問：激勵讓員工產生哪六大感覺？
三合智慧解答：
美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對激勵機制的定義是：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵?！?/p>
馬斯洛需求層次理論指出：物質需要是人類較低層次的需要，緊接著是安全需求、社會認可需求、尊重需求，而自我實現的需要是最高層次的需要。
當人類的某一需求層次得到滿足后，其相應的激勵方式也不再發揮其應有的激勵作用，因而根據員工的需求層次制訂多重的激勵計劃才會起到更大的激勵作用。因此，激勵需要知識，更需要智慧。
在企業的管理活動中，對員工激勵機制的目的是調動員工工作的主觀能動性和生產的積極性，激發出員工的創造力和執行力，從而提高公司的勞動生產率和工作效率。而如何激勵才能讓員工創造出最佳績效是管理者長久以來面臨的嚴峻挑戰。
近年來，神經科學、生物學、進化心理學等領域的跨學科研究告訴我們，人類具有六種基本的情感需求，而這些情感需求正是我們一切正向行為的基礎。
實證研究表明，人都有追求快樂逃避痛苦的本能，受到情感激勵機制的員工方能創造出更好的業績。
因此，管理者要想激勵員工，就應該了解這些情感需求：安全感、歸屬感、榮譽感、成就感、公平感、使命感，并運用智慧來滿足這些需求。
感覺一：安全感
人都有懶惰性。一般對于普通員工來說，他們并無遠大的志向和追求，認為日子能過就行，不求無功，但求無過，以至于很多企業員工都安于現狀，不思進取，思維老化保守，特別是隨著企業和社會的快速發展，很多公司明顯地出現了人力資源與公司戰略不匹配，有好的戰略和項目但無人才可用的尷尬局面，很多企業的人力資源并沒有很好地解決如何激發員工的熱情和斗志，把員工快速激勵成人才的問題。
海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀品質和潛能充分發揮出來了。
為了把每個人最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。
具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮他最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。
這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。
這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。
通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。
努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。
不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。
更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。
這里的“賽馬”，遵循著“優勝劣汰”的鐵律。
任何人都不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭淘汰，這就是利用員工追求安全感的成功典范。
感覺二：歸屬感
海底撈火鍋連鎖店是勞動密集型企業尊重和激勵員工的典范。
海底撈老板張勇回答海底撈的成功秘訣時說：把員工當家人看，讓員工有歸屬感與幸福感。其管理層認為要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。
善待并尊重員工，讓他們有歸屬感，以“老板心態”而不是“打工者心態”來看待工作。從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，充滿熱情、努力讓顧客滿意的員工成為海底撈的核心優勢。其成功的激勵模式贏得了世界餐飲連鎖巨頭肯德基、必勝客的高管們爭相來學習參觀。
一位寶潔公司的原董事長Richard Dupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”
這種把員工看成財富的理念很容易讓員工產生歸屬感，感覺企業就是自己的家，為企業工作就如同為家人付出。
試想，有誰會對家不盡心呢？寶潔的這種理念明顯取得了效果，所以，無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是寶潔飛速發展的動力。
感覺三：榮譽感
企業應該隨時給予那些在工作中表現突出的員工相適應的榮譽。
表揚和評先的機制應該是系統性和永久性的，要在企業管理中作為一項制度來建立和執行。
黨提出的“八榮八恥”就是充分運用了道德的力量，運用人對榮譽感的需求，激發人對內心真善美的挖潛，道德修養的提高。
在海爾，班組每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。這充分體現了海爾公司運用人對榮譽感的追求的智慧。
感覺四：成就感
所謂“成就感”，顧名思義，就是一個人對自己的“成就”進行一番評價后產生的感覺。
杰克·韋爾奇說：“因為人的勞動需要得到別人的肯定，這樣會讓他覺得自己的勞動很有價值，自己的存在對社會有了意義。那么他對待工作自然會更盡心盡力?！?/p>
成就感是自我激勵機制的源泉，比精神激勵機制的作用更持久，若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。
員工做出了業績，企業要讓他享受成長、成就的喜悅，他的聰明才智就會開發出來。
如何讓員工有成就感，就是要根據員工的需求，給員工展現才能的機會，對其出色的表現給予及時的激勵。比爾·蓋茨說：“每天醒來，當我想到今天又要給全球的人類生活帶來新的變化時，內心就充滿了激情和喜悅”，這就是成就感。企業管理者要善于激發員工的成就感，使其永遠充滿昂揚的斗志、飽滿的激情、十足的信心，這樣就可以充分地激發其潛能，讓其創造出驚人的業績。
感覺五：公平感
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定的“三公”原則，可謂中國企業納才、容才的典范。
海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。
對人才的考核任免講究公平、公正、公開（以下簡稱“三公”）。
考績是人力資源管理中最重要的環節。它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。
海爾的考績實行的是全方位考評制度。
通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公”原則改革傳統的用人方法，使海爾員工干勁十足，爭先恐后，你追我趕，在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績，建立起了強大的海爾家電王國。
感覺六：使命感
使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切行為的出發點。
具有強烈使命感的同人不會被動地等待著工作任務的來臨，而是會積極主動地尋找目標；不是被動地適應工作的要求，而是會積極、主動地去研究，變革所處的環境，并且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。
企業文化對員工的推行一般會經歷這樣一個過程：不了解—一知半解—了解—接受（排斥）—認同—升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。
員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。
使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。
世界上的絕大多數百年企業、跨國企業都有自己的使命。
微軟：致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件；員工在工作中得到快樂。
惠普：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
迪士尼：使人們過得快活。
因此，偉大的企業和領導者一定有企業的使命，讓你的同人眼睛里永遠有任務、肩膀上永遠有責任、心中永遠有激情。以強烈的使命感來為這個使命而工作，你和你的同人在為這個社會做貢獻的同時，社會也一定會回饋你們。
管理者應根據人的性格和文化素質進行管理，根據人的情感需求進行激勵，觸動員工內心深處，挖掘其內心的真善美，體現出人性的和諧，以充分調動員工的主觀能動性為企業和社會創造財富，同時更好地實現其自身價值。