- 華為執行力(第二版)
- 鐘金
- 1640字
- 2019-11-18 14:45:44
穿上一雙“美國鞋”
現代社會,知識和技術總是在快速地更新中,只要你稍有停頓,就可能與別人拉開很大的差距。世界500強企業就流傳著這樣一條知識折舊定律:“一年不學習,你所擁有的全部知識就會折舊80%。”你今天懂的東西,到明天早晨就過時了。現在有關這個世界的絕大多數觀念,也許在不到兩年的時間里,將成為永遠的過去。
因此,這些企業的員工一直以來都有一個共識:要想讓自己處于領先地位,就要跟上時代的腳步,讓自己不斷地進步。然而,如何才能跟上時代的腳步?不少人的想法是不斷地學習以達到自我優化的目的,主動學習、努力學習,盡力跟上別人的腳步。這種努力的精神的確值得提倡,但是并不能保證讓你掌握最先進的知識和技術,而且很有可能會走彎路。
任正非意識到這一點,他曾自我反思說:“過去我們對如何提高企業核心競爭力有誤解,太強調自主知識產權的重要性,什么事情都要自己做才好。這是一種錯誤的觀念,因為它沒有從業務的角度去考慮提高我們的核心競爭力。知識產權倒是自主了,但是自己做出來的東西總趕不上市場的時間,質量和競爭力也很差,這種自主知識產權有什么用呢?”
那么,有什么辦法可以讓華為走“捷徑”呢?任正非想到了一點:買一雙“美國鞋”,向西方大公司學習管理經驗,可以讓自己少走彎路。
在《活下去是企業的硬道理》中,任正非闡述了他在直接引進外部資源這個問題上的觀點。任正非說:“華為公司從一個小公司發展過來,是在中國發展起來的,外部資源不像美國那樣豐富,發展是憑著感覺走,缺乏理性、科學和規律。因此,要借助美國的經驗和方法,借用外腦。”
1997年年底,任正非一行來到美國,這一次并不是旅游散心,而是訪問了包括思科、IBM、惠普和貝爾實驗室在內的幾家享譽全球的美國公司,希望引進這些公司國際級的管理體系。這次美國之行,任正非特意了解了IBM的產品開發模式、供應鏈管理模型等。最后,華為決定與IBM合作,高價聘請數十位IBM的專家幫助華為進行一次大規模、全方位的管理改革。
美國之行奠定了華為引進國際級管理體系的基礎,任正非解釋道:“我們只有認真地向這些大公司學習,才會使自己少走彎路、少交學費。IBM的經驗是他們付出數十億美元的代價總結出來的,他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
1998年8月,華為正式與IBM公司啟動了“IT策略與規劃”項目,開始規劃華為在未來3~5年內須開展的業務變革和IT項目,包括IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)、IT系統重整、財務四統一等8個項目。除此之外,華為還從著名的人力資源公司HAY集團引進了“職位與薪酬體系”,并將英國國家職業資格管理體系(NVQ)引入企業職業資格管理體系等。華為的整個企業管理運作層大規模、全方位的變革運動開始了。
對于這種技術“拿來主義”,任正非肯定了它對華為的意義。對此,任正非說過這樣一番話:
至今為止(2005年),華為沒有一項原創性的產品發明,主要是在西方公司成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力上的提升,更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步,與國外競爭對手幾十年,甚至上百年的積累相比還存在很大的差距;對于我們所缺少的核心技術,華為都會通過購買的方式和支付專利許可費的方式,實現產品的國際市場準入,并在競爭的市場上逐步求得生存,這比繞開這些專利采取其他方法實現的成本要低得多,由于我們支付了費用,也實現了與西方公司的和平相處。
事實上,華為在產品的工程實現技術方面經常遇到瓶頸,包括算法、散熱技術、工藝技術、能源、節能燈等方面出現的問題都曾是公司發展的障礙。為了解決這些問題,華為不能全靠自主研發,否則市場機會早就沒有了,只能采用直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先的地位。
然而,正如哈佛大學教授約翰·科特在《變革之心》一書中所說:“變革最大的阻力就是組織內部原有的觀念。”當時的華為集中了中國IT領域近萬名優秀人才,這些人才的腦子里充滿了各種各樣的想法,甚至還有許多質疑。
任正非意識到,在新的知識和技術面前,華為人要敢于否定自己的弊端并主動吸收別人的優點,“削足適履”才能讓自己有所突破。