大凡世界上卓越的企業，都有適合自身發展的企業管理理念和方法，這些理念和方法在實踐中逐漸滲透到每個企業的細胞中，它們無形中成為企業永續發展的不竭動力。比如，企業發展戰略、企業組織結構優化、企業成本核算、企業營銷渠道管理、企業核心競爭力、企業贏利方式，等等。這些理念和方法都是一個管理者經營企業必須精通的。
企業的存在目的是創造顧客
我們的事業是為顧客服務
【德魯克如是說】
“我們的事業是什么”并不是由生產者決定，而是由消費者決定的；同樣這個問題也不是靠公司名稱、地位或規章來定義的，而是靠顧客的購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。所以，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度來看的，認真對待客觀需求，其重要性不亞于銷售員的報告、工程師的測試結果或會計部門的財務報表。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
德魯克對于“事業是什么”的思考角度讓人耳目一新，因為通常情況下，的確如德魯克所說，我們對這個概念很模糊，每天忙于事業，服務客戶，從沒有認真仔細地去思考這個問題，所以，有時候很多企業家都在被這個問題困惑著，或許這正是企業失敗的最重要原因。
“我們的事業是什么？”我們要弄清自己的事業是什么，就要連續問自己這些問題。第一個問題是：我們的顧客是誰？誰是我們的顧客？誰又是我們潛在的顧客？這些顧客在哪里？他們如何購買？如何才能接觸到這些顧客？下一個問題是：顧客購買的是什么？最后是最難的問題：在顧客的心目中，價值是什么？顧客采購時究竟在尋找什么？這樣，我們才能明確自己的事業是什么，并知道努力的方向。
比如，在企業剛剛創業初期，創業者無暇顧及這個問題，他能和其他小公司一樣，做出果醬，然后沿街叫賣，他此時只需要知道他的配方功效很好，能給人帶去更多美味就夠了，但是，越來越多的人去做果醬之后，他為了生存，就要決定究竟要繼續維持直銷方式，還是鋪貨到零售商店銷售；考慮應該通過百貨公司、超級市場、專賣店銷售，還是在以上三種渠道都鋪貨——那么，這個時候，企業就必須提出和回答這個問題。
那么，我們的事業應該是服務于更多的果醬需求者，而果醬的需求者更多地去哪里購買產品？怎樣的鋪貨渠道能給顧客帶去方便？當然也有人可以回答，我們的事業是為孩子們服務的，那么，我們就要考慮怎樣鋪貨才能讓孩子們更多地接觸到果醬。
總之，明確了我們的事業是什么，是為誰服務的，怎樣服務才更好，我們才會更加思路清晰地往前邁步，才能穩扎穩打地走好每一步。如果這個果醬廠沒有辦法在蒸蒸日上的時候回答這個問題，即使擁有最好的產品，它仍然很快就會回到磨破鞋底、挨家挨戶推銷的苦日子中。
這個問題對任何企業都非常重要，例如，銅礦業出產銅，如果市場上不需要銅，銅礦就會關閉。但是市場上對于銅究竟有沒有足夠的需求，其實完全要看企業管理層采取什么行動來創造市場、尋找產品新用途，并且及早看出可能創造新契機或危及現有用途的市場趨勢或技術發展趨勢。
所以，關于“我們的事業是什么”的問題，不能割裂著去看，而要結合顧客，通過對顧客的觀察，以顧客為導向，我們才能真正了解自己的事業究竟是什么。
顧客需要什么企業就生產什么
【德魯克如是說】
只有為一種商品或一種服務付款的顧客才能使經濟資源轉化成財富，使物件轉化成商品。企業本身打算生產些什么東西并不具有十分重要的意義，特別是對企業的未來和企業的成功來講，并不非常重要。顧客想要買的是什么，他認為什么是有價值的，這才是重要的，因為它決定著什么是一個企業，它生產些什么，它是否會興盛起來。
顧客是一個企業生存的基礎，只有顧客才能提供就業。正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把物質生產資源托付給工商企業。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
正如德魯克所闡述的那樣，顧客是一個企業生存和發展的基礎，只有生產出顧客需要的產品，企業才有存在的必要。
李嘉誠就是站在顧客的角度來考慮企業經營，最終為自己贏得商機的典型人物代表。
李嘉誠在創業初期，廠子小，資金又少，為了能擺脫困境，在市場上占有一席之地，非常珍惜每一次與客戶合作的機會，想盡辦法留住客戶。
有一次，李嘉誠準備第二天去見約好的訂貨商。這個訂貨商對他來說，是個大客戶，訂貨商想要他生產塑料花。他權衡了一下，目前市場上有賣塑料花的，但價格都很昂貴，自己也抬高價格，事情成功，自己就可以一時獲得更多的利潤回報。但是，訂貨商可能會考慮去其他家訂購，因為自己的廠子不大，資金不足，還沒什么名氣。而自己如果多讓利給訂貨商，再保證產品質量，那么，就一定會和訂貨商順利合作，而自己薄利多銷，銷售得多，并且還能打響知名度，占有市場份額。他敏感地預測到如能與這位訂貨商達成協議，自己的長江工業公司不但能脫離困境，而且還可以在香港取得相當有利的競爭地位。
第二天，他們在一家咖啡館見面了，李嘉誠和訂貨商對坐著。有幾秒鐘，他們都沒有說話，而是靜靜地品嘗著咖啡。接著，李嘉誠從手提包里拿出八種塑膠花，放到外商面前。然后，誠懇地告訴外商：“先生，這八款塑膠花是我和公司設計人員昨晚一夜沒睡按您的愿望設計出來的，有五款我想基本符合您的要求；而另外三款，因為我考慮到您的訂貨是為圣誕節準備的，所以，我在您要求的基礎上，又把一些東方民族的傳統特色融合進花的制作中，我認為或許您會喜歡，所以全部拿來，供您挑選。”
李嘉誠明白自己資金不足的劣勢，但他看準了這次薄利多銷的機會。因此，在設計產品時，他費了一番周折，仔細考慮了客戶的需求，他認為，只有讓客戶獲得最大利益，自己才能獲得利益。
李嘉誠接著說：“就我個人而言，我當然十分希望能夠長期與您合作。長江目前雖然資金不夠充足，也沒有擔保，但是我們卻可以給您提供全香港最優惠的價格、最好的質量、最美的款式，并保證在交貨期按時交貨。而且，這八款塑膠花樣品，如果您覺得滿意，我愿意送給您，只是希望有機會跟您合作。”
這位訂貨商聽完李嘉誠的話非常驚訝，沒有想到他竟然能在一夜之間設計出八種款式的塑膠花供他挑選。訂貨商仔細地欣賞這八款塑膠花，非常滿意，他用欽佩的目光注視著面前這位華人企業家，高興得情不自禁地握著李嘉誠的手連聲說：“了不起，年輕人，我同意跟你合作，我相信你會干好的！”
這次成功合作，最終讓長江實業公司在市場上站穩了腳跟，并在香港塑膠企業內有了相當的競爭能力。
李嘉誠站在顧客角度考慮問題，急顧客之所急，充分考慮顧客的利益，這樣才留住顧客，為自己贏得生存和發展的可能。但有些企業家一味地生產自己喜歡的產品，并且主觀上理所應當地認為自己喜歡的東西，也應該是顧客喜歡的東西，這樣想就有些主觀臆斷了。企業想要穩步成長壯大，就要切實站在顧客的角度，通過系統的調查研究顧客的需要，調整生產的產品，這樣才能在不斷滿足顧客需求的同時，也獲得自身的發展壯大。
企業也要學會創造顧客
【德魯克如是說】
企業的存在目的在于“創造顧客”，事實上，企業的目的必須在社會之中，因為工商企業是社會的一種器官。企業的目的只有一種適當的定義：創造顧客。
潛在的顧客可能并沒有感覺到需要。在靜電復印機或電子計算機出現以前，誰也想不到他需要一部復印機或計算機。在企業采取創新、信貸廣告或推銷等方法創造出人們的需要以前，可能需要并不存在。以上講的每種情況，都是企業的活動創造出顧客。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
正如德魯克所言，市場不是由上帝、大自然或各種經濟力量創造出來的，而是由工商人士創造的。當顧客在獲得能滿足他所需要的事物以前，企業所能滿足的需要可能已經被顧客感知到。好像饑荒年代中的食物一樣，這種需要可能在顧客的生活中占據著統治地位，并在他有意識的時候常常想到它。但是，直到工商業人士把這種潛在的需要變成實際的需求之前，它始終只是一種潛在的需要。只有在把它變成實際的需求以后，才會出現顧客和市場。
有時候，顧客也不知道自己想要什么，自己的需求還沒有被自己發現，作為以滿足客戶需求為目標的企業，就要替顧客考慮，發掘顧客身上潛在的消費需求，不斷創造顧客，也創造企業的奇跡。
肯德基是世界最大的炸雞連鎖餐廳。20世紀30年代中期，熱衷于烹飪的山德士上校（Colonel Harland Sanders）經常嘗試用各種各樣的調味品進行配方。當他發現用10種神奇香草和香料配合的面粉裹在雞塊上烹炸后，他的聲譽漸漸提高。然后，在一個星期天，當他正準備為游客們烹制炸雞時，他增加了第11種成分。山德士上校說：“用我發現的這第11種配方使我擁有了世界上最美味的雞”。
如今的肯德基已經遍布全球80余個國家，目前擁有超過9600百家店。它還在傳承著山德士上校那種孜孜不倦的研發精神，不斷地為世界各地的各個民族的人們，研發適合他們的各種各樣口味的美味。
1987年，肯德基落戶中國，在北京前門安下了家，從此踏上了它“立足中國、融入生活”的征程，一做就是二十多年。“美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國，創新無限。”短短的24字囊括了新快餐的全部內涵。“美味安全， 高質快捷” 清晰地描述了傳統洋快餐的特征；“營養均衡、健康生活；立足中國，創新無限”又重點展示了中國肯德基致力打造的目標和方向，這也是肯德基在中國本土化政策的具體體現。
現代消費者的生活正向個性化和多樣化發展。一方面，人們帶著強烈的自我與自主意識，在日常生活的各個領域中生活著。人們試圖通過自我顯示來向他人展示自己在某一方面的魅力，希望通過品牌消費表現出自己獨特的個性和品位；另一方面，消費者行為也向著多樣化發展，生活成為一個劇場，人們存在著一種想要借助于演出而體驗另一種生活的愿望，消費者向著多變的和感性的生活者轉化。
面對個性化和多樣化的消費傾向，肯德基運用以消費者特點為基礎的資料庫的信息開展個別化品牌營銷，不斷地推出不同的產品，能夠為品牌帶來其他方式所不能提供的利益，也使營銷更容易成功。
尤其是在2008年金融危機和中國通貨膨脹漸起期間，麥當勞等其他快餐店都在漲價，而肯德基堅持原價，并且更加專心地研發新產品，不斷地為顧客創造新產品，提供個性化服務。各種搭配套餐，各種新產品層出不窮，如歡樂兒童餐、經典搭配、新年浪漫套餐、回味蟹柳堡、黃金蟹斗、超值全家桶、深海鱈魚條、上校雞塊、愛爾蘭甜酒烤雞腿……在不斷地推陳出新中，肯德基在大環境不景氣的情況下，沒有倒下，其品牌反倒更加深入人心，人們越來越愿意去肯德基，那里滿足了顧客各種個性化的需要，滿足顧客的好奇心。
縱觀肯德基在中國的這些年，它的成長和變化有目共睹，它在中國正不斷變化，不斷融入中國特色，創造越來越多的顧客。它這種不竭的、創造顧客的活力，值得每個企業去學習和借鑒。反之，諾基亞在與蘋果的競爭中敗下陣來的原因，又怎么能逃脫其創造顧客能力不足呢？正是蘋果滿足了顧客的潛在的個性化需求，讓其贏得了更多的市場，成為智能手機的領先者。其實，也許有少數的諾基亞帝國中的管理者們還可能回憶起10年前，當諾基亞第一次讓手機屏幕亮起藍色的背景燈時、當諾基亞第一次讓手機輕輕薄薄隨意地放在襯衣口袋里、當諾基亞第一次讓手機響起動聽的十三和弦音時，人們覺得它如此迷人、如此美好……諾基亞也曾擁有創造顧客，創造自己奇跡的輝煌，恰如今天的iPhone一般。由此可見，想要企業永遠充滿活力，孜孜不竭的創造顧客的能力是多么重要。
關注顧客需求信息至關重要
【德魯克如是說】
企業內部認為自己所了解的顧客和市場的情況有可能是錯的。的確有可能，因為只有顧客才是真正了解市場的人，只有通過詢問顧客、觀察顧客，設法理解他們的行為，企業才能發現他們是誰，他們做些什么，他們的購買習慣是什么，他們的期望是什么，他們珍惜的是什么，以及其他種種情況。
——德魯克《成果管理》
【活學活用】
我們不是缺少客戶，而是缺少發現客戶的眼睛。作為以為顧客服務為目的而成立的企業，知道顧客的消費需求是什么嗎？你了解顧客的需求變化嗎？如果不能充分掌握這些信息，想要生產出受消費者喜歡的產品，常常有些捉襟見肘。只有深入消費群，真正獲得顧客需求第一手資料的企業，才會更準確而明確地生產出適合消費者需求的產品。
巨人集團董事長史玉柱從“最成功的創業者——最著名的失敗者——最著名的東山再起者”，是個最富傳奇色彩的企業家。知道史玉柱的個人經歷的很多人不禁要問：史玉柱究竟是怎樣白手起家，為自己打開一片廣闊的天地的？他又是怎樣走出挫敗的陰影，再創新的輝煌呢？