1.4 拉動后方，引發任務式管理

一個良性循環的管理模式一定是前后方相互支持、相互促進的。優秀的前端作業不僅要深入市場末端，同時也要拉動后方，促進整體發展。

業務拉動，去行政化管理

任正非說：“結構臃腫、人事冗雜的管理層絕不是該有的大后方，后方的大要體現在對前端的支持上。廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。”

機關精簡后主要起參謀服務的作用，團隊的速度性、靈活性、創新性和整合性都會大大加強。

美國晨星公司在過去的20年里不斷保持著增長規模和利潤的記錄，其奧秘被眾多企業紛紛效仿。

管理大師加里·哈默對晨星有著深入的研究。他指出，晨星公司的管理模式采用的是一種“無為而治”的方法。

在晨星公司本部，管理層將公司的總目標按天分解至個人任務表中，通過同事諒解函說明各自之間正式的業務關系，實現明確的衡量任務的具體步驟。

所有員工沒有上級，也沒有職位，都自動自發地進行工作，每個人都是自己的老板。建立基于SBU的業績評估機制，沒有提拔和晉升機制，薪酬取決于同事的評價，讓同事相互評價對方的工作成績。

通過內部供求協議談判，內部23個業務單位之間每年進行供求協議談判。員工在工作中需要主動與同事、客戶、供應商溝通并協調自己的工作計劃和進度，建立同事間的糾紛調解機制，一旦出現糾紛，該機制立即觸發。

同時，實行信息公開化。公司所有業務、財務等信息全部公開，員工通過相互溝通和協作完成各自的任務，每個人自己負責工作所需的資源，必要時可以用公司的錢購買。

晨星公司正是通過這一系列管理措施來實現“無為而治”的管理的。

晨星公司的這些舉措相輔相成，相互強化，目的是使每個人都成為管理者。晨星公司相當于在公司內部建立一個高度“市場化”的組織。

后方管理層對客戶需求的分析是遠離一線市場的，高度“市場化”的組織建設離不開時刻貼近客戶的一線責任人。

蘋果（Apple）公司曾被評為“世界最具價值品牌”，旗下很多產品都被世人熟知，20世紀90年代的AppleⅡ更是開啟了個人計算機時代。然而，很多人可能不知道的是，另一家商業巨頭公司在計算機行業完全可以領先蘋果一步。

早在1973年，施樂公司帕洛阿爾托研究中心的工程師就已經開發出了第一臺個人計算機，它首次使用鼠標驅動和桌面比擬的圖形用戶界面技術。這比蘋果公司推出AppleΙ的時間早了三年。

當時帕洛阿爾托研究中心的工程師敏銳地察覺到個人計算機的巨大市場前景，然而卻未能說服公司的高層接受他們的創意。施樂公司的高層認為這與復印機不相關，也沒有興趣生產個人計算機，所以他們的創意沒有得到足夠的重視和資助。

據說史蒂夫·喬布斯參觀完帕洛阿爾托研究中心后受到啟發，在蘋果系統上添加了屏幕拖拽、菜單欄、下拉菜單以及復制、粘貼等更方便客戶使用的功能。相比蘋果公司的認可，這些工程師們認為施樂公司的行政命令體系實在是過于僵化了，嚴重阻礙了高層決策的方向。像這樣一個還在實驗室的樣品，這種小事還不足以引起高層管理的重視，因為高層們有著更重要的事情等著決策。

工程師們感到失望，很多核心的工程師帶著所掌握的技術離開了施樂公司，其中許多人去了等級不那么森嚴的蘋果公司。而蘋果公司后續推出的AppleⅡ計算機，作為首款個人計算機大獲成功，奠定了蘋果公司在計算機行業的巨頭地位。

杰克·韋爾奇曾說：“管理層級就像羊毛衫，當你穿了好多件時，你就不知道外面到底冷不冷。”

后方發展的拉動力來自于前端“班長們”發揮自主管理的力量。行政干預嚴重、官僚習氣嚴重的組織，在迅速變化的市場和信息化下，很可能出現機能失調、決策失誤等問題。

打通部門墻，促進跨部門合作

當下大多數中國企業依然圍繞專業來劃分部門，這些部門具備自己的日程安排、資源調配能力，卻很難與其他部門同步服務于公司整體目標。

未來的組織形態，必須打破部門間的壁壘，與精簡機關一樣去中心化，強化一線的機動性和服務能力。

美國密歇根州最大的城市底特律被譽為“汽車城”，1896年亨利·福特在麥克大道租用的廠房里制造出了他的第一輛汽車，隨后在福特與其他汽車先驅者共同努力下，底特律慢慢成為世界汽車工業之都。

在20世紀70年代末期，底特律作為全球最大的汽車生產基地，各大汽車制造商都想在底特律占據更大的市場，包括福特、通用、克萊斯勒和阿美利加這四家美國最大的汽車制造公司，全部將總部設在底特律市。

然而在市場競爭中，作為東道主的美國四大汽車公司卻輸給了外來勢力的日本制造商。據社會學家布魯斯·菲利普斯研究發現，當時美國幾大汽車制造商最大的問題在于不同部門之間的協作效率低下，整個研發工作必須按“順序”開發，也就是相關部門嚴格按部門責任一個接一個地單獨完成各自環節。

這種研發模式是先要由市場部提供調查數據，研發部門根據調查數據設計出“新產品”圖紙，然后轉交給工程部，工程部再生產樣品，還經常需要重新修正，樣品無誤后再由工程部把樣品和數據轉交給制造部，制造部在制造過程中為了便于組裝新車還會重新設計，最后才能把最終的新產品送交市場部。

但是據統計，市場部很難將這些新產品賣出去，因為它早在幾年前就過時了。而日本的汽車制造商研發一款新產品，從設計到生產出成品只需要美國汽車制造商一半的時間，結果日本汽車順利地擊敗競爭對手，占領了底特律市場。

在今天看來，案例中的美國汽車制造商的生產方式是一種不合理的流動，部門之間缺乏協同和服務意識。

在面對這樣的局面時，任正非指出：“我們的產品經理要對從研發到售后負責任，貫徹沿產品生命線的一體化管理方式，各部門工作的開展都要以商品化為導向。”

1996年，中國郵電部允許交換機嵌入其他廠家的用戶模塊。華為在接入網產品的競爭中卻步履維艱。

起初，華為中研部接入網產品研發十分緩慢，并且中研部的接入網產品無法與其他模塊對接。其原因是中研部獨自開發，其他部門因不是自己的職責而未予以積極配合。

此時華為的老對手中興在接入網產品的市場上占有率卻很高，并且新對手UT斯達康也借接入網產品在中國市場上風生水起。華為的市場部遲遲拿不到完善的產品，頻頻向總部告急。

最后，任正非不得不站出來主持工作。他要求華為必須成立以交換機業務部、傳輸業務部、無線業務部、多媒體業務部等多部門共同參與的跨部門接入網新產品研發團隊。

各部門只好選調核心技術人員參加項目組，在項目組的統一安排下開展各項工作。此舉很快實現了研發資源的共享，發揮了產品和技術的組合優勢，一舉突破了接入網新產品的關鍵技術。

同時，在相互配合研討下，特殊研發項目組發現市場先機，搶先在組建接入網絡、ETS無線接入、會議電視等方面提出預案，并成功在同業中率先實現了商用技術的應用。

部門壁壘的另一個表現就是，事不關己高高掛起，甚至各部門為保護自己的勢力范圍，互相競爭，使局部目標優于企業目標。

打破部門壁壘，華為的一線主管們跨部門合作，不僅可以使各自的部門并行工作，提高工作效率，改善工作質量；并且能夠促進各部門對市場的深入了解與判斷，有利于企業掌握市場先機。

抓短板，向管理要效益

不同部門之間的協作互助，也是企業發現并彌補短板的過程。個體都會存在缺點，而精細化配合的集體是可以沒有漏洞的。

在企業運作中，每個部門每一個鏈條都很重要，任何一個環節的薄弱都可能會影響整體的質量。

華為法人財報管理部稅務CA、賬務五級專家王勇峰在獲得金牌個人獎時說：“工作中的痛點就是優化點，我向公司提交的效益就是抓住短板。”

2003年王勇峰初入華為，在“深圳共享中心”工作，每天的日常工作就是處理國內、駐外辦事處的費用報銷。

當時的華為還沒有SSE，業務人員在NOTES中填寫報銷電子數據，主管審批后，會計手工錄入到ERP先付款，辦事處再定期把報銷單寄到深圳，會計進行檢查和匹配。對有問題的報銷，要記員工備用金，其中免不了與員工“交鋒”。

由于每天要重復著錄單、審單和與一線“交鋒”，員工們對于簡單枯燥的工作相當厭煩，經常導致錯誤的發生，一些員工甚至萌發了很深的挫敗感，懷疑自己的文憑與能力。

王勇峰在發生了幾次失誤后，發現很多員工也存在著同樣的問題。“該如何優化工作呢？”王勇峰經過思考，決定利用自己在IT方面的特長，開發一個簡單易操作的Excel宏。

新工具的出現實現了報銷單的IT工具錄入，在很大程度上提升了部門效率，部門之后的工作也很少出現失誤。在多次與員工談心后，大家的工作熱情也有了很大的改善。

企業要取得效益，就必須依靠一線主管發現問題、解決短板。一線主管作為前端的負責人，要能夠整合隊員的優勢，同時針對每個成員的個人問題予以幫助，特別是一些共性問題更要盡快地解決。

同時，作為一線的指揮官，班長們更要能夠因地制宜地下達命令，理智地分析團隊整體的薄弱處，避免出現“全軍覆沒”的情況。

任正非在埃及代表處講話中曾經發表過對《莫斯科保衛戰》的觀后感，要求管理者一定要走對路，抓住自身短板，不要在指揮上出現問題。

在第二次世界大戰中，由于蘇聯的短板過于明顯，曾在早期蘇德戰場的西線上全面潰敗。

在蘇德戰爭初期，斯大林同志有些剛愎自用，聽不進任何意見，不僅沒有做好戰略準備，還“清洗”了八百萬紅軍和蘇共的干部，從而使蘇聯紅軍的機制不成熟，教條主義橫行，中層不做決策、做不了決策。

當希特勒以閃電戰出擊蘇聯的時候，蘇軍僵化教條的執行，使得部隊毫無應對之策，在西線全線潰敗，被德軍合圍。據統計，蘇聯在衛國戰爭中共死亡3500萬人，其中2500萬是軍人，很多人應該就是在早期西線潰敗的時候犧牲的。

當敵人兵臨城下，對方坦克的履帶都已經壓到哨兵鼻子的時候，部隊沒有戰爭準備，甚至很多蘇聯紅軍的中層將領不決策、不敢做決策，一定要等到領袖斯大林的命令才能指揮作戰。

莫斯科保衛戰最后還是勝利了，除了朱可夫元帥的指揮策略和戰士們頑強作戰的因素外，奇跡般的天時減少了蘇軍的傷亡，甚至左右了戰場的走勢。1941—1942年的莫斯科冬季就算以蘇聯人的標準來看都異常嚴寒。

希特勒的部隊向來以擅長閃電戰著稱，德軍的“臺風”計劃正好打在蘇聯作戰機制不完善、決策遲緩的要害上。數百萬鐵骨錚錚的軍人為此付出了生命的代價。

從個人到集體，堅持不斷前行、不斷進取的道路，也正是其不斷完善自身的歷程。一線主管要抓住方方面面的短板，既是為企業取得效益的必經之路，又是避免被對手抓住要害的必要措施。