06 第六資質：合作心

古語有云：“得道者多助，失道者寡助。寡助之至，親戚釁之；多助之至，天下順之。”古人的智慧向我們揭示了亙古不變的道理：企業的壯大過程，就是領導者受到越來越多員工擁戴和幫助的過程。

企業內部，必須要建立類似于友情的真誠理解和相互信任，形成相互支持與和諧穩定的工作氛圍。當員工身處這樣的氛圍中，他們才會感到幸福和快樂，有了類似體驗的員工，才會創造出令人滿意的產品與服務。

領導者需要充分意識到，自己是企業氣氛的發源處。企業家怎樣看待員工，員工就會怎樣看待企業。因此你必須善待員工，從心底將員工看作自己的朋友，并能夠真心實意考慮到他們的利益。這樣，企業的氣氛會變得和睦如家，在“和”的氣氛中，運用“道”來經營企業。

在老子思想中，“和”與“道”幾乎是不可分開的，《道德經》一書中，“和”與“道”的共同出現有八九次之多。老子認為，“道”本身就是“和”，“和”是宇宙和世界的總體發展趨勢，自然也是人與人之間的關系的應有之道。但“和”并非固有的，它必然起源于“不和”，而解決了“不和”，矛盾得以消弭，企業中領導者和員工的關系才能更進一步親密，最終達成外人無法獲取的默契感。

歸根到底，“和”的思想就是企業中“以人為本”。企業需要盈利，但長期的盈利必須建立在和諧關系基礎上，尤其需要領導者和下屬的充分合作。為了實現這一點，領導者應真誠地合作，滿足彼此需求，打破相互隔閡。

1987年，舒爾茨剛剛收購星巴克公司時，公司只有11家門店。而現在，星巴克已經在全球咖啡行業占據了壟斷地位。之所以有如此迅猛的進步，是因為舒爾茨相信，公司的員工只有真正參與企業之中，才能向顧客提供優質的服務。因此，他在星巴克導入了股權計劃，所有員工都被稱為合伙人，除了健康保險、職業咨詢和帶薪假期之外，員工們還能獲得股票的優先購買權。這樣的組織文化將員工提升到了和股東合作的位置上，真正成為企業的掌控者。

除了制度的改變之外，舒爾茨在星巴克推行開放、參與型的領導風格。他和高管們形成的每一項提議和決策，都確保每個層次的員工都能充分了解其內容和意義。這樣，員工就會對決策內容產生充分的興趣，并積極參與到工作中來。為此，舒爾茨設計了不同的交流渠道，包括積極召開和參加會議，允許員工出謀劃策、溝通想法。例如，公司每季度定期召開一次會議，由舒爾茨親自在視頻中向員工介紹當季度的業績、新產品和店鋪等動向。隨后，管理人員還會現場向員工提出問題，作出回答。這樣的討論，讓整個公司氣氛融洽，猶如股東們在充分交換意見。

將自己定位為員工的合作者，讓舒爾茨贏得了員工的向心力。許多優秀的人才因此選擇了星巴克，這家公司因此在美國餐飲行業中保持著很低的離職率，公司的股票也從1992年上市之后至今攀升了兩倍多。

古代先賢孟子曾經說過：“民貴君輕。”在他的思想中，只有“君主”（領導者）愿意以合作的身份來和“民”共同努力協作，國家的振興才有希望，這樣的領導方針才能說是仁政。數千年后，德魯克也指出，管理的精髓就在于如何去邀請下屬共同參與對企業的管理。可見，無論是中國傳統領導文化，還是西方管理學的精髓，都以不同的形式表述過與下屬合作的重要性。

想要有正確的心態來看待和下屬合作，領導者需要有下面的認識和行動。

第一，不要輕視下屬的立場和意見。

以合作的心態來看待下屬，就要求領導者不擅自作出決定，而是能夠和相關的部門、小組或者員工進行討論，聽取他們的意見。

為了能和員工真正合作，領導者就不要過分自信，防止走上剛愎自用的極端。企業老板是企業中最用心的人，但依然需要通過激發所有員工的主人翁意識，進而促進企業發展。當下屬試圖提出看法和意見時，領導者要站在他們對企業的關心角度去分析，理解他們想要參與更多事務的積極性，進而吸收其意見和看法。這樣，員工潛在的單純積極性，會被領導者激發，凝聚成為員工之間、員工和管理者之間主動合作的熱情。

第二，克服合作阻礙。

不少領導者都曾經試圖和員工進行合作，但他們卻遭遇了拒絕甚至是背叛。那么，究竟有哪些阻礙導致了合作的失敗？

首先，領導者對企業、產品、顧客、行業乃至市場很容易產生過于外露的使命感。尤其是經歷了創業的領導者，喜歡將“我”和“企業”的概念混為一談。在員工看來，這種領導者個人的生活和事業幾乎沒有什么分界線，整個公司的員工角色似乎都是他們實現理想的棋子，這對形成合作是相當不利的。

其次，領導者有個人的價值觀，但下屬員工也有自己的價值觀。領導者不可能為某個下屬進行改變，而下屬如果沒有經過引導，也很難主動適應領導的處事風格。領導者不去改變，就只會看到企業利益的最大化，而員工們也只會注意到自己利益的最大化，這樣，雙方就很難投入到合作中。

再次，領導者在合作開始做出高姿態，但合作中途卻因為種種原因而畏首畏尾，不愿意繼續同員工站在一起。這樣，員工認定領導者的合作邀請是虛偽的，即使他們在表面上沒有異議，但背地里卻在等待機會進行補償或報復。對企業來說這是相當危險的。

想要真正與員工合作起來，領導必須要能同員工均衡利益，并始終堅持同樣的態度、遵守同樣的承諾。這樣，上述合作的阻礙才會得以消除。

第三，一對一溝通更有效。

不少企業的老總喜歡找整個部門或不同部門的員工開會討論，看上去有著很強的聚合性，但單純采用這種集體溝通的方式，并不利于建立合作互信的關系。相對來說，采取一對一的溝通，能夠更加靈活地調整好領導者自身心態，也可以相應地影響到員工。尤其需要注意的是，在網絡上或下班時間進行溝通，例如拜訪客戶的路途上，或者公司集體活動的過程中，抓住機會和重點員工一對一交流溝通，彼此之間就很容易找到共同點，進而打造出上下級合作的基礎。