商學院的教學告訴人們，科學決策能力，是成功的領導者所必須具備的素質之一。要想做出科學決策，首先要有明確的決策目標，決策目標是做出決策的重要依據，沒有目標，決策也就失去了意義。科學的決策，離不開對外部環境的分析和判斷，只有綜合掌握各種信息，才能對企業生存環境以及現狀做出科學的判斷，做出有利于企業生存和發展的科學決策。決策不是紙上談兵，所以，在制定了決策之后，一定要將其付諸實踐，否則，再好的決策，也只能淪為空談，失去任何實際意義。

決策者要想科學決策，需要具備冒險精神。決策著眼于未來，因此，決策必定存在不確定因素，也就是風險。一般說來，風險越大，利益越大。如果一味規避風險，則意味著選擇了對大的利益的放棄。而那些沒有風險的地方，往往有很多人參與，因此所能取得的利益也始終是有限的。在決策時，具備冒險精神，并在衡量利益與風險的前提下制定決策，適度冒險，才可以獲得大收益。

1.科學決策能力，是成功領導者的必備素質

馮米，斯坦福大學商學院組織行為學博士，現任北京大學光華管理學院戰略管理系助理教授。在北大的決策能力課上，馮米教授指出，科學決策能力，是成功領導者的必備素質。馮米教授提到了北大著名校友俞敏洪的例子。

北大畢業后，俞敏洪留學任教。幾年后，一個念頭在他腦海閃動，憑著他在北大教書的經驗以及對學生的熱情，他決定辦學，就這樣新東方成立了。創業之初，新東方只有一個老師、一間教室以及二十多名學生。面對如此簡陋的環境，俞敏洪堅持走了下來，最終使新東方發展成為眾多培訓學校中的佼佼者。

新東方的成功得益于俞敏洪的一個決策：只抓兩個項目，一個是托?？荚嚕硪粋€是GRE考試。俞敏洪當時下定決心，不惜一切代價將這兩個項目做成全國培訓中的第一。為了讓新東方發展得更快，俞敏洪又借鑒北大的辦學經驗，做出了一個個創新的決策——免去前十節課的費用；不請在公立學校任教兩年的老師，因此新東方學校的老師幾乎都是新秀；每一門課都是兩個老師上課，這樣做就將老師放在互相競爭的位置上。就這樣，通過俞敏洪的一個個創新的決策，新東方成功了。與傳統的教學相比，新東方的教學風格幽默生動，教學手段靈活有效，使很多學生心生向往。談起新東方的成功，俞敏洪提到了新東方的精神，那就是“從絕望中尋找希望”，正是由于這種觀念，俞敏洪才大膽地做出了各種冒險的決策。有學生說，當自己迷茫時，或者難于抉擇時，去新東方上課就會得到一種動力，這種力量會讓自己做出決定與選擇。

俞敏洪當時看到了英語培訓的潛在市場，果斷決定做英語培訓班，并通過一個個創新的決策，最終將自己的培訓做成了全國著名的品牌?？梢?，每一個人、每一個組織都需要決策，然后才能采取行動。決策有大有小，但都影響重大。在生活中，每一件事情都需要做出決策。決策的目的是將事情做得更好。俗話說：“一招不慎全盤皆輸?！泵恳粋€決策都是造成結果的關鍵步驟，正確的決策更是事情成功的開端。

馮米教授認為，作為一位優秀的領導，就應該具有力挽狂瀾的氣魄與優秀的決斷力。一個公司如果擁有一個決策能力很強的領導，就好比一艘輪船有了導航儀，掌握了正確的方向才能到達最終的目的地。有了決策力，才能抓住事情的關鍵，使個人與公司共同走向成功。

諾貝爾獎得主、經濟學家羅伯特·西蒙教授曾經說過：“管理就是決策?！逼髽I領導每天都需要對企業的各種問題做出決策，在多變的環境與多樣的條件中，企業領導每天都在信息不充分的情況下做出影響整個企業命運的決策。管理級別越高，做出的決策越大，決策越大對企業的影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，就會使所有的奮斗付諸東流，將企業置于危險的境地。管理界流傳一句話，即一百個行動也無法彌補一個錯誤的決策，可見決策的重要性。

一個企業未來是否能夠得到好的發展，關鍵在于領導正確的決策能力。聯想公司老總柳傳志在互聯網最火爆的時候，投入FM365網站大筆資金，決定運營門戶網站，結果決策失誤，給聯想公司造成一定的不良影響；順馳地產董事長孫宏斌2005年決定進行大規模擴展，后來也被證明是錯誤的，順馳地產不得不為領導者的決策失誤買單；而惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，以達到讓惠普轉型的目的，并取得了決策的成功，使惠普在同行業的競爭力大為增強?？ɡ驘o疑是一位有出色決斷能力的領導者，而柳傳志和孫宏斌，盡管出現了決策失誤，但在情況發生后，柳傳志和孫宏斌都積極承擔責任，盡力補救自己的決策失誤，因此，兩人仍不失為優秀的領導者。因為一個優秀的領導者除了必須具備決策的能力，還要擁有承擔決策失敗的勇氣與魄力。

企業的行動力無疑是很重要的，沒有行動就不會有結果。但是決策比執行力更加重要，如果沒有正確的決策，再出色的行動力也是沒有價值的，不可能成功地完成自己的目的。有人說，領導的決策就是聽取多數人的意見，與少數人進行討論，然后做出最后的決斷。無論怎樣，決策的環節直接決定著事情的成敗。決策是企業的核心，作為領導者，應該對決策做出快速的判斷及修正。決策能力是管理者維持企業生存與發展必備的基本素質，正確的決策也是一個管理者綜合能力的體現，是他們主要的工作內容。管理者的決策力對一個企業的成敗影響巨大，研究表明，全球所有倒閉的大企業，有百分之八十以上都是由管理者決策失敗所導致的。

現代管理學之父彼得·德魯克說過：“決策家要在復雜多變的信息中做出權衡，就像一只在捕捉兔子的鷹，它必須在一定的高度才有更多的機會發現獵物，同時，它又必須飛得夠低才能看清細節，瞄準時機進行捕捉。這種權衡正是決策家的任務?！币虼耍髽I決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養成善于思考與抉擇的習慣，才能順利地解決重大難題，用卓越的領導力將企業引向成功。

2.科學決策，樹立明確的目標是前提

肯尼特是英國劍橋大學商學院教授，他有一句名言：“決策就是從沒有目標中找目標，即確定目標是決策本身的目標。”這體現了確立目標對決策的重要意義，也告訴人們，決策的首要原則，是要有明確的目標。

肯尼特教授認為，所謂“明確的決策目標”，就是指在一定的條件下，根據需要以及可能，在預測的基礎上所追求的終極要求，或者是決策所要達到的效果。

決策者無論做出怎樣的決策，無論要將怎樣的決策付諸實踐，都需具有一定的目的性，或者說都是為了達成某些目標。而做出決策，就是為了從眾多達到目標的策略中選擇出最適合、最好的那一個。目標在決策中的地位是非常重要的，它好比是一列火車的火車頭，而決策是火車的車身，如果火車頭的方向是錯誤的，那么，車身的方向以及車身到達的每個車站也必將是錯誤的。因此，制定決策時，首先就應該將目標問題考慮清楚。

確定目標是科學決策的第一步，有了目標，決策也就有了明確的方向，人們也好根據該目標制定各種可行性方案。而沒有目標，決策就失去了方向，也失去了意義。確定目標是決策者做出決策時首先要解決的問題，目標一旦明確，決策問題就已經完成了很大一部分。決策是為了目標的達成，沒有目標，也就沒有決策的必要，更無法做出任何決策。目標明確，也就是決策所預期的結果已經明確，那么，人們自然可以在這個目標的指引下，去尋求達成目標的途徑，并從多種方案中找出最佳結果，也就是做出科學決策。

決策目標是指決策想要達到的最終目的，決策是否具有明確的目標，直接關系到決策最后的效果。決策的目標明確，才能為人們的執行提供準確的方向指導。而如果決策目標缺乏明確性，人們的行動就缺乏針對性，缺乏正確的依據，甚至可能因此而做出南轅北轍的行動，使決策失去原來的意義，甚至要因此承擔難以估量的后果。

第二次世界大戰期間，美國向同盟國輸送了大量的軍火。為了將充足的武器以盡可能快的速度運送到西歐前線，美國海軍指揮部便讓商船也加入到了運送軍火的行列之中。不過，在運送過程中，這些商船常常會受到來自協約國——德國軍隊的空中襲擊。為了減少這些商船受到德軍飛機封鎖和攻擊的次數，順利將軍火運達西歐前線，美國海軍指揮部做出指令，在這些商船上安裝高射炮。然而，一段時間之后，美國海軍指揮部相關人員發現，這些高射炮竟然連一架德軍飛機都沒有擊毀過。于是，這些人員立即向海軍指揮部高層官員提出，既然連一架敵機都無法擊毀，那么就沒有必要再在商船上安裝高射炮，并建議停止在運送軍火的商船上安裝高射炮。針對這一問題，海軍指揮部高層特意與同盟軍海軍運籌小組商量。同盟軍海軍運籌小組進行了仔細的研究與討論，最后認為，在商船上安裝高射炮這一決策的目標，并不是要擊毀敵機，而是要最大程度地減少這些商船遭遇敵機封鎖和攻擊的次數，減少商船被擊沉的數量，從而保證足夠量的軍火被運送到西歐前線，保證同盟國的軍火供給。盡管在商船上安裝高射炮以來，連一架敵機都沒有擊落，但在減少商船的損失、保證同盟國軍火供給方面，這些高射炮確實起到了非常重要的作用。

于是，美國海軍指揮部重申了安裝高射炮的目的是降低商船被擊沉數，保證同盟國軍火的供應，并否決了停止繼續在商船上安裝高射炮的錯誤建議，要求所有商船，都必須配備高射炮，以保證同盟國軍隊的軍火供給。假如當時同盟軍海軍運籌小組沒有深入考慮到在商船安裝高射炮的目標，而盲目做出“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤決策，那么，負責向同盟國輸送軍火的這些商船，勢必會回到未安裝高射炮時的狀態，也就是大量商船因為德軍空襲而沉沒，從而使同盟國軍火供應受到嚴重影響，甚至可能因此出現軍火供應不足，導致同盟國陷入失敗境地的惡劣后果。顯然，同盟國海軍運籌小組由于制定了正確的目標，并在此引導下做出正確的決策，從而保證了同盟軍的軍火供給。

對于企業來說，明確目標更為重要。企業擁有了明確的目標，才有了前進的方向，不同的職能部門、不同的向心力才能在工作中明顯提升，從而很好地達成目標。那么，企業怎樣才算樹立明確的目標呢？衡量一個企業目標是否有明確的標準，就是要看員工能否對企業的目標以及員工所要完成的任務有清晰的認識。

沃爾瑪公司成立至今，一直在成功道路上穩步前行。它的成功，就得益于它有明確的目標。

1945年，沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓創立了第一家廉價商店。開店之初，他設立的第一個目標是：在五年內，使自己在紐波特的小店成為阿肯色州最好、獲利能力最佳的雜貨店。要實現這個目標，就意味著他必須使銷售額的增長幅度達到三倍以上。而在這個目標的指引下，沃爾頓為自己的商店制定了科學的決策，并最終達成目標，使這家店成為阿肯色州以及周邊五個州中，獲利能力最強的商店。

此后，每隔十年，沃爾頓就會制定出一個新的目標。比如在1977年時，沃爾頓為商店制定的目標是在四年之內成為銷售額過億的公司，他的決策也是圍繞這個目標而制定。有了目標，員工們都和沃爾頓一起，朝著這個目標，按照決策計劃一步步奮斗著，結果，這個目標又如期達成了。

在接下來的歲月中，沃爾瑪人一直堅持樹立明確的目標，然后以目標為參考依據，制定科學決策。伴隨著目標的不斷實現，沃爾瑪終于于2001年，以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首，成為全球首屈一指的商業巨頭。這就是沃爾瑪始終有明確的決策目標的結果，是沃爾瑪人始終明確企業目標以及個人任務的結果。

肯尼特教授在英國劍橋大學商學院的教學中，始終強調決策目標的重要性，他教給學生們的實踐經驗就是決策時要始終堅持樹立明確的目標，以目標為準繩，指導自己做出科學的決策，進而指出執行的方向?？夏崽亟淌谶€指出，以目標為依據，人們也可以檢驗決策的效果，通過檢驗來隨時校正決策，使決策最大限度地符合目標要求，也使目標能夠保質保量地得以實現。

3.要做出科學決策，離不開對外部環境進行分析和判斷

徐京悅是中國人民大學商學院企業管理系副教授，她認為，決策離不開對外部環境的分析與判斷。對外部環境進行深入的分析，才能有效鑒別和評估目標市場存在的機會與風險。

在企業外部，有很多因素會對企業的生存與發展產生決定性影響。外部因素的綜合，就是企業的外部環境。這些因素雖然不在企業管理者的短期控制范圍內，但又的的確確地對企業的經營活動以及經營成果產生著影響。因此，要做出科學決策，離不開對外部環境的分析和判斷。

首先，進行外部環境分析，可以使企業領導者明了企業環境的變化，他們可以根據這些變化做出相應的戰略決策，從而使做出的決策既能夠適應外部的環境，又可以促進企業的成長和發展。在特定情況下，如果環境變化帶來了更多的機遇，那么，企業決策者就可以改變經營決策，從而實現更符合企業發展的高等經營目標；如果環境危及企業發展，那么，決策者可以及時調整方向或決策，以便將企業損失降到最低。對外部環境的分析與判斷，可以確保領導者在出現有利機會時把握機遇，在出現不利威脅時及時做出應對之策。鑒于此，徐京悅副教授提到了廣東半球集團的例子。

廣東湛江半球集團公司，在最初的時候只是一家生產捕鼠籠、鋤頭等產品的小五金廠，然而，經過短短七年多的時間，這家小廠就已經蛻變為廣東湛江家電公司這樣一家年產值超過億元的大型企業。在此之后，公司又進一步發展成為年產值達幾億元的集團公司。該公司實現跨越式騰飛的關鍵性的一步，就是它的決策者利用信息，對企業外部環境做出深入的分析與判斷，從而做出了邁開騰飛步伐的關鍵性決策。

1981年前后，面對國內電炊具市場萎縮、市場需求疲軟的現狀，半球公司以經理李君等為代表的決策者們，卻做出了逆流而上、轉戰電炊具的決策。李君等人做出這個決策并不是心血來潮，而是經過慎重考慮才決定的。當時，小五金廠不溫不火，但李君卻在分析企業外部環境之時發現了新的機遇。那時候，李君從報紙以及廣播所報道的消息中得知，我國森林資源遭遇嚴重破壞，與農村中以木柴為主要能源的傳統炊事習慣有著密不可分的關系。當時，有些專家已經發出警告說，如果再按照這樣的速度濫砍濫伐下去，中國將在2020年左右失去所有的森林，而與此同時，水土流失等環境問題也會進一步加劇。很多專家以及權威人士都提出建議說，要想從根本上扭轉森林資源遭遇嚴重破壞的局面，應該在我國大力改革傳統的炊事習慣，在農村發展小水電，開展以電代柴的活動。

李君得到的另外一個信息是，在黨的十一屆三中全會以來，隨著改革在農村的率先開展以及農村改革的巨大成功，農民的富裕程度已經得到普遍提高，家電產品已經開始以較快的速度、較多的數量“飛入尋常農戶家”。通過對政府以及市場兩個外部環境提供的信息展開分析，李君和他的同事們認為，電炊具已經成為我國農村能源消費的大勢所趨，以電代柴是指日可待的事情，農民很快就會成為電炊具的主要消費人群，而將近8億的農民，必然會構成一個強大的電炊具市場。因此，李君等人做出了轉產電炊具的決策，不只擴大了當時現有電炊具的生產，而且還加快速度研制和投產附帶電炒鍋、電蒸籠等裝置的多用電飯煲，從而滿足農民們的實際需要。

現實很快就證明了李君等人決策的正確性。1982年，國務院做出政策決定，在農村大力推進小水電建設，實行以電代柴的能源政策。而在國務院的這項能源政策頒布之后，該公司在1981年生產的80多萬只多用電飯煲瞬間扭轉了無人問津的尷尬局面，一度成為市場最搶手的貨物。在很短的時間內，80多萬只多用電飯煲全部被訂購，而半球公司，也一度成為全廣東生產電炊具的最大廠家，走上了迅速騰飛之路。

半球集團公司之所以能夠取得巨大的成功，就在于其決策者李君等人時刻關注外界環境變化，及時抓住機遇，調整企業決策，從而使企業獲得新的發展。

其次，進行外部環境分析，可以使企業戰略決策建立在客觀事實這個基礎之上，從而有效規避戰略決策的失誤。對環境進行分析，以事實為依據，就能夠最大程度地避免管理人員以主觀、片面的想法來做決策，從而使企業的經營戰略決策最大限度地與客觀實際相吻合，做到企業的發展符合客觀環境發展的需要。

決策者如果缺乏對外部環境的分析，就無法了解外部環境的現狀，從而做出盲目判斷，使決策偏離正確軌道。為了證明這一點，徐京悅副教授提到國內某家企業因為缺乏對外部環境的分析而導致決策失誤的例子。

在艾滋病蔓延的初期，全球范圍內很多人都陷入到對艾滋病的恐慌中，許多國家的政府或者企業紛紛推出預防艾滋病的措施和產品。我國一家企業也及時做出決策，要生產一種乳膠手套，并暢想著要將產品銷入國際市場。這樣的思路本無可厚非，然而，這家企業決策者的失誤在于沒有對外部環境進行分析和調查研究，也并不知道艾滋病的產生、傳染方式以及原因等，更不清楚國外有怎樣的生活習慣。在這種情況下，這位決策者只憑借個人主觀意識做出決策，貿然生產出那些所謂的可以有效控制艾滋病傳染的乳膠手套。由于決策失敗，這些產品無人問津，給企業帶來很大的損失。

最后，進行外部環境分析，可以為企業深入探討未來環境中的不確定因素奠定基礎，使企業明了未來環境的發展趨勢，并提前制定出應對之策，使企業充分發揮自身的經營活力，同時積極對外部環境做出改善，使外部環境更有利于企業發展。

徐京悅副教授認為，企業做出科學的決策，離不開對外部環境的分析和判斷。只有深入細致地對外部環境做出分析，決策者才能做出符合客觀實際的決策，才可以使企業未雨綢繆，為未來的不確定因素做好應對之策，也才足以為企業謀得新的發展出路，并及時規避外部環境的威脅，從而保證企業的生存與發展。

4.決策不是要紙上談兵，貫徹落實才是正道

清華大學經濟管理學院教授趙純均在MBA課堂上指出，決策者制定出了決策，還要將其落實到執行上。只有將決策轉化為行動，才能夠發揮決策的作用，才能實現決策目標。否則，再好的決策，也只是紙上談兵，沒有任何實際意義。提到執行決策，就不得不提使海爾集團發展壯大的張瑞敏和海爾集團的前身。

海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，1984年12月，青島電冰箱總廠由于管理者的經營不善，遭受了147萬元的巨額虧損，廠子已經處于倒閉的邊緣。主管部門在一年之內連續派去的三任領導都沒能力挽狂瀾。在這種生死存亡的關頭張瑞敏被任命為負責人。

張瑞敏走馬上任后，迎接他的，是堆積如山的管理問題，他的案頭上積壓著很多員工要求調走的請調報告。張瑞敏發現，雖然廠子規定是上午八點正式上班，但才上班一個小時，那些員工就陸陸續續自動下班，到上午十點的時候，廠子內幾乎找不到一個員工；青島電冰箱總廠區的路根本不是柏油路，晴天的時候還好，也就是多些塵土，而一旦到了雨天，這條路就充滿泥濘，下雨時如果不把繩子綁在雨鞋上，鞋子就隨時會陷入爛泥中。車間里的木頭窗框，居然都被員工砸下來充當取暖的火種了；玻璃破了，也沒有錢安裝，只能用一塊塑料布代替；工人們不愛護廠內設施，偷拿工廠物資的現象嚴重，甚至有工人隨意在車間大小便……

盡管工廠存在的問題繁雜，但張瑞敏很快理清思路。他決定從管理入手，要嚴肅紀律，從嚴管理。他將公司原有的制度廢除，結合廠子當時存在的問題，重新制定了13條管理制度。

這13條制度包含有“不準遲到早退”“不準在車間內吸煙，違者每支煙罰款5元”“不準在工作時間喝酒”“不準在車間隨地大小便”“不準哄搶工廠物資”等內容。在張瑞敏的一再強調下，這些制度對工人們起到了一定的約束作用。

為進一步提升管理效益，他下令將這13條新的管理規定貼在車間大門上，并將違規后的處理辦法公之于眾。在員工們都了解了這些制度之后，張瑞敏讓人把所有門窗全部打開，并安排幾個人在周圍觀察有沒有人再違反這些管理規定。第二天上午10點，負責監督的人就發現，有人大搖大擺地從車間帶走了一箱東西。12點，張瑞敏就讓人貼出布告，布告上說，那名從車間帶走一箱東西的員工，因違反13條管理規定中的“不準哄搶工廠物資”而被開除。在此之前，員工們一直認為張瑞敏也和前三任廠長一樣，在這里象征性地制定幾條新規定，開開會什么的，他們也沒有期望張瑞敏能夠留下來，幫助廠子渡過難關。然而，在知道有人因違反張瑞敏新的規章制度而被開除之后，全廠的工人終于確定，這個新廠長和以前來的廠長不一樣，他不只會制定規定，還堅決要求員工們執行。而員工們當然也知道執行管理制度意味著什么，他們終于相信，張瑞敏很可能就是那個可以帶領他們走出困境、使廠子起死回生的人。

趙純均教授分析說，很多瀕臨倒閉企業的規章制度，不可謂不細致，然而，企業最終還是瀕于崩潰。究其根源，就是這些規章制度僅僅落實在了口頭上和精美的宣傳頁上，而沒有落實到領導者和員工的行動上。換而言之，就是這些企業空有決策，而無執行。這些企業的管理者沒有意識到，要想發揮規章制度的約束作用，使決策具有指導意義，就必須將這些制度和決策真真切切地落實到行動中。沒有執行，一切規章制度，都只能是一紙空文；沒有執行，一切美好決策，也終將變得毫無意義。

趙純鈞教授還提到現代管理學之父彼得·德魯克的名言，德魯克在他的管理學著作《卓有成效管理者的實踐》中明確指出：“雖然考慮邊界條件是決策過程中最難的一步，但最耗時的，往往是把決策轉化為有效的行動。所以，從決策開始，我們就應該把行動的承諾納入決策之中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有一條一條的具體行動步驟，沒有指派某某人承擔任務和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已?！?

在德魯克看來，決策轉化為行動是至關重要的。而要將決策轉化為行動，就必須制定出具體的行動步驟，還要了解有什么人可以執行決策，以及這些人負有怎樣的責任。用德魯克的話來說，決策轉化為行動，首先需要明確哪些人應該了解這項決策，應該由誰來采取什么樣的行動，如何展開才能使執行者有所遵循。德魯克指出，“哪些人需要了解決策內容以及行動該如何展開，才能使執行者有所遵循”這兩個問題，常常被人們忽略掉，企業也常常因此而招致毀滅性的后果。威爾制造公司就是因為不明了這些問題，才遭受了巨額損失。

威爾制造公司是一家制造工業設備的大廠商，2005年，這家企業決定暫停制造某種型號的設備。一直以來，這種設備都是機床類產品中的標準產品，其中不少產品很受客戶的歡迎。因此，公司在決定不再生產該型號設備的同時，也決定在未來兩年時間內，繼續向老客戶提供這種型號的機器，以便滿足這些老客戶的更換需求。兩年過去后，這家公司將徹底停止對這種型號的機器的生產和銷售。

盡管該公司在2005年之前收到的訂單已經處于下降趨勢，但當老客戶得知該公司不久將不再供應這種產品時，反而加大了訂單，該公司這種型號的機器的訂單一時激增，公司也因此而獲得很多利潤。但是，在做出停產決定之后，沒有人想到要將兩年后停止生產和銷售這種型號的機器的決策，告訴采購部負責采購部件的采購員。

采購員以往的經驗是按照當前的銷售比例來采購部件，由于沒有收到任何停產指令，仍然按照這個經驗，購入了大量生產該型號機器所需的部件。兩年后，威爾制造公司的管理人員正式宣布停止對該型號產品的生產，然而，這時倉庫里已經存儲了足夠用上十幾年的部件，而這些部件，都是用來生產該型號產品的。沒有及時讓采購員了解當時的決策，使得威爾制造公司承受了巨額的經濟損失。

趙純均教授總結說，在決策制定之后，一定要付諸行動，只有這樣，才能夠有效發揮決策的作用，否則只能是紙上談兵。另外，在將決策落實到行動的時候，也要明確由誰執行、采取何種方式、怎樣正確實施等問題，這樣才能保證決策真正地執行到位，使決策最終發揮其應有的作用。

5.科學決策，要具備冒險精神

盛麥堂，英國肯特大學博士，曾任上海交通大學和首爾大學商學院的訪問教授，現為中歐國際工商學院管理實踐教授，中歐企業領導力與社會責任研究中心主任。在中歐國際公司學院的管理課上，盛麥堂教授指出，決策是面向未來的，未來的事情總存在著某些不確性定因素，因此，決策也總意味著一定的風險。作為企業的領導者或者決策人，要正確認識決策的這種不確定性，不能太過保守，總是一味地回避風險，甚至把降低風險作為決策的基本原則。

那么，作為一個有決策權的人，該怎樣處理風險和效益的關系呢？盛麥堂教授給出了三點建議：

第一，決策者要做一個有膽有識的人。

有膽有識，可以將命運中遇到的那些坎坷和挫折，轉化為促使自己前進的動力。這種人有冒險精神，也能夠承受困難的磨練，戰勝逆境和挫折。他們可以從錯誤中吸取經驗教訓，讓失敗成為自己通向成功的橋梁。

第二，要未雨綢繆，多準備幾套方案。

在風險非常大的情況下，決策者有時做出的決策，從表面上看起來萬無一失，然而在方案實施過程中，存在一些偶然性和隨機性的影響因素，這些因素難以預料，也難以避免。如果不加以防范，或防范不充分，就會影響反應速率，從而因處理不及時而造成消極影響。因此，決策者在做出決策時，應盡量考慮周全，多準備幾套方案，以備不時之需。

第三，要具備化險為夷的能力。

如果決策者在做一項風險性決策時，心里想的只是試一試，那么，這個決策成功的幾率必然會非常低。具有一定的風險性行動所面臨的，一種是已知的危險，一種是隱藏在平靜的表面下的危險，后一種是缺乏已知條件、無法掌握的未知因素。無論是哪種情況，人們都需要及時做出考量，在主客觀條件允許的范圍內做出決策，但在該冒險時也絕不能退縮。鋌而走險、孤注一擲雖然需要面臨很大的風險，對決策者來說，只要有一絲希望，也應該全力以赴。即便不能夠取得預期效益，但也要盡最大能力將損失降到最低。這就要求人們具備化險為夷的能力，在決策實施過程中，如果發現結果不是往預期方向發展，應盡快拿出應對方案，以便將損失控制在最小范圍。

士光敏夫是日本著名經營管理學家、東芝電氣公司前任經理，他認為：“風險和利益大小成正比，如果風險小，則意味著很多人都會做，從而會降低產生的利益。而在風險大的時候，競爭也變得小了，很多人選擇望而卻步，使得利益變大。從這個角度來看，風險和利益總是相伴而生的，有風險才有利益?？梢哉f，利益就是對人們所承擔的風險的相應補償。”事實也的確如此，比如希臘船王奧納西斯，就是從風險中得到巨額收益，從一文不名的窮小伙一躍成為舉世聞名的海上霸主的。

奧納西斯在發跡之前，只是一位流落在阿根廷布宜諾斯艾利斯的窮小伙，而正是一次極富冒險精神的決策，使得他一改陰暗窘境，成為享譽世界的希臘船王。

1929年時，經濟危機在世界各地全面爆發，阿根廷的經濟也迎來蕭條期，工廠紛紛倒閉，工人成批下崗，各個領域都普遍陷入頹勢。自然，海上運輸也未能幸免。這時候，奧納西斯得到這樣一個消息——加拿大鐵路公司為了順利渡過這次危機，準備將一批貨船拍賣掉。那即將被拍賣的六艘貨船，10年之前的價值是200萬美元，而在1929年，卻被加拿大鐵路公司以每艘2萬美元的價格拍賣出去。奧納西斯意識到這是一次機會，于是火速趕往加拿大商談這筆生意。

奧納西斯的反常舉動，立即引起同行們的熱議。當時，海運業已經陷入了低迷的狀態，1931年的海運量，連1928年的40%都不到。那些經驗豐富的海運家，正想方設法來躲避這種風險，而奧納西斯反而頂風而上，在這種困境之下投資海上運輸，無異于是讓自己辛辛苦苦攢下的錢白白拋入大海。一些與奧納西斯關系較好的同行們開始勸阻他，但無論朋友們如何苦口婆心地勸說，奧納西斯都未改變自己的初衷。在他看來，經濟危機只是暫時的，經濟的復蘇以及高潮終將來臨。如果趁著這次機會買下這批價值遠遠高于2萬美元的貨船，那么，在不久的將來，這些貨船定能為自己賺取到非?？捎^的利潤。懷揣著這種想法，奧納維斯堅持了自己的決策，冒著一貧如洗的危險將那批船納為己有。

后來發生的事情，證實了奧納西斯決策的正確性。經濟危機很快過去，在迅速恢復發展的行業中，海運業的回升高居榜首，而奧維西斯從加拿大購買回來的那幾艘貨船，仿佛在一夜之間身價倍增，奧維西斯的身價自然也跟著水漲船高，一躍成為海上霸主，擁有的資產一下是之前的好幾百倍。到1945年，奧維西斯已經躋身希臘海運巨頭的行列，成為揚名海內外的一代船王。

奧維西斯的成功，就在于在風險面前，他想的不是逃避，而是憑借自己的冒險精神做出決策，并最終在這一決策的指引下獲得成功。

任何決策在付諸實施之前都存在著風險性，有些風險本身便意味著效益，如果在此時敢于冒險，那么在承受風險的同時，也增大了效益的比例。因此，在做決策時，一定要對風險和效益進行認真、細致和全面、科學的權衡。既能保證有很大的效益，又能保證不存在任何風險，這當然是所有人都希望的最佳選擇，然而在實際經濟活動中，這樣的選擇根本就是不存在的。當然，在決策之時要具有冒險精神，并不是說無論風險大小，都要勇于嘗試。如果一個效益非常大的項目，它的風險已經超過了主客觀條件所能允許的承受能力，那么，這種決策也是不值得提倡的。同樣，風險雖然不大，但所帶來的效益也是非常有限的，這種決策也并非好的決策。帶有風險的有價值的決策，往往不但能夠帶來很大的效益，而且帶來較大的風險。

盛麥堂教授同時指出，決策時要有冒險精神，也不是說要懷揣碰運氣的心理。很多人認為，決策結果是好是壞，運氣在其中起著非常重要的作用，特別是在具有較大風險的利益面前，決策就純粹靠運氣。誠然，企業的發展和運氣是有一定聯系的，有些決策碰到好運氣，也可能帶來迅猛發展，而運氣不好，也會因決策失利而遭受巨額損失。但無論如何，其中起決定因素的是決策，而不是人們口中的“運氣”。做決策時的風險是客觀存在的，但人們絕不能因為這個風險而放棄理性決策的機會。企業決策要靠人來制定和執行，凡事講運氣的決策者，一定不是個優秀的決策者，其本身的能力素養恐怕也經不起任何實踐考驗。盡管決策是有風險的，但也一定要保持理性，謹慎對待，多方分析利弊，使做出的決策最大程度地符合企業利益，做到對企業負責任。

6.科學決策，提高速度是關鍵

A·J·S公司副總裁普希爾畢業于英國克蘭菲爾德商學院，他認為，科學決策，速度是關鍵。

在這個效率優先的時代，科學決策，就必須保證速度。用普希爾的話說，就是要養成決策的執行要快、實施要快、執行節奏要快的“三快”習慣。

科學決策，首先體現在在做出一項正確的決策之前，速度一定要快。有些管理者在遇到新情況時，常常慢條斯理，仔細研究，然而，待到終于制定出決策時，卻已時過境遷，失去了決策的意義。普希爾認為，無論是在什么領域，只要是行業內的領跑者，都具有迅速做出正確決策的能力。思慮太多，會影響做出決策的速度。很多正確的決策，都是臨時制定出來的。人們常常浪費太多的時間來對未來做出估量，而這樣的結果，卻往往是延誤了決策的最佳時機，改變了決策的性質。正如原克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡所說，一個好的企業領導人不能拖拖拉拉，遲滯決策。因為一個再正確的決策，如果決策延遲，也會是錯誤的。

決策的高速率，還體現在制定出決策后果斷執行。一個企業，無論有怎樣美好的未來戰略決策，如果不能及時地將這些決策付諸實踐，那么，戰略決策目標也會難以實現。

美國的IBM公司曾經在執行決策上吃過教訓。托馬斯·沃森是IBM的創始人，第二次世界大戰后，沃森的長子小沃森開始擔任IBM的執行副總裁助理。當時，“打孔卡計數器”和“電子計算機”這一老一新兩大電子產品還處于并存的狀態中。

當時，人們對電子計算機的看法是，電腦粗大笨重，運算不可靠，而且價格非常昂貴。小沃森憑借敏銳的洞察力，認為這種說法缺乏遠見，于是，他向老沃森提議說，應該在電腦研究工作方面投入人力、物力，將公司未來的發展戰略定在生產和銷售電腦方面。老沃森看到公司當時的打卡計數器、打字機、制表機等主導產品仍然處于熱銷的狀態中，便對電腦的前景猶豫不決，因此，IBM暫時擱置了小沃森提出的戰略規劃。

此后，隨著科技的進步，老沃森逐漸意識到電腦的發展潛力，并慢慢將小沃森的建議納入實踐中。然而，由于行動緩慢，投入不足等因素，IBM并沒有在計算機方面取得非常明顯的收益。

但同一時間，其他公司在電腦領域卻取得了飛速發展，到20世紀五十年代初期，IBM的主要競爭對手蘭德公司已經躋身電腦產業中的領先地位，而IBM卻只能達到中等水平。與電腦迅速發展相伴的，是打孔卡計數器等逐漸退出主流舞臺，老沃森看到自己的主導產品全面滯銷的事實之后才后悔不迭，他馬上讓小沃森出任公司執行副總裁，按照小沃森當初對電腦構想來展開公司項目。小沃森經過九年的不懈努力，才使得IBM的電腦技術取得飛速發展，為IBM進一步發展成為電腦巨霸奠定了堅實的基礎。盡管遲滯了的決策最終得以實現，但不難想象，假如老沃森盡早按照小沃森的建議，投入充足的人力和物力來發展電腦，那么，IBM就不會因為打孔卡計數器全面滯銷而陷入困境，還可以盡早因為電腦而獲得巨額收益。在激烈多變的商戰中，管理者想等待局勢明朗再執行決策的心態，只能使企業貽誤最佳時期，影響企業發展。所以，面對良機，當機立斷，及時執行決策，才能夠最終獲得最大收益。

決策要注意速度，還要求在執行決策期間，要想辦法提高辦事效率。就拿生產商家來說，即便是同類、同質、同價產品，也有生產效率高低之分，誰先將產品投入市場，誰就能在市場占領商機。那些投入市場較慢的，市場占有率就不太理想，銷售自然會受到影響。因此，在執行決策時，一定要提升效率。

科學決策講求速度，這就要求決策要快，執行也要快。在做決策時產生了延誤，那么行動必然也會受到影響，而沒有及時展開行動，即使決策再快，也會失去意義。只有將決策的快和行動的快結合起來，才是科學的決策，才能夠保證企業在激烈的市場競爭中決勝千里，占盡先機。

7.別讓情感因素成為科學決策的絆腳石

張慧民是香港中文大學工商管理學院決策科學與企業經濟學教授，在科學決策問題上，張教授認為，情感因素是影響決策的一項重要因素，決策者在決策時，要盡量規避情感因素對自己的消極影響，理智做出符合企業發展的決策。

嚴格按照科學的思維方式進行決策，可以最大限度地減少失誤，使決策科學合理。然而，決策畢竟是由人來制定的，人們無法像機器那樣規律地制定出決策。因此，決策過程中，不能忽視人的主觀因素的影響。

德國著名經濟學家馬克斯·韋伯，將人們的現實行動分為價值合理的行為、目標合理的行為、傳統的行為以及情感的行為四種類型。其中，價值合理的行為和目標合理的行為屬于理性的行為，而傳統的行為以及情感的行為則屬于感性的行為。決策的行為一般都應該充滿理性，但理性的人在制定決策的過程中，由于受到利益等因素的影響，往往很容易向非理性發生偏移，使得自己的感情左右了決策的產生。

如果一個企業領導者在制定決策之時將情感因素擴大到了一定程度，那么，他的決策往往并不能夠使企業實現發展最大化的目標，非但如此，他的決策可能完全與這一目標背道而馳。

決策者在制定決策時，會顧及個人情感或者自己的行為在社會群體中的影響，比如是否立即展開或者停止一個項目時，他會考慮這樣是不是不體面，或者考慮自己的決策會為企業贏得怎樣的社會評價。在這些情感性因素的作用下，決策者可能因此使企業受到一些激勵，也可能因此使企業決策缺乏理性，最終導致決策失敗。

福特汽車公司的締造者老福特來自于農村，而且他最了解美國的農村。美國地廣人稀，農民需要堅固耐用、受得住顛簸的農用客貨兩用車。同時，老福特還了解了農民由于文化水平較低，需要操作簡單的汽車。因此，1908年，福特汽車公司生產出了操作簡單、價格低廉而且結實耐用的T型車。

這種T型汽車，集中了當時最先進的技術，性能也非常優良。因而福特公司的生產技術提高，而汽車業也實現了規模經營，所以，福特T型汽車的銷路越來越好，而且價格也越來越低，贏得了人們的廣泛贊譽。價格低廉的福特T型汽車幾乎滿足了各個階層的需求，人們對這種車的認可，幾乎使它獨占汽車市場，福特公司由此獲得巨額收益，老福特更是對這一車型有著深厚的情感。

隨著第一次世界大戰的爆發與結束，美國社會發生了翻天覆地的變化。這段時期，美國經濟高度繁榮，居民的消費心理也發生了顯著的變化，他們對產品的要求已經發展到對產品內在品質的高度追求。隨著這種消費心理的出現，人們的消費傾向自然也發生了變化。

這時候，美國另外一家主要的汽車生產商——通用汽車公司逐漸發展壯大，它的市場占有率一度達到20%的高額度。面對福特公司幾乎壟斷汽車市場的局勢，通用公司希望通過超越福特的T型車來繼續擴大自己產品的市場占有率，然而，他們找不出T型車的優點，只好制定其他策略來超越福特公司。通用公司增加了產品系列和品種，使不同階層的人士都能夠選購到符合自己品位的汽車，從而滿足不同的市場需求。于是，通用公司的車型——雪佛蘭、別克和凱迪拉克等，相繼出現在汽車市場。

對于競爭對手通用汽車公司，老福特始終沒有給予足夠的重視，他仍然堅定地認為，顧客買車，首先追求的應該是價格低廉。由于無視人們的消費心理和消費傾向的變化，老福特固執地堅持著自己的老一套，僅生產黑色T型轎車。

為了進一步降低T型車的銷售價格，老福特發揮了自己作為一個工程師的專長，不遺余力地為降低T型車的成本而做著努力。他在距離底特律不遠的婁日河邊建設了一個規模巨大的汽車制造廠，每天源源不斷地輸送成本低廉的T型汽車。為了進一步降低汽車的成本，老福特甚至把能不能減少螺絲釘的數量都納入了考慮范圍。然而，老福特的努力并沒有換來預期的回報，他的低價位政策，并沒有引起顧客的購買欲望。

在福特汽車公司為汽車銷售價格盡心盡力的同時，通用汽車公司則始終堅持自己的政策，每隔兩三年就對汽車的樣式進行一次革新，并率先允許人們以賒購的方式購買。而在福特的眼中，無論是不斷改變汽車樣式，還是以賒銷的方式賣車，都不應該是工業家所為，他認為這樣只能使生產成本擴大，同時使汽車價格上升，而這就意味著市場占有率的降低。

在福特公司內部，許多經理并不認同老福特的想法，他們已經看到福特的偏執給公司利益造成的損害。然而，老福特一直以公司建立者的身份示人，不容許這些經理推翻他的決策。老福特告訴經理們：“我們希望造出某種能永遠使用的機器，希望買了我們產品的人，永遠不再需要購買另外一件同類產品，也絕對不會做出使先前的樣式作廢的任何改進?！?

老福特的決策，使得福特汽車公司的銷售業績持續下滑。1927年，福特旗下的24個工廠出現六個月的關閉期，六個月后，這些工廠才重新安排生產，然而，在關閉階段，老福特依然沒有認識到自己的決策失誤，他仍然我行我素，要求福特公司繼續沿用以前的模式，不進行任何創新。1936年，在美國三大汽車公司中，福特汽車的銷量從第一下滑到第三。

老福特的兒子深入了解了市場變化趨勢后，決定順應趨勢，投入人力和物力，研發適應市場變化的新型汽車。但老福特由于對黑色T型汽車的特殊情感，完全沒有注意到市場需求的變化，更拒絕做出任何改變。在兒子主持研發出來一輛新型車后，老福特武斷地否定了他的努力，公開將這輛車砸毀，以彰顯自己要高效率生產單一車型的決心。因為老福特的決策，福特汽車公司付出了慘痛的代價，在汽車行業，福特汽車公司這個老牌企業被競爭對手通用汽車公司擊敗，從此再也無緣問鼎汽車行業的龍頭地位。而葬送福特汽車公司行業領航地位的，就是老福特的情感因素，是他對黑色T型車的特殊情感，導致他完全忽略了外界消費者需求的變化，致使福特汽車公司的前進步伐變得異常艱難。

沒有哪個企業的決策者，會希望自己的決策出現失誤。但最終決策成功與否，并不取決于決策者的主觀愿望，而是取決于是否找到了導致決策失誤的因素并果斷予以消除。而情感因素在企業決策制定過程中會不斷起到影響作用，如果不設法減弱或者消除情感因素的影響，決策者的決策失誤是難以避免的。

因此，領導者要想做到科學決策，就需要盡量避免情感因素的干擾，要盡量理性地做出決策。情感因素對領導者的決策起著重要作用，這種作用可能是積極的，也可能是消極的。從這個角度來說，決策者也應該積極培養高尚的道德觀，保持理智思維以及對企業和整個社會的高度責任感。只有理智的成分多了，才能減少情感因素對自己做決策時的消極影響，而如果決策者的情感品質高尚，那么，即便是受到情感因素的影響，這些影響起到的作用也是積極的，值得肯定的。

8.科學決策需要群策群力，博采眾家之言

凌鴻是復旦大學管理科學與工程博士，曾為美國麻省理工學院斯隆管理學院訪問學者，現任復旦大學工商管理學院教授，信息管理與信息系統系主任，主要研究方向為決策支持系統、電子商務、知識管理等。在決策問題上，凌鴻教授認為，要想制定出科學決策，決策者一定要群策群力，博采眾家之言。

金無足赤，人無完人，沒有一個人的能力是無限的，因此，在制定決策時，僅僅依靠決策者一個人的力量，難免會做出錯誤的決策。縱觀商業歷史，許多決策者之所以能取得巨大的成功，就是因為他們懂得運用群體智慧，知道群體智慧是正確決策的源泉。只有集思廣益，博來眾家之言，通過對不同的決策意見進行比較和整合，取長補短，綜合分析，決策者才能制定出符合企業發展的決策，帶領企業乘風破浪，取得一次次的成功。

凌鴻教授指出，群策群力，就是要認真聽取各方面的意見，發揮集體的智慧。艾弗雷德·斯隆在擔任美國通用汽車公司總裁期間，一直堅信“正確的策略來自群體的智慧”這一點，他把聽取不同意見作為產生正確決策的重要途徑。每次主持會議時，斯隆都會首先將自己的想法提出，然后強調所有與會者將自己的不同意見發表出來。有時候，斯隆如果發現人們都沒有不同的意見，就會給大家留出一段時間，以便他們對這個決策進行深入思考，從而從不同角度提出意見，確保他們對這項決策能夠充分了解，也避免由于倉促而做出錯誤的決策。

斯隆在通用公司任職33年，他初到公司時，通用公司的汽車在美國市場的占有率僅僅為12%，而在1956年他離開通用時，通用公司的汽車在美國市場的占有率已經上升到56%。在離職前總結經驗教訓時，斯隆告訴人們，一個企業成功的關鍵，就在于是否做出了正確的決策。如果決策是正確的，那么，即便在執行中出現偏差，人們仍然可以采取措施進行補救；但如果決策本身就是錯誤的，那么，執行中的任何措施都不能彌補這個缺陷，只能是錯上加錯，而執行力度越大，造成的損失也就越嚴重。正因為對決策的重視，斯隆才能夠在上任之后，一直將科學決策放在最重要的位置，不搞一言堂，集思廣益，認真傾聽不同意見，通過吸收各方建議來確保決策的正確性。

凌鴻教授認為，決策者之所以需要傾聽不同的意見，主要是因為這樣對做出決策有非常積極的意義。

第一，決策者博采眾長，可以保證他擺脫組織中單個利益體的束縛，使決策更加符合企業的最大利益。企業中的員工都在某些方面對決策者有著這樣那樣的要求，他們都希望決策者的決策是對自己有利的。因此，員工往往會從自己的利益出發，想方設法左右決策者的意見。而通過廣開言路，決策者就不會被某個利益體束縛，使自己更加理性客觀地對待決策。

第二，不同的意見，可以為一項決策提供各種可供選擇的方案。如果一項決策沒有任何備選方案，那么，無論這項決策在產生之前經過了如何縝密的思考，都相當于一種孤注一擲的賭博。一項決策被證實為錯誤的可能性也是很大的，如果人們在做出決策之前，對各種備選方案都進行了認真考慮，那么，即使原來的決策被證實是錯誤的，人們也完全可以拿出那些經過認真考慮的備選方案來對錯誤決策進行補救。而如果只有決策，沒有備選方案，那么，當決策出現失誤的時候，企業很可能因為無法及時拿出應對方案而遭受嚴重失敗。

第三，吸取不同的意見，可以使決策者的靈感和想象力得到激發。每個人都具有想象力，但只有將這些想象力充分發揮出來，人們才能夠源源不斷的智慧。不同意見，特別是那些經得起推敲以及反復論證的意見，往往是激發想象力最快捷、最有效的因素。只有通過這些論據充分的不同意見的激發，人們才可以迅速化想象力為智慧，使決策者產生更為科學的想法，制定出更加科學的決策。

正是因為有這些益處，那些高明的決策者，才不會拒絕人們發出的不同的聲音，才會設法鼓勵人們暢所欲言。而決策者通過從不同的意見之中汲取營養，不只使自己的看法得以完善，也使得自己的決策正確度大為提高。不僅如此，不同意見還為決策者的決策提供了廣泛的考慮以及選擇余地，即便決策在執行過程中被論證為是錯誤的，或者在執行中出現意外，決策者也可以根據決策前傾聽的不同意見盡快做出應對之策，而不會出現毫無對策的窘境。

凌鴻教授強調說，群策群力，并不是隨便征求幾個人的意見就可以了，所謂“兼聽則明，偏信則暗”，是說決策者要想發揮群眾的力量，就一定要廣開言路，動員所有員工獻計獻策。具體說來，決策者要做到群策群力，可以從以下幾方面入手：

第一，建立提建議的制度，使群策群力不只停留在口頭上，廣開言路，鼓勵員工積極地發表自己的意見。而一旦將這些措施上升到制度的高度，一方面可以表達決策者博采眾長的決心，另一方面也能鼓勵人們積極建言獻策，認真為企業發展做出思考，使決策者可以聽到真正有利于企業發展的聲音。

第二，鼓勵發表不同意見。為了使相關人員能夠各抒己見，大膽將自己的不同觀點表達出來，管理者可以為發表不同意見的人提供一些物質或精神方面的鼓勵。讓他們必須提出幾個不同看法，使決策者能夠在整合這些意見的過程中產生靈感，做出最為有利的決策。

第三，聽取別人意見時，要保持誠懇的態度。在聆聽他人的意見，特別是有人對自己的看法提出反對的意見時，要保持認真、謙虛的態度。即便提建議者提出來的是一些沒有實用價值的空話、套話，甚至是錯話，也不要立即流露出反感或者蔑視的態度。如果在聽取別人意見時采取敷衍甚至是傲慢的態度，那么，即便是那些懷有高明意見的聰明員工或者管理者，也會因為決策者的這種態度而選擇沉默。

第四，決策者要有甄別各種意見的能力。由于成長背景或個人經歷不同，即便面對同一話題，也會產生迥然不同的看法。另外，企業中各個員工的性格存在明顯的差異。有的人敢于直抒己見，也有的人喜歡迎合領導者的想法。即便是那些敢于直言的員工，他們對問題的看法可能是正確的，也可能存在各種偏差。因此，決策者在廣泛聽取各方面意見的同時，也要理性看待建議者提出的看法，在聽取意見后，不能一味地采納，而要認真鑒別，從其中選取出對決策有利的意見或建議。

正如凌鴻教授所言，一個人的能力再高，總歸是有限的。面對日趨激烈的商業競爭環境，面對錯綜復雜的決策活動，一個聰明的決策者，要想避免決策失誤，就必須要集中群眾的智慧，發動周圍的人一起獻計獻策，通過廣開言路來增強決策者決策的正確性，通過群策群力來得到更為完善、合理的決策，使企業利益得到最大化。

9.打破思維定式，用創新思維來打造科學決策

陳光教授是西南交通大學公共管理學院院長、博士生導師。在以《創新思維與科學決策》為主題的演講上，陳光教授分析了打破思維定式、創新性思維的含義以及創新決策的方法。陳光教授認為，決策活動事關企業的生存和發展，在制定決策時，人們要想做到科學決策，還要克服思維定式的消極影響。

無論是在日常生活中還是在工作過程中，人們總會習慣性地根據自己已掌握的知識或者經驗，按照一種固定的思路來考慮問題，這種固定的思路就是思維定式，它引導人們在思考問題時產生某種傾向。對于一般性的問題，思維定式可以使人們“駕輕就熟”，熟練分析面臨的形勢，從而順利解決問題。然而，當人們需要創新，需要開創性地來思考或者解決問題時，思維定式的積極作用將大打折扣，它會成為人們思考時的一種障礙和束縛。在思維定式的影響下，人們往往將思維固定在某種模式中，無法打開思路，也無法形成創新性的想法。在思維定式的誤導下，人們還常常形成錯誤的觀點。

阿西莫夫是著名的科普學家，他自恃天資聰穎，常常為自己的天賦而自鳴得意。

有一次，阿西莫夫遇到一位汽車修理工朋友。這位朋友有意和阿西莫夫開個玩笑，便說道：“博士！您既然智力超常，那么，我給您出道題，您敢不敢回答？”

阿西莫夫一口答應了這位汽車修理工朋友的要求，想到馬上就能再次證明自己的智慧，他很是得意。修理工人狡黠地笑著說道：“有一位聾啞人來到五金店，他想買幾根釘子，不會寫字，也不能說話，他只能用手比劃。他先是將左手的兩個指頭立在柜臺上，右手則握成一個拳頭做著敲擊的動作。售貨員見狀，拿過來一把錘子給他。聾啞人搖了搖頭，用右手指了指還立著的兩根手指頭。售貨員恍然大悟，為他拿來了釘子。聾啞人滿意地付完款，帶著釘子離開了。聾啞人剛離開，一位盲人也走進這家店。這位盲人需要買一把剪刀，請問博士，盲人該怎么做呢？”

阿西莫夫臉上露出不屑地表情，仿佛在說，這么簡單，還用得著我來回答？他不耐煩地說道：“這還不簡單，盲人肯定這樣比劃?！卑⑽髂蜻呎f著邊伸出食指和中指，做剪刀狀。

這位修理工朋友笑笑說：“哪有那么麻煩，盲人想買剪刀，只要告訴售貨員就可以了，哪用得著打手勢呢？博士，我就知道您會答錯，您確實很博學，可是，這些知識也讓您變得不夠聰明。”

其實，并不是阿西莫夫博學造成他不夠聰明，而是這些知識和經驗在他的頭腦中形成了思維定式。這種思維定式對他的思維產生了束縛，也引導他的思維按照固有的路徑發展，在聾啞人因不會說話而通過比劃完成購物之后，阿西莫夫理所當然地將盲人也納入了不會說話的范疇，認為他也要通過比劃才能順利地買到自己需要的東西。

人們一旦形成了思維定式，就往往會按照這種思維方式來思考問題，而不會想到轉換方向或者換一種思路。對于決策者來說，有些思維定式可以幫助他減少決策程序，迅速做出決策，而在另一個方面，他的思維卻少了一些變通，容易做出缺乏客觀性和科學性的決策。假如決策者能換個方式看問題，則可能使決策獲得新的突破，為企業帶來新的生機和活力。

19世紀40年代末期，全美各地都流傳著這樣一個消息，說是美國西部發現了大片的金礦，各地的淘金者都蜂擁至。21歲的李維·施特勞斯也是淘金者中的一員，他是德國猶太人，在美國謀生。到達舊金山之后，李維看著這片人潮擁擠的土地，看到一望無際的帳篷，他意識到，就算這里有金礦，如此龐大的淘金群體，也輪不到自己分一杯羹。

李維并沒有感到絕望，他轉換了思路，既然不能從金礦中獲得財富，那么，就從這洶涌的人潮和遍地的帳篷入手來尋找商機吧。于是，他用自己身上所有的財物，在西部開了一家專門銷售淘金工人日常用品的小店。

那些從各地趕來的淘金者，并沒有準備充足，因此，他們少不了要從李維的小店購買物品，補充所需。因此，李維的小店，紅紅火火地經營了起來。

李維想到搭帳篷需要很多帆布，于是便購置了大量帆布來淘金工地銷售，他想象著，這些帆布肯定也會和那些小百貨一樣很受歡迎。然而，李維并沒有看到人們搶著購買帆布的陣容。事實上，他的帆布已經到了無人問津的地步。李維非常不解，于是熱情地拉住一位淘金工人說：“您要帆布嗎？可以用來搭帳篷的?！碧越鸸と藫u搖頭說：“我們這不需要帳篷，需要的是像帆布一樣耐磨、耐穿的淘金時穿的褲子。”

聽到這里，李維不再為自己的這些帆布而苦惱，因為他從那位淘金工人的話中看到了商機——既然人們不需要用帆布來搭帳篷，那么，干脆就用這些帆布做成褲子，賣給淘金者好了。

李維立即找來裁縫，用帆布為那位淘金工人免費做了一條褲子。褲子做好之后，這位淘金工人非常開心。他穿著這條結實的帆布工裝褲回到工地，立即引來很多淘金者的圍觀，而他也不失時機地向人們介紹了李維和他的帆布褲。本來，用帆布做的褲子就比棉布的結實，再加上這位淘金工人的宣傳，這條褲子簡直都有些傳奇色彩了。

李維見到淘金工人們對他的帆布褲子很是喜歡，便想方設法繼續提高人們對帆布褲子的喜愛程度?？紤]到淘金者臨時存放金礦石的需要，他又要求裁縫在帆布褲子上縫上幾個口袋。這種既結實又實用的帆布褲子非常適合淘金者們在工作時穿，因此，這種褲子很快受到了人們的熱捧和爭相購買，西部的淘金者幾乎都成了帆布褲的顧客。這種帆布褲，也就是牛仔褲的發端。李維見到帆布褲子如此火爆，便再次做出決策，放棄小商店，開設生產這種帆布褲子的鋪子。

李維并沒有將眼光局限到淘金者身上，他將帆布褲放在普通的市場，也很快受到了年輕人的歡迎。為了使自己生產的褲子更適合新的市場環境，李維又將既耐磨又比帆布柔軟的嗶嘰布作為生產褲子的原材料。不僅如此，他還從審美觀點出發，和設計師研究把又肥又大的牛仔褲做得緊身一些，使人們的線條之美也能夠充分顯露出來。這樣一來，牛仔褲擁有了更為廣闊的市場，全美乃至全世界都掀起了一股濃烈的“牛仔”風。

李維·施特勞斯就是一位能夠打破思維定式的決策者，他首先從無法淘得金礦的失望中解脫出來，從洶涌的人潮和一望無際的帳篷中找到致富的方法，通過一家日用品雜貨店賺取了一筆不小的財富。在發現人們不需要用帆布搭建帳篷時，他再次打破思維定式，受到淘金工人的啟發，從淘金者的需求出發，將這些帆布作為褲子的布料，制作出廣受歡迎的褲子。當看到褲子在淘金礦上幾乎成為必需品的時候，李維并沒有因此而沾沾自喜，就此止步，反而從市場角度迎合人們的審美需求，經過多次改良，終于將牛仔褲推向全球市場。顯然，是打破思維定式的創新思維，使李維一次次地做出科學的決策，從而使自己的生意越做越大，贏得一次又一次的成功。

決策者要想避免思維定式帶來的消極影響，就必須要有自我批判和自我反省意識，不能使自己拘泥于已經形成的經驗、習慣以及觀念之中，要敢于突破。換而言之就是，決策者要跳出思維定式的束縛，學會從多個角度看問題，學會抓住問題的本質，創新性地制定決策。

陳光教授強調說，雖然創新思維有助于決策者拿出高人一籌的決策，但并不是說，凡是“新”的就是好的。如果沒有透過表面現象把握住創新的真正實質，而盲目地在形式方面追求創新——比如決策者在制定決策時只顧想法新穎，而忽略對市場預測、市場調研、信息積累等問題的考量，那么，這種所謂的創新性決策，只會使決策者一敗涂地，使企業付出昂貴的代價。真正的創新，是要求決策者在制定和實施決策時，抓住問題的實質，從客觀實際出發，制定出符合市場以及消費者需求和企業利益的決策。只有這樣，決策才更具科學性和實踐意義，才能夠真正促進企業的發展。

10.別讓過度自信致使決策陷入失敗的泥潭

賈建民教授是西南交通大學經濟管理學院院長，主要研究方向為市場科學以及決策分析。賈教授在決策科學課堂上指出，過于自信是決策者容易出現失誤的重要原因之一。

自信，是每個決策者所具有的優秀品質，是決策能夠誕生的基礎因素。但如果決策者過于自信，他往往就會因此失去客觀評價局勢的能力，使決策多了些主觀色彩，并過分夸大人們在決策面前所起的作用，而忽視未來的不確定性對決策的影響。管理者可能每天都會面臨很多決策，如果過分自信，只依賴自己的經驗，盲目低估了風險或者摻雜過多的感情因素，那么，這種情緒很有可能會嚴重影響他的決策質量，甚至使他做出有?？茖W的錯誤決策。美國桂格公司的威廉·史密斯伯格，就是因為過度自信而做出錯誤決策，給桂格公司造成了不可挽回的損失。

美國桂格公司是一家從事多樣化產品經營的公司，擁有上百年的歷史，該公司生產和銷售的產品包括快餐、冰茶、檸檬水、薄烤餅、玉米面、果汁飲料、谷物食品、玉米粗粉以及各種精加工的大米產品和運動飲品。

桂格公司實施的發展戰略屬于擴張型，在一段時期內，它先后完成對斯托利—范普公司、大陸咖啡、阿德里亞通心粉和斯奈普公司的收購。威廉·史密斯伯格是桂格公司的首席執行官，他策劃了這一系列的收購，除了斯托利—范普公司等，他還成功促成桂格對加得力公司的收購，這一次，可以說是他最為成功的一次收購。

威廉·史密斯伯格過分自信的動力來源于激情，過分關注自己的感受，因此，他常常憑借沖動來制定一些收購決策。就拿對加得力公司的收購來說，他完全是因為自己試用過加得力公司的產品覺得滿意而做出的決策。在得知威廉·史密斯伯格對加得力公司的收購計劃后，業界分析家對他的這種決策提出了尖銳的批評。不過，威廉·史密斯伯格最后通過富有創意的廣告策略證明了自己，并以2.2億美元的代價，成功收購了資產為30億美元的加得力公司，以此證明自己決策的正確性。

因為威廉·史密斯伯格在收購加得力公司所做出的貢獻，桂格公司的董事會將公司的收購策略決策權全部交給了他。而他自己，也因為這次成功而沾沾自喜，認為自己是并購天才，陷入到過度自信的狀態中。

在是否收購斯奈普公司的問題上，威廉·史密斯伯格持激進態度，他希望能夠將加得力公司收購決策時的成功模式套用到對斯奈普公司的收購上，并信心滿滿地準備帶領桂格公司迎接新的成功。為了籌集收購所需的18億美金，威廉·史密斯伯格決定將桂格公司最為成功的寵物食品業務和豆制品業務以1.1億美元的價格售出。他覺得憑借自己的能力，完全可以通過對寵物食品業務的售出來挽救一家瀕臨破產的公司，就像當時的加得力公司一樣。由于過度自信，他甚至省去了對斯奈普公司的目標設定以及市場考察，就連最后確定收購斯奈普公司的決策，他都沒有對外公布?？上В@次威廉·史密斯伯格并沒有將收購加得力公司的好運延續下去，收購斯奈普公司的決策，使桂格公司付出了昂貴的代價。

對斯奈普公司的收購，是桂格公司歷史上最大的并購案。威廉·史密斯伯格希望再次證明自己的決策正確，然而他并不知道，斯納普公司由于庫存管理制度不合理，貯存了高達2000萬美元價值的廢棄原料，斯奈普公司的困境遠非他所想象的那樣樂觀。

1995年，斯奈普的銷售額比原來下降了9個百分點，為桂格公司造成了上億美元的損失。威廉·史密斯伯格為了證明收購斯奈普公司決策的正確性，采取了幫助經銷商規范經營流程、改革包裝和產品等策略，他甚至邀請到斯派克·李這個富于創造性的人物，希望能夠再次運用促使收購加得力公司成為成功案例的廣告策略來幫助斯奈普起死回生。

然而，斯奈普不僅沒有贏得市場，反而失掉了部分市場，斯奈普茶飲料和果汁飲料的銷售額分別下降了14%和15%。隨著斯奈普公司情況的惡化，收購斯奈普公司帶來的巨大損失，幾乎使桂格陷入破產的境地。為了甩掉斯奈普公司這個包袱，威廉·史密斯伯格在收購斯奈普公司兩年之后，以3億美元的價格將斯奈普售出，這個價格，僅僅是最初18億美元收購價格的六分之一。桂格因此為威廉·史密斯伯格過度自信而做出的錯誤決策承受了巨額經濟損失，而威廉·史密斯伯格本人，也因此失去了自己的工作。

賈建民教授認為，一個人必須要足夠的自信，才有獨立決策的勇氣，但過度自信，又容易引起決策失誤。過度自信，是很多決策者最容易出現的問題，他們往往因此而對自己的創意，特別是過去的功績視若瑰寶，對自己的能力估計過高，而對他人的想法卻不屑一顧。過度自信者不會以客觀的眼光來看待自己的能力以及要解決的問題，由于錯估形勢而做出不合理的決策，從而使企業遭受不同程度的損失。那么，怎樣才能在決策過程中避免過度自信呢？

首先，決策者要認清一個問題，即每個人在決策時都可能會有過度自信的傾向。認識到這一現實情況后，才能主動尋找自己在決策時所表現出來的過度自信的跡象，此后通過多方思考，尋找相反的證據，來驗證自己的決策是否合理，是否存在問題。

其次，決策者在決策過程中，應避免獨斷專行，應該多方聽取他人的意見，并認真思考他人提出的建議，群策群力，避免個人因過度自信而忽略決策中出現的問題或者隱患，盡量使決策科學、全面、合理。

最后，在考慮的問題已經超出個人專業范疇時，人們應該加倍小心，需要綜合收集各方面的信息，或者請教有關方面專家的意見，通過各方意見的整合來制定決策。

賈教授總結說，決策者的自信對于決策正確與否起著非常重要的作用。適當的自信，可以使人們果斷做出決策，但如果過度自信，則會使人們陷入一種自我崇拜或者自我膨脹的偏見和誤區，導致人們無法客觀看待問題以及自己的實力，從而錯估形勢，使自己做出錯誤決策的概率大為提高，也使企業承擔了更大的決策風險。因此，決策者在制定決策時，一定要規避盲目自信的情況，要培養理智思維，正確看待自己的能力，在決策前對自己的實力以及當前的形勢有一個客觀的判斷，全面分析問題，多征求他人的意見，從而最大程度地規避過度自信所帶來的決策失誤。