斯坦福大學商學院教授杰弗里·佩弗表示：“打破常規，是管理者成功的重要秘訣。”因為企業經營的過程，就是改變思維方式、不斷創新開拓的過程。想要成為一位優秀的企業管理者，就必須擁有跳躍性的思維，懂得去擺脫固有的思維模式，開拓自己的視野，創造企業的未來。

在市場競爭激烈的今天，企業只有不斷創新才能得到長久的發展，如果總是抱著舊產品不放，就無法繼續前行。所以，企業管理者要勇于打破常規，敢于破釜沉舟、突破重圍，這對于企業來說就是無窮的動力來源。除了敢于創新開拓之外，最重要的是能將自己原有的成功踩在腳下，否定過去，敢于超越自己，這樣，企業才能立于不敗之地。

1.企業家不能墨守成規，打破常規最重要

在中歐商學院的畢業典禮上，許定波教授對過去的企業家做了總結。他表示，企業家的功能并不是讓社會的人認為自己做了好人，或者說做的事情是沒有爭議的，企業家最重要工作就是用社會的資源、生產要素去創造奇跡。許定波教授最后總結道，企業家就是要冒險、創新，中國需要有更多的人愿意冒險，愿意打破常規。

創造力是企業成功的基本要素，但是創造對很多人來說是很難的，因為人類的心智總是被外界環境所限制。事實上，創新并不一定要“跳出框框思考”，而是要學會“跳入新框框思考”。企業家不能墨守成規，要敢于嘗試，這樣才能激發出企業的創造力，打造真正的核心競爭力。

在生活中，人們為了解釋世界，通常將事物簡化。比如彩虹有幾種顏色？人們一定會回答說是七種。事實上，彩虹有幾千種顏色，但是為什么人們都會說是七種呢？因為“幾千種”不是一個好管理的數字，于是人們將它們簡化成可管理的七種。在商界，人們也習慣將很多事情簡化。比如市場細分只是一個概念上的分類，因為各分類之和并不等于整個市場；資產負債表也只是一個根據貨幣及會計準則建立的模型，并不等于實際的財務狀況。這些都是人類為了解釋復雜的事情而創造出來的模型、框架，這些并不是完美的現實，只是一種有效的假設。這些假設可以讓人去思考，并進行有效的工作。它們能幫助人去了解現實，讓事情變得容易做。從某種角度來說，這些模型、框架就是人們的思維框框，人們通過這些框框去了解現實的世界。很久之前，人們就開始意識到要“跳出框框思考”，從而發揮更大的創造力。但是人們關心的問題是，跳出舊框框后應該怎么做呢？空間如此之大，如何才能保證找到更好的方法呢？這就需要人們去尋找新框框。理想的做法是，人們要發展出更多的新框框，也就是說要用新的模型、方法去思考身邊的事物，去提升自己的創造力。

企業要想有更好的發展，管理者就必須學會尋找新框框，僅跳出舊的思維是不夠的。

法國一家香檳酒廠想要提高收入，為了實現這個目的，公司高管們開了三天的研討會。首先，管理者們被要求重新思考公司的業務，不能運用以往常見的詞匯，比如香檳、酒精、飲料等。他們最后得出一個結論：公司的主要業務是“幫助人們舉辦成功的聚會與慶祝活動”。當這一新的核心浮現后，管理者們就有了一個新的框架去思考公司未來發展的道路。在這種新的框架下，新奇的點子紛紛涌現，有些點子對消費者更具有吸引力并能提高業績。比如夏天的時候，香檳往往不夠冰。尤其是人們帶著香檳參加派對時，于是有人設計出一種很結實的塑料袋，里面不僅可以放一瓶香檳，而且還可以裝進足夠的冰塊。還有，在許多活動的場合，很多人被臨時要求上臺致辭，于是有人就印制了一本小冊子，教人們“如何草擬一篇演講”，并將小冊子附在酒瓶上。在這三天的頭腦風暴中，公司的管理者們圍繞著這種新的框框，創意的產生就變得很容易了。對于企業來說，尋找正確的“新框框”是要下一番功夫的，無論是公司的戰略規劃還是業務發展，公司都要采用一種流程，不斷地去尋找新的“框框”。

人的左右腦的功能是不同的，左腦的功能主要是選擇、分類、計劃與決定，但是對想象、聯想、拓展視野，右腦則更為關鍵。但是，右腦的工作需要組織，所以人們需要打破舊的“框框”，并尋找新的框框，借此去構造一個創新的空間。尤其是在如今競爭激烈的時期，當所有企業都注重未來的發展時，打破常規、跳進新的“框框”比任何事情都顯得迫切而重要。

2.想要突破，就要做勇于創新的開拓者

哈佛商學院教授理查德·達維尼與倫敦商學院教授加里·哈梅爾反對傳統的管理與刻板，主張打破常規，靈活進行管理。達維尼認為，商界正處在一個變化多端、充滿競爭的時代，每個企業都可能隨時面臨被淘汰的危險。哈梅爾表示，當今商界的危險是，競爭可能不會將你直接擊倒，但是他會慢慢吞噬你發展的機會，讓你變得無路可走。要想擺脫這種命運，管理者就必須拋棄舊的理念，如果管理者想要發揮自身的潛能，就必須像梵高、畢加索那樣對自己的思想進行創造性的變革，主動去打破舊的規則。

一個富有遠見、視野開闊的管理者是不會囿于傳統的，世界管理大師德魯克更是提醒人們：“當前的社會不是技術革命，也不是速度革命，而是一場思想上的革命——打破常規。”為什么要打破常規呢？哪些常規需要打破呢？對于企業來說，打破常規就是跳出“管、卡、壓”的傳統管理理念。任何一個管理者只要意識到世界上沒有一成不變的規則，就會更愿意舍棄傳統的思維方式。

當今的時代是個變幻莫測、讓人目不暇接的時代，美國3Com公司掌門人艾瑞克說過：“過去看重安全，現在看重承擔風險；過去看重穩定狀態，現在看重變化、發展；過去看重保護機會，現在看重創造機會；過去看重給員工發工資，現在看重讓員工成為企業的一份子……”變化是常態，企業家的思維也要隨之變化，否則企業就會落伍。任何企業管理理念，無論如何精心設計都不可能永遠適用，所以企業最好打破固有的傳統，開拓新的視野，為企業不斷地創造生存、發展的環境。

企業成功的關鍵在于企業成員能否最大限度地發揮自己的創造力。多數企業能夠打破常規，就是企業管理者能夠建立公司未來的清晰遠景，并思考如何創新，并擁有追求這些遠景的熱情，也就是執行行動。

通用電氣是世界上規模最大、最復雜的公司之一。通用電氣公司的建立主要是依靠愛迪生的專利，之后發展了一系列致力于發電、電力配送的業務，后來又在發電機、電線、照明、家用電器、飛機發動機、原子能等業務上有了發展。20世紀五十年代，通用電氣公司由于規模龐大，分化成100多個企業，而這些企業擴大后，又會分化成更小的企業。

長期以來，通用電氣公司一直面臨著機遇和挑戰，但是在杰克·韋爾奇接任后，通用電氣成為了一家增長性的公司。杰克·韋爾奇完成了一項公認的不可能完成的事情，這個成功源于他管理上的變革。杰克·韋爾奇是一個“離經叛道者”，但正是他“離經叛道”的變革，使得公司走向了輝煌。

哈佛商學院的一位教授在韋爾奇未就任CEO前，曾經幾次邀請過韋爾奇講學。在這位教授看來，杰克·韋爾奇具有顯而易見的領導品質，但是當他告訴學生們韋爾奇將要參加公司CEO的競職時，學生們都表示韋爾奇與通用電氣公司老套的CEO角色格格不入，這職位可能將由其他人出任。韋爾奇從不循規蹈矩，而學生們也正是喜歡他這點。但是對于他這種標新立異的人，那位教授與學生們都認為落選是自然的。所以1980年12月，杰克·韋爾奇當選CEO的消息令很多人都感到吃驚。但是對于這一結果，那位教授極其贊同，因為在他看來，通用公司挑選出了一位比其他候選人更能做出艱難革新的人。對于通用電氣來說，選擇CEO的關鍵在于是延續傳統還是進行革新。而這一次，通用公司挑選出“離經叛道”的杰克·韋爾奇出任CEO，可以說是給自己注入了強大的發展動力。

杰克·韋爾奇在就任CEO后就勾畫出了公司的遠景目標：“10年以后，我希望通用公司是一家獨一無二的，具有創新精神的企業……”他的這種思想無疑是具有遠見性的。如今的企業越來越需要不斷地面對難以預料的變化，從而進行調整，但要應對這種變化就需要不斷地進行變革。杰克·韋爾奇上任所做的第一件事情就是讓員工擺脫懈怠感，他通過一次演說表明了自己的想法：“大多數企業的管理者都注重企業的穩步發展，而忽略根本的變革。我的想法就是，企業應該跨出原有的界限，放開手腳去做。”在接下來的10年的變革中，通用公司無論從規模還是速度都驗證了他的這個想法。杰克·韋爾奇的“放開手腳”，并不是管理者用一些空話去重新定義策略目標，或者是用一些宏偉的目標代替一般的預測計劃。他真正要做的是激勵管理層不要用過去的成就或者當前的限制來認定企業的定位，而是要以發展的眼光去看待事情。也就是說，要調整心態與思維，讓組織打破常規，從傳統的模式中解放出來。

杰克·韋爾奇在管理上開創了很多方法，最為著名的就是“聚會”“手寫便條”。他懂得行動的價值，每周都會安排與自己的下屬共進午餐，也無數次向員工發出手寫的整潔的便條，所有這一切都讓員工感受到了他的影響力。尤其是那些小小的便條，它們能給人無比的親切感，形成無聲的鞭策與鼓勵。在人才管理上，杰克·韋爾奇的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個團隊中，必有20%的人是最好的，而70%的人是中庸的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人數是不斷更新、變化的。作為一個合格的管理者，就是要隨時掌握這20%與10%的人的信息，以便做出準確的獎懲措施——最好的人應該得到獎勵或者提升，最差的人就必須馬上離開。貝塔斯曼公司的董事長托馬斯·米德爾霍夫對杰克·韋爾奇評價道：“他的視野與勇氣，他的激勵能力、激發藝術，還有他的成功都使他成為世界企業管理者的楷模。”

在國際上，那些能夠持續創造大量價值的公司，通常都是持續地創新與開拓，因為這些因素都是相聯的。理論、事物與思想在不斷更新，在這種特殊的環境下，企業管理者一定要采用開拓的視野、創新的思路與理念。具體來說，創新思維可概括為以下幾種：

第一，觀念創新。觀念創新對企業管理創新是很關鍵的，企業要想追求創新，必須創新管理觀念。企業管理者需要不斷學習企業的管理新理念，多留意新的信息，放遠眼光，打破傳統觀念的束縛，將新思想融入到企業的管理系統中。

第二，方式創新。企業轉變思想意識，加大創新力度，不但要優化企業資源，創造出更多的經濟利益，還要注重彈性、和諧的管理理念，采用創新的方法，對員工的心理進行分析，激發員工的積極性。這樣，企業才能提升管理效率，增加利潤。

第三，企業制度的創新。企業制度包括領導制度、管理制度、運營制度等等。企業如果要保持活力，就必須加強企業制度的建設，努力創新企業制度，完成制度的改革。企業制度惟有與發展相適應，才能提升企業的管理水平，達到規范企業管理，實現現代化的管理模式。此外，企業需要不斷完善企業制度，惟有對企業制度進行創新，才能使企業的發展得到支持。所以，對于企業制度的創新，是需要管理者高度重視的。

總而言之，企業的發展之路就是創新之路，創新是企業發展建設的動力，有了創新，企業才會充滿活力與生機。創新可以讓企業具有真正的核心競爭力，有了競爭力，企業才能真正地在這個競爭激烈的社會站穩腳，才能擁有未來與發展。企業管理者只有將創新作為自己的方向盤，作為引領企業開拓未來的指南針，才能為企業指明發展的方向，帶領團隊在茫茫商海中找到企業的航標。這樣才能擁有一個最正確的航線，企業才能在創新的方略下走得更穩更遠。

3.商學院告訴你：棄眼前，謀長遠

哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾說：“21世紀，沒有危機感就是最大的危機。”這句話告訴所有的企業家要做到“居安思危謀長遠”。但是，世界上的大多數人都看不清這樣的道理，從而過分貪求眼前的利益。最終，過分的貪求只會成為埋葬未來的墳墓。只顧眼前利益，一定會導致事業以及人生的失敗。所以，一個人真正去用心做一件事的表現就是，不為眼前的得失計較，而是放眼未來，做長遠計劃。

能夠不被眼前利益所迷惑，將眼前利益放到長遠規劃之中，這就是智慧。“鼠目寸光”的人是無法成就大事的，因為他們只關注眼前的利益。只有那些眼光長遠的人，才能在未來的發展道路上有所作為。企業的發展重點在于經營，體現在利潤與效益上就是創造最大的價值。但是如果只盯在眼前的利益上，就不可能將利潤最大化。利潤來自市場，需要市場份額來取得，要想擴大市場份額，就必須投入成本，這肯定會影響眼前利益。但是如果只顧眼前利益，而不管市場份額，就不可能做到利益最大化。所以，只有心胸開闊，目光長遠，舍棄眼前利益，抓住市場份額，企業才能贏得發展，獲得最大的成功。

企業管理者，必須有遠見才能為企業謀得發展。所謂有遠見，就是必須對未來以及長遠事態有分析與規劃能力。如果不去做長遠規劃，那么眼前的利益最終也會丟掉。一個有智慧的管理者，即使在眼前失利的情況下，也會去研究企業的長遠發展，并會將眼前的利益放在未來的規劃之中。

19世紀，歐洲的羅斯柴爾德幾乎成為了財富的代名詞。羅斯柴爾德家族構建的金融帝國影響了整個歐洲，甚至整個世界，他們所取得的所有成就源于做事有遠見，善于把握眼前利益與長遠發展的微妙關系。當時，猶太族是備受歧視的，羅斯柴爾德要想取得成功，就必須接近掌握權力的領主。他借著與當地領主比黑森公爵相見的機會，將花高價收集的古錢幣以離奇的低價賣給公爵，同時還大力幫助公爵收集古錢幣，不遺余力地幫助公爵賺錢。長此以往，公爵與羅斯柴爾德成為了長期的合作伙伴。羅斯柴爾德這種“舍本大減價”的做法當時被很多人不理解，但是正是在這樣的情況下，羅斯柴爾德獲得了巨大的利益。這種將金錢與精力投注給某些大人物的做法，后來成為羅斯柴爾德的一種基本戰略。如果碰到了貴族、大金融家等具有巨大潛力的人物，他們就甘愿做出犧牲與之交往，為之提供服務，在建立起不可動搖的關系后，再從這些大權者身上獲得更大的利益。這種做法很快就見到了成效，當黑森公爵為逃避拿破侖的攻擊，而不得不離開法蘭克福時，留下了300萬英鎊交給羅斯柴爾德保管。這筆錢原本是英國政府給黑森部隊的錢，卻被黑森私自轉給了羅斯柴爾德。就是這筆巨款，讓羅斯柴爾德家族成為歐洲的第一個國際銀行家。拿破侖在第一次失敗后，羅斯柴爾德早將那300萬英鎊連本帶利地還給了黑森公爵。

放長線釣大魚，棄眼前利益，成就長遠未來，這就是猶太商人的生意秘訣。看一個人是否具有眼光，主要是看他能否抵制住眼前小利益的誘惑。每個企業所面對的最可怕的敵人，不是他的競爭對手，而是自己的眼前利益。很多時候，人們總會被眼前的利益所吸引，而忽視了更重要的事情，等到將事情做完之后才發現已經失去了很多的機會。大企業家之所以能夠經營好企業，是因為他們都具有大的視野與長遠的目標。所以，要想成功就要學會權衡眼前的利益與長遠的發展，懂得“棄眼前謀長遠”的道理；要想將企業發展壯大，管理者就要有戰略性的長遠眼光，要學會舍棄，這樣才能獲得長遠的大利。

每個人都有與眾不同的“視野”。有的人墨守成規，有的人急功近利，這些人鼠目寸光，缺少對未來的把握與規劃能力，做事只停留在當前。有理想的人，會考慮長遠發展，他們會找機會贏得最大的收獲。在商學院的管理課程中，教授們也總是給予諄諄告誡：企業管理者要擁有戰略性的眼光，不要被眼前的利益沖昏頭腦！

4.勇于突破界限，全力以赴創造未來

很多企業的高層管理者都有保守的傾向，當然這并不驚奇。因為他們能夠處于這么高的位置，就是因為企業過去的成就是由他們創造出來的，或者他們至少有顯著的貢獻。他們定下了游戲規則，在理論上或許能接受變革的重要性，但是情緒上卻渴望過去所建立的規則可以保持下去。同時，企業模式使高層管理者擁有權力讓制度保持下去，這更加強了他們的保守傾向。

然而，商學院的教授與管理顧問卻表示，管理者一心想要保持企業穩定發展的做法，往往會使狀況變得更糟。企業管理者應該向葛洛夫、丸田芳郎學習，在尊重過去并以之為基礎的前提下繼續發展，將過時的做法砍掉，讓企業能夠突破傳統、超越現狀，大步跨向不確定的未來。企業管理者除了要讓產品有明確的定位之外，還要勇于接受挑戰，不僅要將維持穩定的責任承擔起來，還要愿意讓企業處于不平衡的狀態，讓創新、機會可以不斷產生，并全力以赴地投入其中。

日本花王公司是在1890年由一個簡單的創意建立起來的，它主要是生產品質不亞于進口產品的肥皂，價格卻比進口產品低40%。花王公司的員工為公司想出了“清潔是社會繁榮的基礎”這么一個偉大的信念，而且一直奉行不渝。在幾十年里，花王公司不斷地發展，進行產品改良，逐漸建立起銷售網絡。在二戰后不久，花王公司開始模仿國際的技術與營銷策略，而后成為日本第一家生產洗衣精的公司。接下來，公司的產品項目又擴展到洗碗精等多種家用清潔劑，從而成為日本家庭清潔用品市場中的三大巨頭之一。

但是，花王公司直到1970年以后才開始超越競爭對手。同時，令人印象深刻的是，它將優利佛、寶潔這兩家剛進入日本市場的競爭對手打得落花流水。正是在這個階段，花王公司在丸田方郎博士的帶領下，奠定了穩定的管理哲學，那就是勇于突破界限、不斷創新。

丸田于1971年擔任公司總裁，他對佛學有很深的研究，這充分地體現在了他的管理風格上。而且，在進行自我介紹時，他總是先說自己是一個佛學家，然后才是花王的總裁。以這樣的管理哲學為基礎，丸田發展出與眾不同的管理理念。他堅持公司管理層不要將花王公司當成是清潔劑的生產商，而要將它作為一個教育機構。他一方面將企業塑造成教育機構，另一方面構建出資訊系統，讓管理者能夠掌握與處理大量的數據，借此創造出產品的附加值，并轉化成有用的知識。同時，他還支持以創造發明代替傳統上的模仿與產品升級的做法。

另外，丸田還一直持有這樣一種理念，就是知識的學習不應該以過去為基礎，而是應該以未來的需求出發。他還很擔心公司由于所取得的成績而自滿，因此要求管理層要忘記過去的成就，不要用過去的成績與別人做比較。他說：“不要讓過去的智慧成為自己的束縛，應該不斷地挑戰過去，讓自己始終保持新的活力。”他的這種富于創新的管理哲學，讓花王公司一直保持著技術創新與業務拓展的計劃，使得公司產品突破了原來清潔劑為主的范圍。在1980年以后，公司的產品跨入了一次性尿片與化妝品等。在上世紀八十年代末期，花王公司已經成為了那些領域的主導者。如今，花王公司所有的管理者都持有一種心態，就是要不斷地超越與突破，全力施展自己的能力，保持公司的競爭力。

花王公司的經驗告訴人們，真正的企業發展，光靠改良現狀是不夠的，還要有勇于打破常規、進行創新思維的能力。凡是能夠保持強大競爭力的企業，都是足以“一心二用”的，他們一方面會尊重與改良過去，另一方面還會不斷地突破過去，開拓出新的道路。

很多企業會出現“表現不佳，但卻比較滿足”的狀況，這就是由企業的自滿心態以及管理怯懦而導致的。企業為了保障過去的競爭優勢，通常會讓這些問題不斷出現。很多公司會將業務范圍規定得很明確，讓員工感到十分壓抑，而且只關注未來一年的業績表現，這種情況容易誤導企業的發展方向。

英特爾在創立時，就有一個遠大的目標，以半導體芯片存儲器代替過去以磁帶為核心的電腦存儲器。由于每一代的電腦存儲器的壽命往往都不到3年，英特爾發現，自己必須全力以赴與其他幾十家公司進行肉搏，才能成為全球最具創新速度、生產效率的存儲器生產商。時任英特爾CEO葛洛夫后來也發現，如果公司在定目標時將話說得太死，反而會限制員工創新的思維，而無法激勵士氣。20世紀八十年代起，日本的存儲器大量地進入美國市場，而且售價比美國生產商還要低，于是英特爾便費盡心力維持市場的占有率。而這種情況也使葛洛夫更進一步地看清事實：想要成為存儲器市場的主導者的念頭已經限制了公司更高的追求，只有擺脫這種限制，才能從這種惡性競爭中解脫出來。

英特爾最初將自己定位在存儲器市場，但是日本的存儲器公司已經登臺了。日本公司能夠讓消費者以低價購買到高品質的產品，這種價格戰很快讓英特爾面臨被擠出市場的危險。公司連續一年多虧損，人們甚至開始懷疑英特爾能否繼續生存下去，英特爾決策層因此圍繞是否放棄存儲器業務而展開了激烈的討論。在持續的爭論中，英特爾的經濟損失也持續增加。終于在1986年，葛洛夫決定不再將英特爾定位為存儲器生產商，而是微電腦公司。他要讓這個昔日的芯片巨人不再只是扮演配件的角色，而要讓它蛻變成為電腦世界的夢幻領袖。葛洛夫對此表示：“我們的公司是夢想的基地，我們修建它，并期待人們會走進來。”最初時，他將這個想法告訴整個團隊，希望成為電腦界最重要材料的供應者。雖然葛洛夫認為只有這樣的定位才能讓英特爾成為電腦世界的核心，但是決心很難下。因為在所有人心中，英特爾就等于存儲器。放棄了存儲器的身份，英特爾還算得上一個公司嗎？但葛洛夫卻力排眾議，頂住層層壓力，放棄了存儲器生產，將微處理器作為新的重點。對于一個辛苦經營存儲器生產商來說，做出這樣的決定是多么不易，但這也讓它找到了新的出路。不出10年的時間，英特爾所制造的奔騰芯片，果然達到了那樣的標準。

在科技發展與業界標準變化莫測的領域里，英特爾能夠突破界限、自我重生并做出正確的決策，主要是因為管理者愿意對公司現有的戰略提出挑戰，并能提醒企業不自滿于穩定的發展路線。

5.因循守舊，終會滅亡

沃爾頓商學院的課堂上，管理學教授說起了著名的青蛙實驗：一只生命力很強的青蛙被放進沸水中，它一下子就從水里跳了出來。而后這只青蛙被放進了冷水鍋中，并開始慢慢加熱，青蛙則在里面悠哉地游泳，毫無戒備。水溫慢慢升高，等到它意識到危險來臨時，已經失去了爆發力，最終難逃覆滅的命運。

同樣，對于企業來說，經營因循守舊，不思進取，最終也會像那只青蛙一樣，逃脫不了衰落的命運。企業的停滯源于人們安于現狀的心理，在市場競爭如此激烈的環境下，企業只有展望未來，主動迎接挑戰，才能在競爭中避免被淘汰。

在競爭激烈的今天，要想塑造一個強大的團隊，就必須開拓性的思維建立一個自由發揮的空間，一味地因循守舊的后果只有一個，那就是滅亡。只有開闊視野，敢于突破，擁有戰勝的信心與勇氣才能贏得勝利。發展的本質就是創新，整個人類發展的歷史就是一個不斷創新的過程，沒有創新就沒有人類的進步。因循守舊只會抱殘守缺，不斷開拓才能改變命運。企業不想被時代所淘汰，就要嚴格要求自己，爭取更多的挑戰機會。

一個企業的進步，就是一個不斷破舊立新的過程。古語說：“流水不腐，戶樞不蠹。”只有求新求變，才具有生命力。在日新月異的社會中，因循守舊就意味著失敗，只有不斷創新，才能產生新成果。

美國金融大亨保羅·蓋帝曾經說過：“墨守成規是創業與發展的絆腳石，真正成功的人留著叛逆的血。”這句話告訴人們，因循守舊即使取得成功，也不會有長久的發展。窮則變，變則通，通則久。

瑞士是舉世矚目的“鐘表王國”。日內瓦有著名的“花鐘”，伯爾尼有幾十米高的“鐘樓”。旅游紀念店擺放著各種各樣的表，電視廣告中出現次數最多的也是手表。人們都說在瑞士不用戴表，因為所有地方都有表。但是瑞士，曾經因為沒有創新，而差點失去了“鐘表王國”的桂冠。瑞士率先開發出石英表與液晶顯示表，但是因循守舊的瑞士人固守機械表傳統，沒有及時更新技術，所以在20世紀70年代，日本與香港的鐘表商抓住機遇，給瑞士鐘表業造成了強大的沖擊。這時，瑞士才意識到因循守舊的危害。80年代初，瑞士鐘表業開始整合，一致對外，推出“斯沃琪”時裝表。后來，“斯沃琪”成為了世界著名品牌，銷售出3億塊，創下了世界手腕表的紀錄。

企業管理是一門很深的學問。管理需要頭腦，需要技巧，更需要打破常規，出奇制勝。對于一個企業家來說，要有獨具一格的管理技巧、打破常規的勇氣才能在市場上立于不敗之地。相反，如果一個人一味地抱著舊的傳統不放，那么就永遠做不成“第一個吃螃蟹的人”。企業管理者應始終銘記：只有突破傳統，敢于不斷開拓，事業才會不斷前進。