08 第八資質(zhì)：共情心

每位領(lǐng)導(dǎo)者都期待企業(yè)的成長和個(gè)人的進(jìn)步，希望通過企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就。在企業(yè)走向成功的進(jìn)程中，確實(shí)離不開領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人業(yè)績。但如果他們將業(yè)績當(dāng)成財(cái)富加以獨(dú)占，很容易因此而疏遠(yuǎn)員工。很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此感到不解。

其實(shí)，究其原因，與領(lǐng)導(dǎo)者一樣，每位員工也期待在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，如果所有的成就都被領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)占，那員工自然會(huì)不愿與之共事。反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到所有的業(yè)績其實(shí)都離不開組織整體時(shí)，他們會(huì)在心理上拉近同下屬的距離。

《道德經(jīng)》中這樣談功績：“是以圣人處無為之事，行不言之教；萬物作而弗始，生而弗有，為而弗恃，功成而弗居。”

這段話的意思是指，領(lǐng)導(dǎo)者用“無為”的自然法則來對(duì)待事情，用非語言的教化來影響別人。這就像自然界對(duì)于萬物那樣，按照規(guī)律生長發(fā)展，自然界滋養(yǎng)萬物并不干涉，撫育萬物而不夸傲，成就了功勛卻不獨(dú)占。

想要看到企業(yè)業(yè)績不斷進(jìn)步，即使是老板，也不能將整個(gè)企業(yè)的資源和利益全部都占為己有。懂得如何分享的領(lǐng)導(dǎo)者無論是做人還是做事，都要懷著分享的心理去面對(duì)成績和利益，才有資格獲得他人的追隨。正如馬云所說：“我們需要雷鋒，但不能讓雷鋒穿補(bǔ)丁的衣服上街，讓員工跟你分享成功是很重要的。”當(dāng)能夠和領(lǐng)導(dǎo)分享的員工越來越多，意味著你回饋給他們的也越來越多，又何愁沒有員工繼續(xù)追隨你豎起的旗幟？

這其實(shí)就是共情心在發(fā)揮作用。共情心，也就是同理心，是一種設(shè)身處地體驗(yàn)他人處境，從而感受并理解他人情感的能力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)身處地為員工著想時(shí)，也就不會(huì)號(hào)召員工無償付出，而是懂得通過分享，使得自身與員工和企業(yè)一起共同成長。

企業(yè)的發(fā)展，是持續(xù)的過程。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)追求短期的利益，更要具備高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，把整個(gè)企業(yè)打造成為利益分享的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)屬于全體組織成員，與他們站在同一個(gè)舞臺(tái)上，他們才會(huì)與你一起奮斗。

1908年，福特汽車公司推出T型車，成為了當(dāng)時(shí)美國人最喜歡的汽車。之后的數(shù)年時(shí)間中，這款車銷量大增，福特公司的老總亨利·福特的個(gè)人財(cái)富也因此大增。

不過，亨利·福特想到的并非只有自己。他決定，讓所有福特的員工都能享受到企業(yè)發(fā)展帶來的利益。他主動(dòng)給年滿22周歲的工人增加了一倍的工資，年齡未滿22周歲的員工，如果有家眷需要撫養(yǎng)，也同樣能夠享受到這樣的待遇。到1914年，福特企業(yè)的員工已經(jīng)拿到了當(dāng)時(shí)美國制造業(yè)的頂級(jí)工資。福特卻突然在年底宣布又給員工上漲一倍的工資，其最低工資達(dá)到每天五美元，理由是整個(gè)企業(yè)利潤情況良好。福特認(rèn)為，自己并不是什么資本家，而是工人的領(lǐng)袖，他喜歡這種分享式的領(lǐng)導(dǎo)。

除了積極提供高薪水之外，在福特，工人們的勞動(dòng)權(quán)益也有極大保障。工廠里有一個(gè)專業(yè)的清潔團(tuán)隊(duì)，其中包括700個(gè)油漆工、玻璃清潔工和木匠，他們負(fù)責(zé)讓廠房中的每個(gè)角落都能清潔明亮，如同家中的廚房那樣干凈。這種清潔要求還體現(xiàn)在廠房空氣上，通過排氣系統(tǒng)，確保整個(gè)廠房每十二分鐘就更換一次空氣，所有生產(chǎn)所形成的煙氣都會(huì)被帶走，每個(gè)房間的溫度也都被調(diào)節(jié)到舒適的程度。

整個(gè)福特公司有兩千個(gè)基層管理者，但他們中間沒有一個(gè)人有權(quán)利解雇基層工人。在1919年，五萬多人的福特公司中，只有118個(gè)員工被解雇。另外，公司有一個(gè)專門的委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)調(diào)查工人和基層管理者之間的矛盾，如果有基層管理者經(jīng)常和工人發(fā)生矛盾，部門經(jīng)理就會(huì)將他們請(qǐng)到辦公室詢問原因，并提醒他們正視錯(cuò)誤。

對(duì)于這些分享政策，亨利·福特自己并不覺得有什么奇怪的。他告訴朋友說：“我并不是想要對(duì)工人的五個(gè)工作日付出六個(gè)工作日的工資，我也決不想做出那種既不經(jīng)濟(jì)又不可能的事情。我之所以這樣做，是因?yàn)楣と藗冊(cè)谖逄靸?nèi)就完成了六天的工作。”

正因?yàn)橛美娣窒淼姆绞絹硗七M(jìn)正能量的循環(huán)，福特公司在之后很長時(shí)間，始終在市場內(nèi)具有很強(qiáng)的競爭力。看起來，福特并沒有費(fèi)盡力氣去激發(fā)員工的積極性，但他卻在用分享的態(tài)度，始終“處無為之事，行無言之教”。

如果領(lǐng)導(dǎo)者都能夠像福特這樣，把自己看成員工領(lǐng)袖，他們就能夠通過持續(xù)不斷的回饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的同步增長。運(yùn)用下面的方法，領(lǐng)導(dǎo)者的共情心將會(huì)越來越成熟，其分享行為也會(huì)更有效果。

第一，積極分享信息。

領(lǐng)導(dǎo)者不愿分享信息的原因，除了對(duì)員工有戒備之心之外，更多源于其位于組織頂層而帶來的“高處不勝寒”效應(yīng)。不少中小企業(yè)老板總認(rèn)為自己創(chuàng)建了企業(yè)，而其他員工都是自己招聘進(jìn)來幫助管理企業(yè)、為企業(yè)提供價(jià)值的，自己同他們并非完全對(duì)等的主體。由于在潛意識(shí)中已經(jīng)為彼此角色劃出了界限，老板很難產(chǎn)生同員工主動(dòng)溝通的沖動(dòng)，信息的分享也就難以開始。當(dāng)交流的路徑被掐斷之后，其他的分享也就無從談起。

為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須開通和下屬之間信息溝通的渠道。在日常布置工作的過程中，需要和下屬圍繞企業(yè)相關(guān)信息隨時(shí)交談，獲得他們掌握的第一手資料；及時(shí)將下屬所關(guān)心的企業(yè)決策、目標(biāo)等事項(xiàng)公開化，讓員工能夠在工作進(jìn)行過程中了解必要信息，增強(qiáng)工作責(zé)任感，獲得明確的工作方向。

第二，適當(dāng)分享方法與經(jīng)驗(yàn)。

除了采用授權(quán)方式分享權(quán)力之外，領(lǐng)導(dǎo)者還要對(duì)那些最重要的下屬分享方法與經(jīng)驗(yàn)，這些信息相比單純的權(quán)力往往更有實(shí)際意義。

作為企業(yè)的核心人物，許多中小企業(yè)老板都有著白手起家征途中獲得的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，他們對(duì)于工作中的困難，有超過普通人的見解和處理方法。但另一方面，他們又容易形成保守的心態(tài)，擔(dān)心由于自己的主動(dòng)分享，而被員工所“偷師”，將來會(huì)成為不安定因素，導(dǎo)致員工離開企業(yè)成為競爭對(duì)手。

客觀來說，領(lǐng)導(dǎo)者有類似的擔(dān)心并非多余，而且十分必要。但另一方面，絕大多數(shù)員工在其工作崗位上所吸收到的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，轉(zhuǎn)化成工作能力之后，都會(huì)體現(xiàn)到組織中不同崗位、不同團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績中。因?yàn)檫@樣的收益，來承擔(dān)那種少數(shù)員工“背叛”之后的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者理性上完全可以接受的。更不用說，當(dāng)絕大多數(shù)員工切身體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)和幫助之后，會(huì)產(chǎn)生感激之情而不愿隨便離開組織。

需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的分享，并非是灌輸與替代，而是引導(dǎo)和幫助。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提問再回答的方式，將知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)滲透到員工的思維中。這樣的分享才是有現(xiàn)實(shí)意義的。

第三，樂于分享快樂而不是“賞賜”。

每當(dāng)那些明明拿著高薪的員工毅然跳槽而走，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)抱怨員工的無情無義，或者怪競爭對(duì)手太會(huì)挖墻腳。讓這些領(lǐng)導(dǎo)者感到匪夷所思的是，員工明明從企業(yè)的發(fā)展中分享了豐厚的薪酬，為什么還要選擇離開？其實(shí)，答案在于員工只分享到薪酬，卻并沒有分享到快樂。

人非草木孰能無情，員工固然希望用努力換來利益。但當(dāng)他們感到從企業(yè)得到的利益只是老板的賞賜或者交換，他們就不會(huì)對(duì)企業(yè)有太多歸屬感。如果其他選擇帶來的整體利益更高，他們就會(huì)果斷離開。

為此，企業(yè)家需要有積極的“分享快樂”心態(tài)。你應(yīng)該將企業(yè)整體所取得的業(yè)績，作為快樂而加以分享，以此激勵(lì)和吸引員工。例如，當(dāng)某個(gè)部門主管的項(xiàng)目在市場中擊敗競爭對(duì)手，或某一位員工的努力達(dá)到了企業(yè)所要求的業(yè)績和目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該和所有下屬積極分享成功的喜悅。因?yàn)槌煽冸x不開組織中的所有人，領(lǐng)導(dǎo)者有必要用積極心態(tài)去鼓勵(lì)他們，為自己和他人給出掌聲與微笑。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有了分享快樂的積極心態(tài)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)也會(huì)健康起來。