你的企業為什么長不大

你的企業為什么長不大？

我們不研究那么多復雜的經濟原理，用最簡單的話就能概括這個原因：你的企業不掙錢！

掙錢，對企業來說是天經地義的使命，也是企業的本分，只有讓營業的收入大于成本，才能維持企業的生存、運作和發展。因此，無論何種企業，在其商業運作過程中的不同階段都不能脫離掙錢這個目的。

在第一個階段，企業投入資金，獲得有形資產和無形資產，這時是在為掙錢做準備；在第二個階段，企業開始運營，只有企業的營業收入一直高于總成本，才能真正掙到錢。

所以，你的企業之所以長不大，最簡單的答案，就是因為企業運營的模式無法產生較高的、長期的利潤。很多企業的產品曾經有過一段美好時光，能夠得到較高的營業收入，在這段時間里，企業獲得了不錯的利潤。但是，美好時光太短，企業還沒有從中獲得成長的機會，就發現營業收入開始急劇下降，從而只能保持低速成長，甚至陷入困境。

在企業陷入困境之前，許多企業家沒有發現“長不大”的危機到來的信號，而陷入困境之后，他們會把原因歸結為企業的決策問題或市場的變化。然而，“長不大”的情況是不斷在不同企業中發生的，這說明，產生產品黃金周期短、盈利時間短等問題，來自更深層的原因，如圖1-1所示。

圖1-1 企業“長不大”的原因

我們來看看下面這些正在困境中掙扎的企業：一家手機電池的供應商在企業成立初期，其產品價格比其他同類企業都低，并因此很快在行業中占據領先地位。之所以能做到這一點，是因為該企業原本是做高科技企業整體電池配套的，有較先進的技術，能夠將電池保護殼做薄，使電池獲得更大容量，從而延長手機的待機時間。但問題是，這種技術并不太難，很快被其他競爭者學到。

同時，整個手機行業也開始表現出產品品種多、批量小、周期短的特點，而該企業必須面對不同手機的設計和生產要求。因為面對的產品品種變得越來越多、批量則逐漸變小，企業的成本承受能力降低……

從表面上看，這家企業陷入困境，是因為競爭對手的崛起和市場的變化。但究其背后的原因，同管理者之前設計的那套“低成本、價格戰”的運營模式有重要關系。這套運營模式很難為企業提供長遠的盈利能力，結果讓企業“供血不足”無法成長。當原先的商業模式沒有了生命活力，你的企業如何長大？

雖然如此，該企業面臨的壓力還是同行業之間的競爭，還會有用戶下訂單。相比之下，那些單純的生產型企業，更有可能因為其模式的失敗而讓成長陷入停滯，甚至不得不面對殘酷的事實：原本的用戶反倒成了生產商，獲得了一體化的商業模式，而企業原本的生產訂單“詭異”地消失了！

某企業是卡車市場驅動部件的零件生產商。在最初的發展階段，該企業對生產設備進行了充分更新，使其產品——卡車獲得了較強的載重能力，因此，企業的利潤相對穩定。然而，隨著競爭對手越來越多，該企業開始尋求新的生產技術，試圖擴大產能。例如：2012年10月底，該企業從德國引入一條新的設備生產線并開始投產，但這條生產線剛剛開始沒多久就陷入了停頓，因為行業又出現了新的變化。

其實，這家公司利潤增長緩慢的現象早就出現了端倪。其用戶如一汽卡車、重汽等，都開始對價值鏈的上游進行反向滲透。它們紛紛開始嘗試自行生產或者采取控股、收購及兼并的方式獲得高質量的驅動部件。

當那些原本搞壟斷的用戶開始尋求反向延伸，并隨之變化商業模式時，這家企業的道路又該何去何從？

讓我們感到惋惜的是，身處各自格局中的人們，往往看不清問題的實質。正如上面的案例一樣，企業經營的困境不管何時、何地發生，很大原因在于其商業模式出現了問題。而當問題出現時，又會表現種種不同的癥狀：當企業收入出現劇烈波動時，這很可能是企業成長缺少良好動力的警示。企業經營過程最需要的是穩定的表現，而不是那種狂歡式的爆發增長或者墜落式的急速下降。一旦營業收入出現爆發式增長，企業就會因為原先準備不足而沒辦法提供相應的產品和服務，并且會因為這種增長進行大量投資。當收入增長不能持久時，這些大量的投資所形成的固定資產又會被忽視和閑置，生產的過量產品則成了存貨，只能堆積在倉庫中被貶值。

收入的劇烈波動雖然受到市場需求等因素的影響，但作為癥狀，它反映的是企業的內在病因，說明企業的商業模式存在問題。

又如，市場占有率和企業營業收入不對等。很長時間以來，中國不少企業不區分市場占有率和營業收入的重要性，不少企業更是只看重自己拿到多大的蛋糕，而不關注自己吃下去多少蛋糕。實際上，拿到蛋糕和吃到蛋糕有顯著的區別。

拿到蛋糕，只是代表你的模式所產生的產品、服務被人接受；而吃到蛋糕，才說明你從自己的模式中獲得了收入。在傳統的企業運營模式中，拿到蛋糕常常意味著能吃到蛋糕，這兩者比較統一。但是，隨著時代的發展，在許多情況下，這兩者并不能畫上等號。那些模式有問題的企業，往往會出現明明占有了不小的市場份額，卻還是無法看到營業收入迅速增長的怪現象，究其原因，是商業模式的問題導致企業的發展停滯。

再如，企業的格局始終無法拓展，總是在不斷追求差異化。一些企業由于沒有形成良好、穩定的商業模式，過于強調在某些具體產品上擁有足夠的差異來形成優勢（這種方法在企業最初發展階段是可行的）。結果，企業從領導層到執行層都在關注怎樣滿足用戶的具體需求，并不斷進行新的設計和生產，從而導致企業的每個產品都需要重新來過。即使能夠在單個產品上獲得高于其他競爭者的利潤率，但因為企業沒有了統一的商業模式，缺乏在設計、生產、采購和銷售上的一致性，連產品的售后服務都難以讓用戶找到共同點。這樣，企業就無法對整個價值鏈進行思考，找不到能夠讓企業的商業運作獲得最優效果的模式，企業獲得成功的可能性也就變得微小了。

更多的原因難以一一列舉，但很多企業家的共同點是，即使經歷了失敗也沒有弄清楚企業是如何走進敗局的，更不用說當企業家在面對每天的繁忙工作時，還能夠抽出時間從戰略上思考企業發展不順利的原因。圖1-2是近些年部分倒閉的企業的情況。

圖1-2 近些年部分倒閉企業的情況

正因如此，大多數企業才難以達到成功企業的高度，難以掙到企業應該掙到的錢。與其說這是思考的方向、層次和境界上的問題，不如說這是企業領導團隊在格局上的高低差別——只有將眼光投向企業的商業模式，企業家才能謀求企業的改變，并看到本應該不斷發揚光大的競爭DNA（基因）！

我經常問企業家學員一個問題：“螞蟻能不能變為大象？”大家往往哄堂大笑：“螞蟻不可能變為大象，只有小象才能變大象。”我接著問大家：“為什么，小象才能變大象？”答案是因為DNA不同。

一句話，企業家要從傳統結果思維轉變到因果思維。所謂因果即種什么“基因”結什么果實，企業“長不大”表面是因為產品、市場變化、消費者挑剔及產能過剩等，實質上是企業“基因”不對。