1.5 快速適應新角色，服務團隊

在危機的處理中，各級主管應時刻擔負起自己的崗位職責，正確指明隊員的“沖鋒”方向，以企業的整體效益為重。不要對自己的個人得失太過于斤斤計較，要受得了委屈，耐得住寂寞，不以個人利益為中心。

班長首先是管理者，在實戰中成長

團隊中的每個人都應該加強團隊意識，在大局面前懂得“單位在前，自我靠后”，才能打造出高績效的團隊。

尤其是干部，在受到更多優待的同時，勢必更要承擔起全團隊的責任，要能帶領整個團隊實現商業成功。

在動物界，個體以團隊大局為重，首領肩負整個種族重任的例子屢見不鮮，雁群和蟻群更是其中的典型。

大雁是雁屬鳥類的通稱，受季節的影響，具有遷徙的生物習性，常常排成人字形或一字形。一個大型的雁類遷徙團隊往往都是由多個不同的家庭或小群體組成的，極為團結。

每只大雁的飛行都受到團隊責任的約束，并且一定要有一只年老且經驗豐富的大雁作為領頭者，自動自覺地頂在隊伍的最前方，時刻警惕著危險，并保持正確的飛行線路。其他的大雁也不會閑著，它們會在飛行和休息的過程中隨時留意四周的情況，而且相互關照。

雁群通過團隊協作和頭領導向，每年將完成從俄羅斯的西伯利亞到中國南方的幾千公里的長途跋涉。

同樣，螞蟻作為一種社會化程度極高的物種，在群體中也有嚴格的分工合作，針對不同的環境，蟻群能夠憑借良好的團隊意識迅速做出響應和調整，因此一直是“高效”的代名詞。

與頭雁類似，一線主管作為團隊中的領軍人物，不僅個人能力要突出，帶領團隊高效率、高質量地完成項目任務，還要有出色的大局意識。

同時，一線主管在管理工作中，還要肩負起合理評價下屬的職責，為企業營造公平、公正的奮斗環境。

2000年，華為某團隊成員張其（化名）和同事們通過市場調研后，覺得開發視頻產品的市場很大，于是就向直接上級提交了一份詳細的項目報告，但沒有被批復。原因是他的上級覺得，項目成功了固然好，自己也將成為第一功臣，可一旦項目失敗，自己就很有可能受牽連，多年努力的結果也會隨之失去。后來，張其又先后幾次提交了產品計劃，都因其上級不敢承擔責任而擱淺了，最后他憤然離開華為，創立了自己的公司，而且還憑借著在華為沒有得到認可的項目，讓公司獲利頗豐。當任正非知道此事以后，果斷地辭退了張其原來的直接上級。

這件事給華為造成了很大的損失，也給了任正非很大的觸動。如果干部都因為擔心自己的前途而置企業大局不顧，那么華為最終只有死路一條。也正是從這件事起，任正非開始決心在華為推行干部的績效承諾制，將大局發展與個人發展更好地捆綁在一起。促使華為員工與員工之間，干部與干部之間，部門與部門之間能夠相互團結，相互協作。

選擇干部，就是要選擇正直而敢于管理的人，這樣才能保證整個組織的健康和活力。就像任正非所說的：“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不足；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。”

華為的成就充分地證明了，只有那些無論何時、何地都能心系團隊、以大局為重的干部才是企業需要的人才，這樣的企業也才有凝聚力，每一位員工都會對企業有發自內心的認同感、歸屬感，每個人都會盡心盡力、兢兢業業地工作，與企業共同成長。

激發一線多打糧，公司和個人雙發展

麥肯錫咨詢顧問唐·高戈爾說：“不要去詢問你的上司什么是最需要去做的，團隊和組織所需要的，就是必須立刻去完成的。”

公司和個人的雙發展最終要落實在前線的效益上。所以，最終要解決的就是前端人員，要像創業公司一樣，勤勞耕種，激情打糧。

2013年張偉成為華為公司最早的海外專職董事之一。在兩年多的專職董事履職實踐中，張偉對一線主管在公司中的作用有了深刻的認識和理解。

“我從泰國子公司董事會方案試點到東南亞日韓區域規模推廣，再到南太區域，一直沒有離開項目經理的崗位。其實，我覺得自己更像是在創業，在我當一線主管的兩年來，看著一座座平臺從無到有，就像看到自己的新房子建成一樣，可以遮風擋雨，一往無前。”張偉認為：“建設子公司董事會，就是建設一線的綜合監督治理平臺，只有把這個監管機制和平臺建設好，我們才能保證未來向一線全面授權不會亂，公司才能迎來更大的業務發展，基業才能長治久安。”

大平臺優勢確實是華為成功的優勢之一。建設海外子公司董事會，有利于前端自主發揮能動性，可以及時對前線給予大力的支持。

張偉說自己真的就是華為公司里的一名班長。“從個人英雄到英雄輩出，我有幸見證了公司項目管理從無到有，直至生根發芽、深入人心的過程，也深切地明白公司母體的健康在極大程度上取決于每個項目細胞的健康。未來，在公司項目交付的海洋中，依然會面臨新挑戰，而我要做好的就是建團隊、重質量、抓經營、學技術，成為一個與時俱進的項目經理！”

一線項目組的工作態度往往取決于主管的管理熱情，要將團隊看成自己的創業小組，將項目運作的過程當成自己創業的過程。

同時，作為項目組的負責人，項目經理要敢于擔責任，能夠擔得起責任，不斷完善自我成長、自我發展。

“項目經理勇擔責任，是支撐公司從以功能為中心向以項目為中心轉變的關鍵。”華為公司常務董事、人力資源部總裁李杰在項目經理論壇上發表講話。

“有人會問，公司對我們項目經理是否滿意？我們能不能達到公司的要求？公司對項目經理隊伍的發展有任職資格體系牽引，但是項目經理的自我成長、自我發展是不能替代的要素。我們唯一能做的是通過對責任貢獻的真實達成的衡量，來證明項目經理在這個項目上扮演的角色是否成功。”

“每一個人在公司的發展只有一條路，就是通過一個責任貢獻的達成，來實現另一個責任貢獻的承擔。說得直接一點就是你們未來的發展，就是從一個成功走向另一個成功，從一個勝利走向另一個勝利。未來的前途就是靠你們從一個項目走到另外一個項目，從承擔責任并且成功，進而發展到下一步承擔更大的責任，取得更大的成功。

“前段時間，我們邀請了一位外部專家到公司作“關于隊伍的靈魂與血性”的講座，專家在講座中介紹了美軍的干部發展導向和管理方法，重點講述了軍隊以作戰為核心，軍人的責任是勝利。在美軍晉升體系里面，個人所獲得的發展，是靠他在每一個崗位上責任貢獻的積累，一步一步走向更高的發展通道。同樣，在華為公司，項目經理個人發展的牽引，核心就是靠自己不斷通過承擔責任而取得成功，不斷從一個成功的獲取走向另一個責任的承擔，這樣的牽引作用遠遠大于專業委員會給你評定的任職資格的牽引作用。今天你們還可以自豪地站起來說你是6級或者7級項目經理，那么未來真正值得你們驕傲的，或者說應該被各級管理團隊重點關注的是你做過某國的什么難度的項目，你曾經把某一個項目從危險的邊緣拉向成功……這是未來每個人最重要的榮譽榜，它可以直接支撐你去承擔更大的責任，而不需要靠專業委員會這樣的體系對你們進行量化，給你們畫格子，評價你是幾級項目經理，來決定你們將來是否有晉升機會。”

精兵作戰一定要有動機和動力，這取決于項目經理在一線作戰中是否能夠帶動團隊。一線多打糧，拉動公司和個人雙發展，這是良性循環。

同時，隨著公司的不斷發展，一定階段后可能會偏離“以客戶為中心”的價值觀，轉向以領導為中心。前線糧產減收，后方的支持力度越來越小，這是公司要避免的惡性循環。

能夠為了公司利益犧牲個人利益

在公司和個人的發展過程中，有時為了保障公司的利益，需要個人能夠犧牲一定的利益。

這就要求一線經理們要“不以利益大小而動心，關注整體局面，勇于奉獻，優先服從集體的長遠發展”。

2011年，華為荷蘭代表處楊猛開始接手經營管理模塊。工作中他發現傳統的單兵作戰方式已經不適用了。他認為只有依靠一線項目組設定一個共同的目標，建立有效的溝通渠道，創造經驗共享的平臺，使團隊高效化運作，才能實現經營管理的目標。

之后，他開始不斷地轉變，嘗試忘記“我是誰”，不以個人利益為中心，取而代之的是“我們是誰”，一切以團隊發展為重。日復一日，年復一年，他所帶領的經營管理團隊的運作步入了正軌，團隊成員也都已經熟知各崗位的工作要點與其他模塊的溝通方式、業務接口等方面的技能。經營管理能夠獨當一面的人越來越多，團隊整體戰斗力顯著提升，使團隊在區域經營和組織運作的考核上名列前茅。

更為知名的例子，華為副總裁毛生江從1992至2000年八年時間里，數易其崗，在公司的職業軌跡甚至經歷了幾次大起大落。

曾經有人問他：“你就真的不在乎？”毛生江的回答感人至深：“說不在乎是不真實的。我想，不會有人心甘情愿去為自己制造磨難，如果真是這樣，只能是在給自己臉上貼金，也是不真實的。”他的話透露出一個普通人的真實感情，同樣擔心未來的不確定性。

然而，毛生江更在乎團隊。他說：“我在乎的是華為的興旺和發展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續為華為做些什么，在乎的是戰友們的期望和囑托。面子、位置，這些虛的東西，我真的不在乎。”

這是眾多華為人內心真實寫照的一個縮影。他們看重的是未來和團隊的發展，而不是滿足于當下的安逸。

華為的一線主管們認為公司的利益與自己的利益是真正息息相關的。因此，在工作中，只要公司需要，華為人便會義無反顧地遵從。

2011年5月28日，斯里蘭卡華為代表處的會議室，斯里蘭卡電信系統部客戶經理黃振宇和所有人一樣眉頭緊鎖，都在反思系統部的重大項目N在最后一刻丟失的原因。

有近半年的時間，黃振宇每個周末都會去客戶家里。每天不是和客戶溝通，就是在見客戶的路上，然而卻遭遇了重大失利。黃振宇并不甘心，他希望再次亮劍，展開反攻。

重大項目C很快就來臨了，黃振宇和團隊成員在客戶正式發標前的三個月就開始布局，幾乎放棄了個人生活。他邀請客戶到總部參觀的同時，抓住一切機會對客戶方的員工逐個拜訪，從項目工程師、中層主管到高層決策人員，逐漸建立了由點到面的客戶關系，并獲得了客戶中基層的支持。

項目C招標一開始，黃振宇團隊就遭到友商猛烈的“進攻”。黃振宇和中基層客戶艱難回應，在這個時候，客戶的一名關鍵中層被調離項目，另一名關鍵中層也對他說：“我不知道還能支持你多久”。幾番纏斗，項目陷入了拉鋸戰。黃振宇已經完全顧不上自己的生活了，原本定好的婚禮一拖再拖，一年前領的結婚證已經被各種文件壓在抽屜最底部。

終于到了客戶開項目決策會的時候了，黃振宇在辦公室焦急地等待。電話鈴響了，傳來客戶負責人的聲音：項目是你們的了！代表處的員工都露出了久違的笑容。2012年5月，黃振宇被調往歐洲。在離開斯里蘭卡前，客戶首席采購官握住黃振宇的手為他做了最后一次禱告：“保佑你在歐洲一切順利。”

任正非指出：“在華為當干部要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要做出更多奉獻的機會。我們考核干部要看他擔當的社會責任（狹義），是否有利于公司的整體利益，是否促進部門的管理進步。做華為的干部就不能滿足于個人成就欲，任何未經社會責任改造的人，都不能成為高中級干部。”

追求個人利益，是正當的權利，沒有必要羞羞答答，每個人都應該追求自己合法的權利。然而，在觸及集體利益的情況下，作為干部一定要率先擺正個人利益和集體利益之間的關系，從大局出發，以團隊發展為核心。每一個干部都要有遠大的目光、開闊的胸懷，能夠艱苦奮斗，不沉迷于享受特權，與戰友同甘共苦，勇于奉獻。