便利性）、與消費者對話、消費趨勢變化、新的消費群體、功能性強化、產品升級和技術進步等。根據其戰略的優勢強弱，這些元素可簡單分為最高維度、高維度、中等維度和低維度四個層次，如下圖所示。

如果這條品牌戰略鏈的假設成立，那么也許可以更加有效地評估一個消費品品牌的護城河和長期價值。